Gestión de riesgos

Su empresa es demasiado reacia al riesgo

Astraed

01 mar. 2020 — 17 min read

En teoría, las empresas crean valor para las partes interesadas mediante inversiones arriesgadas. Sin embargo, en la práctica, los directivos de las grandes empresas anulan rutinariamente las ideas arriesgadas en favor de mejoras marginales, la reducción de costes y las inversiones «seguras».

¿Por qué los directivos de las grandes organizaciones jerárquicas son tan reacios al riesgo? Los incentivos corporativos y los procesos de control disuaden activamente a los directivos de correr riesgos. Mientras que los directores ejecutivos consideran cada inversión en el contexto de una cartera mayor, los gestores básicamente apuestan sus carreras por cada inversión que realizan, incluso si los resultados son insignificantes para la empresa en su conjunto.

Este artículo explica cómo funciona la aversión a las pérdidas, presenta un análisis del valor que dejan sobre la mesa las actitudes de los gestores ante el riesgo de inversión y ofrece sugerencias para cambiar las prácticas y los sistemas.

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Resumen de la idea

El problema

La causa

La mayoría de los directivos de las grandes organizaciones son significativamente más reacios al riesgo que los directores ejecutivos, que consideran cada inversión en el contexto de una cartera mayor.

Un nuevo enfoque

En teoría, se supone que las empresas deben crear valor para las partes interesadas realizando inversiones arriesgadas. Y mientras ningún fracaso hunda a la empresa, esas inversiones pueden ser bastante grandes. No importará si un porcentaje significativo de ellos fracasa, siempre y cuando el éxito de otras apuestas lo compense, lo que suele ocurrir. Es un enfoque de la inversión respaldado por la teoría económica que se remonta a la obra de la década de 1950 del premio Nobel Harry Markowitz sobre la optimización de carteras. Sin embargo, en la práctica actual, los ejecutivos de las grandes empresas se muestran reacios a proponer y abogar por proyectos arriesgados. Aplastan las nuevas ideas en favor de mejoras marginales, la reducción de costes y las inversiones «seguras». Los estudios de investigación de hace mucho tiempo establecieron este patrón. En un artículo clásico de HBR, por ejemplo, el profesor de la Universidad de Syracuse, Ralph O. Swalm, presentó los resultados de un notable estudio sobre las actitudes de riesgo entre 100 ejecutivos. Llegó a la conclusión de que los hallazgos «no muestran a las personas que asumen riesgos de las que tanto oímos hablar en el folclore industrial. Representan a los responsables de la toma de decisiones poco dispuestos a asumir lo que, para la empresa, parecen riesgos bastante atractivos». Nuestras investigaciones confirman que este patrón persiste. En este artículo, examinamos el fenómeno de la aversión y la evitación del riesgo y demostramos cómo los incentivos corporativos y las prácticas de toma de decisiones agravan el problema. Presentamos un análisis del valor que los ejecutivos dejan sobre la mesa como resultado y ofrecemos sugerencias para mitigar el sesgo hacia las inversiones de bajo riesgo. ## La psicología de la aversión a las pérdidas Los economistas y los psicólogos saben desde hace tiempo que los responsables de la toma de decisiones tienden a dar más importancia a las pérdidas económicas que podrían resultar de sus decisiones que a las posibles ganancias equivalentes. En 1979, Daniel Kahneman (coautor de este artículo) y el fallecido Amos Tversky llevaron ese concepto a la vanguardia de la práctica de la dirección. (Su trabajo pionero en la economía del comportamiento le valió a Kahneman el Premio Nobel de Economía en 2002). Decenas de estudios y experimentos empíricos han demostrado aún más la prevalencia de la aversión a las pérdidas y han identificado sus características clave. En una encuesta global de McKinsey de 2012, por ejemplo, dos de nosotros (Koller y Lovallo) presentamos el siguiente escenario a 1500 directivos: están considerando una inversión de 100 millones de dólares que tiene alguna probabilidad de devolver, en valor actual, 400 millones de dólares en tres años. También tiene algunas probabilidades de perder toda la inversión en el primer año. ¿Cuál es la probabilidad más alta de pérdida que toleraría y aun así continuar con la inversión? Un gestor neutral en cuanto al riesgo estaría dispuesto a aceptar un 75% de probabilidades de perder y un 25% de probabilidades de ganar; un cuarto de 400 millones de dólares son 100 millones de dólares, que es la inversión inicial, por lo que un 25% de probabilidades de ganancia crea un valor cero neutral en cuanto al riesgo. Sin embargo, la mayoría de los directivos encuestados demostraron una aversión extrema a las pérdidas. Estaban dispuestos a aceptar solo un 18% de probabilidades de perder, muy inferior a la respuesta neutral en cuanto al riesgo, del 75%. De hecho, solo el 9% de ellos estaban dispuestos a aceptar un 40% o más de probabilidades de perder. ![](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/01/R2002H_BOOTH_A.jpg) © Tim Booth/Stocksy United Es más, el tamaño de la inversión hizo poca diferencia en cuanto al grado de aversión a las pérdidas. Cuando el importe de la inversión inicial se redujo a 10 millones de dólares, con una posible ganancia de 40 millones de dólares, los directivos se mostraron igual de cautelosos: de media, no realizarían la inversión si la probabilidad de perder superara el 19%. Y una vez más, solo el 9% estaba dispuesto a aceptar un riesgo de pérdida superior al 40%. Esta indiferencia ante el tamaño de la inversión parece perversa, ya que es poco probable que una inversión relativamente pequeña represente una amenaza existencial para la empresa y, por lo tanto, debería dar a los directivos la posibilidad de asumir más riesgos. ¿Por qué los directivos de las grandes organizaciones jerárquicas son tan reacios al riesgo? La conclusión provisional de Swalm fue que los incentivos corporativos y los procesos de control desalientan activamente a los directivos de asumir riesgos, conclusión que consideró respaldada cuando los directivos a los que entrevistó reconocieron que, si bien su aversión al riesgo era mala para sus empresas, era buena para sus carreras. Compartimos su opinión. Los directores ejecutivos son evaluados en función de su desempeño a largo plazo, pero los directivos de los niveles inferiores básicamente apuestan sus carreras por cada decisión que toman, incluso si los resultados son insignificantes para la empresa en su conjunto. Tenga en cuenta cómo se toman la mayoría de las decisiones de inversión. Un equipo con una idea para una inversión elabora un argumento de negocio para el proyecto, que luego se presenta a un comité de proyectos de capital compuesto por los altos directivos de la unidad. Los impulsores del proyecto explican cómo se alinea con la estrategia de la empresa y ofrecen modelos financieros que evalúan el valor que generará para los accionistas. El comité toma una decisión en función de si considera plausibles los modelos financieros y sus hipótesis subyacentes. Ahora considere el hecho de que este comité probablemente evalúe relativamente pocas propuestas de inversión. Por lo tanto, no es improbable que si permitiera una mayor probabilidad de quiebra para sus inversiones, pocas o ninguna de sus decisiones en un período de tiempo determinado acabara con éxito. Los directivos que tomen las decisiones rendirían cuentas por esos resultados y su reputación (posiblemente incluso su trabajo) estaría en riesgo. Para todas las inversiones, excepto las más importantes, las consecuencias del fracaso del proyecto serían mucho mayores para los directores que para la empresa en su conjunto. Si esto es cierto, esperaríamos que los altos ejecutivos estuvieran más dispuestos a invertir en proyectos pequeños que los directivos de nivel inferior. Y parece que ese es el caso. En un taller reciente, el premio Nobel Richard Thaler preguntó a 22 directores de revistas propiedad de una gran editorial si aceptarían una hipotética inversión del 50 al 50 por ciento que pagaría 2 millones de dólares a la compañía madre si tenía éxito o perdería 1 millón de dólares si no lo lograba. Solo tres dijeron que aceptarían la inversión; el resto se negó. Por el contrario, el CEO «quería que se aceptaran todas»; tenía una visión más amplia de las posibilidades y los riesgos y se dio cuenta de que, cuando las inversiones se agrupaban, el perfil de riesgo era mucho más atractivo. ## El valor que queda sobre la mesa En teoría económica, a menos que una inversión fallida provoque dificultades financieras o una quiebra, las empresas deberían aspirar a ser neutrales en cuanto al riesgo, ya que los inversores pueden diversificar el riesgo entre las empresas. La pura neutralidad del riesgo no es realista, por supuesto, ni siquiera para los directores ejecutivos. Como el resto de nosotros, no quieren perder su trabajo por una inversión mala y muy grande. Pero en el caso de las inversiones que no amenazan la viabilidad de la empresa, los directores ejecutivos tienden a ser (como descubrió Thaler) relativamente neutrales en cuanto al riesgo, no solo porque tienen en cuenta el tamaño de las inversiones en relación con los recursos de la empresa, sino también porque reconocen que el riesgo general de una cartera diversificada es inferior al riesgo medio de los proyectos individuales. Lamentablemente, como hemos demostrado, las empresas suelen renunciar a las inversiones inteligentes debido a la aversión de los directivos al riesgo. Supongamos que cada una de las 20 líneas de productos de su empresa tiene la oportunidad de invertir 10 millones de dólares con un 50% de probabilidades de recibir 30 millones de dólares y un 50% de probabilidades de perder todos los 10 millones de dólares. En otras palabras, cada inversión tiene un valor esperado de 5 millones de dólares: (ganancia bruta de 30 millones de dólares × 50%) + (pérdida bruta de 0 millones de dólares × 50%) − inversión inicial de 10 millones de dólares. Según el proceso de inversión típico, es probable que cada director de unidad deje pasar la oportunidad a pesar del valor esperado positivo, ya que no está dispuesto a asumir un riesgo del 50% ni al dolor de perder 10 millones de dólares. Desde la perspectiva de la empresa, es un resultado profundamente disfuncional. Si los tipos de riesgo de todas las inversiones no están correlacionados, la simple matemática de la probabilidad (aplicar tablas de probabilidad estándar) le dirá rápidamente que solo hay un 6% de probabilidades de que la empresa en su conjunto pierda dinero. Además, hay un 41% de probabilidades de ganar más de 100 millones de dólares (tras deducir la inversión de 200 millones de dólares) y un 75% de probabilidades de ganar al menos 40 millones de dólares. Esto no es solo teoría. Una empresa de tecnología a la que asesoramos llevó a cabo una agregación de todos sus proyectos y sus riesgos. En primer lugar, utilizando la desviación estándar de la rentabilidad esperada, los ejecutivos estimaron el valor esperado de cada propuesta de proyecto y los riesgos asociados a cada una de ellas. Luego crearon carteras de proyectos e identificaron las combinaciones de proyectos que ofrecerían el mejor equilibrio entre riesgo y rentabilidad. Los ejecutivos pudieron darse cuenta de que las carteras en general tenían rentabilidades más altas que la mayoría de los proyectos considerados de «bajo riesgo» y un riesgo mucho menor que la mayoría de los proyectos, con la misma rentabilidad más alta que la cartera general. Adoptar un enfoque de cartera le permite aceptar proyectos de alto riesgo y alta rentabilidad que, de otro modo, podría rechazar proyectos de bajo riesgo y baja rentabilidad que, de otro modo, podría aceptar. Al separar las decisiones de la ejecución, puede personalizar los incentivos de forma adecuada. Entonces, ¿cuánto dinero queda sobre la mesa debido a la aversión al riesgo de los directivos? Supongamos que el nivel de riesgo adecuado para una empresa es la preferencia de riesgo del CEO. La diferencia de valor entre las elecciones que el CEO preferiría y las que realmente toman los directivos es un impuesto oculto que grava a la empresa; lo llamamos impuesto a la aversión al riesgo o RAT. Las empresas pueden estimar fácilmente su RAT realizando una encuesta, como la de Thaler, sobre la tolerancia al riesgo del CEO y de los directivos en varios niveles y unidades. Para una empresa de alto rendimiento con la que trabajamos, evaluamos todas las inversiones realizadas en un año determinado y calculamos que su RAT era del 32%. Deje que eso se asiente un momento. Esta empresa podría haber mejorado su rendimiento en casi un tercio simplemente eliminando su propia RAT autoimpuesta. No necesitaba desarrollar nuevas e interesantes oportunidades, vender una división o reorganizar la dirección; solo necesitaba tomar decisiones de inversión de acuerdo con la tolerancia al riesgo del CEO y no con la de los directivos subalternos. ## Crear un sistema de inversiones agregadas ¿Cómo cambiamos las prácticas e incentivos en torno a las decisiones de inversión para que los gestores se vuelvan menos reacios al riesgo? Para decirlo sin rodeos, ¿cómo nos aseguramos de que los directivos no tomen decisiones en función de las consecuencias personales (o locales) en caso de que sus inversiones fracasen? ### Tome decisiones arriesgadas en tandas. El primer paso es establecer un proceso en el que los proyectos se evalúen simultáneamente con otros en función de su valor y riesgo colectivos. Lo ideal sería que una empresa aplicara un modelo de optimización de carteras que incorporara las correlaciones de riesgo en todos los posibles proyectos de inversión, como hizo la empresa de tecnología que hemos citado anteriormente. Este enfoque identificaría la cartera menos riesgosa para una tasa objetivo general de rentabilidad y riesgo, dadas las oportunidades de inversión disponibles. Un enfoque más sencillo consiste en clasificar todos los proyectos de la empresa en función de su valor actual neto (VAN) esperado o alguna versión del mismo, como el PV/I (valor actual dividido por la inversión). La PV/I es una medida de rentabilidad común que conocerán la mayoría de los directivos, independientemente de la unidad de negocio a la que pertenezcan. Así es como podría funcionar el enfoque. Supongamos que una empresa tiene cinco unidades de negocio, cada una con 10 proyectos que necesitan inversión, para un total de 50 proyectos. Cada unidad propone sus 10 proyectos y presenta una evaluación de riesgos cuidadosa y una serie de posibles resultados. A continuación, el personal corporativo clasifica los proyectos de la empresa del mayor al menor en términos de valor esperado, sin tener en cuenta el riesgo. Aceptan proyectos, empezando por el proyecto que genere más valor y continuando por la lista, sumando los importes de inversión necesarios. Cuando se alcance el importe máximo de gastos con el que la empresa se sienta cómoda, se rechazan todos los proyectos que queden en la lista, independientemente de la unidad de negocio a la que pertenezcan. A continuación, el personal corporativo examina el perfil de riesgo general de los proyectos aceptados. Si los tipos de riesgo de los proyectos no están correlacionados en gran medida, el riesgo general de la cartera será inferior a los riesgos asociados a casi todos los proyectos individuales. Si el riesgo de ciertos proyectos está correlacionado, lo que aumenta el riesgo general de la cartera, el personal corporativo puede cambiar proyectos menos correlacionados de las demás opciones de la lista. Es muy posible que este proceso de selección se traduzca en una asignación desigual de las inversiones. Una unidad de negocio puede tener ocho proyectos aprobados, mientras que otra puede tener solo dos aprobados. Esa información es útil por derecho propio: si una unidad se encuentra normalmente sin proyectos en la lista, eso podría indicar que le iría mejor como parte de otra empresa o que su estrategia debería restringirse para centrarse en generar efectivo en lugar de perseguir el crecimiento a través de nuevos proyectos. La clasificación debería hacerse como mínimo una vez al año y preferiblemente con más frecuencia, según la duración de los proyectos. Una empresa que conocemos toma la mayoría de sus decisiones de inversión durante las semanas determinadas del año, por lo que evalúa las carteras con regularidad. Si los proyectos necesitan decisiones fuera del ciclo normal, el personal corporativo puede mostrar el impacto que tiene en la cartera general su adición. Se podría argumentar que la clasificación o la optimización anual imponen cierta rigidez a la organización o impiden que los directivos reaccionen rápidamente ante las nuevas oportunidades o información. Puede que eso sea cierto en algunos casos, pero muchas empresas han encontrado soluciones alternativas. Algunos crean reservas para financiar iniciativas inesperadas. Otros requieren una selección gradual: si las circunstancias cambian o los proyectos no cumplen con los hitos predeterminados, los fondos que se les asignan durante el proceso anual se destinan a otra parte. Los incentivos y procesos corporativos disuaden activamente a los directivos de correr riesgos. Las grandes empresas multimillonarias con muchos más de 50 proyectos en unidades no homogéneas pueden modificar fácilmente el enfoque para gestionar la complejidad añadida. Supongamos que una empresa tiene 25 unidades de negocio y la mayoría de los proyectos son relativamente pequeños. Podría asignar recursos a las unidades de negocio en lugar de a los proyectos. Cada unidad presentaría varios tramos de oportunidades de inversión, cada uno de los cuales reflejaría un objetivo de inversión diferente. Por ejemplo, una unidad podría solicitar un tramo de 200 millones de dólares solo para «mantener las luces encendidas», un segundo tramo de 150 millones de dólares para mantener la cuota de mercado y el crecimiento, y un tercer tramo podría proporcionar 100 millones de dólares para nuevos productos o servicios o para mejoras en el servicio de atención al cliente. Cada tramo tendría un valor y un perfil de riesgo estimados. Se clasificarían en toda la empresa y algunas unidades recibirían los tres tramos, otras dos, uno o ninguno. Las empresas también podrían adoptar un enfoque híbrido que combine las asignaciones a las unidades de negocio y los proyectos estratégicos fundamentales (especialmente los nuevos proyectos que aborden posibles grandes amenazas u oportunidades, para los que podría tener sentido cierto grado de aversión al riesgo). Los proyectos estratégicos, pertenecieran o no a una unidad en particular, se incluirían junto con la clasificación de los tramos de las unidades de negocio. Este enfoque garantiza que los proyectos fundamentales llamen la atención de los líderes corporativos y que su financiación se tenga en cuenta en un contexto corporativo. Una forma de distinguir entre proyectos normales y estratégicos es hacer que el CFO, de acuerdo con el CEO, determine el tamaño del proyecto por debajo del cual el objetivo es la neutralidad del riesgo. Los proyectos de tamaño superior al designado se considerarían estratégicos. Por supuesto, la simple introducción de procesos por lotes no basta para contrarrestar por completo la aversión a las pérdidas. Para que el personal corporativo y los ejecutivos tomen buenas decisiones, necesitan información de alta calidad de las unidades sobre las perspectivas y los riesgos de las oportunidades de inversión. Es especialmente importante entender los tipos de riesgo, ya que los ejecutivos tratarán de minimizar la correlación de riesgos entre los proyectos individuales de una cartera. ### Saque a la luz el riesgo. Según nuestra experiencia, pocos equipos de proyectos realizan evaluaciones de riesgos explícitas. Por lo general, presentan un proyecto a la dirección con un conjunto de proyecciones de flujo de caja. Puede que incluyan casos al alza y a la baja, pero no se mostrará nada demasiado drástico y las devoluciones se acercarán a la hipótesis base. La idea es vender el proyecto a la dirección, y hablar demasiado sobre el riesgo podría asustar a los caballos. En una empresa a la que asesoramos, el equipo corporativo había realizado una sofisticada evaluación de riesgos de Montecarlo en una serie de proyectos, lo que daba la impresión de que era transparente a la hora de hablar del riesgo. Sin embargo, cuando analizamos detenidamente la producción de Montecarlo, nos dimos cuenta de que, en todos los casos, la probabilidad reportada de un VAN negativo era cero. Recomendamos que las empresas consideren cuatro o incluso cinco escenarios para comprender bien los riesgos. También deberían abandonar la práctica de presentar una hipótesis base y opciones al alza o a la baja, ya que la hipótesis base puede considerarse con demasiada facilidad la opción por defecto o la más probable, por lo que no se presta suficiente atención a los demás escenarios. Un número par de escenarios es útil, ya que reduce las probabilidades de que la mayúscula intermedia aparezca por defecto. El primer paso de la evaluación del riesgo consiste en estimar las probabilidades generales de cada resultado. Los ejecutivos suelen mostrarse reacios a hacerlo, porque la asignación de probabilidades puede parecer imprecisa o subjetiva, pero las probabilidades subjetivas son mejores que ninguna. Y lo harán mejor con la experiencia. Suele ser útil hacer que varios ejecutivos asignen probabilidades, especialmente los que no abogan por el proyecto. Tendrán menos en juego, puede que sean más objetivos y que tengan un conjunto más amplio de experiencias. Cuando muchos ejecutivos asignan probabilidades, el rango de resultados tiende a ser más extremo, lo que puede ayudar a iniciar conversaciones útiles. Y, por supuesto, el impulsor del proyecto no debería ser responsable de decidir qué probabilidad es precisa; eso es una receta para el desastre. ![](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/01/R2002H_BOOTH_B.jpg) © Tim Booth/Stocksy United En una gran empresa que conocemos con horizontes temporales amplios, un equipo de ciencia de la toma de decisiones elaboró previsiones para los directores de las unidades de negocio, cuya compensación se basaba en parte en la cantidad de capital que invertían en proyectos. ¿Adivina qué? El equipo siempre se dejaba «guiar» (por los jefes de las unidades, que tenían la máxima autoridad sobre las previsiones) para revisar sus proyecciones al alza, lo que significaba que se aprobaban más proyectos. Este fenómeno no es infrecuente. A continuación, los equipos deben identificar explícitamente los factores de riesgo críticos que influyen en los resultados. Si un equipo invirtiera en una planta de procesos pionera, por ejemplo, tendría que tener en cuenta el riesgo de precio del producto, el riesgo ambiental, el riesgo tecnológico, el riesgo cambiario y, por supuesto, el riesgo de ejecución. Vale la pena mencionar esto último, porque la mayoría de las empresas no tienen en cuenta explícitamente el riesgo de ejecución, es decir, el error humano por parte de los directores que llevan a cabo el proyecto, como la lentitud en la toma de decisiones que lleva al incumplimiento de los plazos. Sin duda, la ejecución es controlable y se puede hacer que las personas rindan cuentas por ello, razón por la que muchas empresas no la consideran explícitamente un factor de riesgo. Pero ninguna organización está libre de errores humanos, por lo que es importante tenerlos en cuenta. Si no lo hace desde el principio, es probable que, tras un fracaso, recaiga más culpa de la justificada en la ejecución. Cuando los riesgos se especifican de antemano y todo el equipo los acepta, los ejecutivos pueden identificar mejor las causas del fracaso (y del éxito) del proyecto. Pueden determinar más fácilmente si una decisión de inversión fue buena o mala, independientemente del resultado, lo que a su vez facilita la asunción de riesgos desde el principio. Es importante no penalizar los malos resultados, solo las malas decisiones. Confundir las dos cosas es una gran parte de lo que hace que los directivos sean reacios al riesgo, lo que nos lleva al siguiente punto. ### Haga que el riesgo sea menos personal. El último paso para reducir la aversión al riesgo es reducir el riesgo personal de los empleados al proponer proyectos innovadores. La forma más sencilla de hacerlo es recompensar a las personas cuyos proyectos hayan sido aprobados por la alta dirección, independientemente del resultado final del proyecto. Un enfoque más sofisticado y preferible consiste en disociar la decisión de continuar con el proyecto de su ejecución. Según este enfoque, si una nueva planta no obtiene una rentabilidad adecuada porque la demanda es inferior a la esperada, el fracaso se atribuye a la decisión de construir la planta. Si la planta fracasa porque el líder del proyecto cometió errores de construcción que se tradujeron en un aumento de los costes, el fallo se atribuye a la ejecución. Al separar la decisión de la ejecución, puede asignar responsabilidades a diferentes personas y personalizar los incentivos en consecuencia. La responsabilidad por las decisiones puede atribuirse a los altos ejecutivos o a los miembros de un comité de inversiones, que tienen un incentivo para maximizar el valor de la cartera sin preocuparse demasiado por el riesgo de un solo proyecto. Los riesgos de ejecución, como el coste y el tiempo que implica poner en marcha una planta, se pueden asignar a la líder del proyecto, cuyos riesgos están en su mayoría bajo su control. Descubrimos que también ayuda tener en cuenta plazos más largos a la hora de evaluar el desempeño en la toma de decisiones. Los gerentes suelen tener muy pocos proyectos en un año determinado como para que uno solo se evalúe con precisión o incluso de manera justa. Un banco de inversiones que conocemos eleva la responsabilidad de los proyectos en la jerarquía, de modo que los altos ejecutivos son responsables de muchos proyectos en un solo año. Las bonificaciones de esos ejecutivos varían mucho de un año a otro, según el rendimiento de sus carteras de proyectos. Las bonificaciones de los directivos, por el contrario, se basan en el rendimiento de los varios equipos en los que participan y se extienden a lo largo de tres años. Cuanto más largo sea el plazo, los fracasos se compensarán con éxitos, de modo que las sanciones para los directores con proyectos con un rendimiento deficiente son menos severas. Reconocer la inevitabilidad de los fracasos (o celebrarlos) es otra práctica que permite una cultura de asunción de riesgos. W.L. Gore, por ejemplo, entrega trofeos de «Sharp Shooter» a los directores ajenos al desarrollo de productos que acaban con los proyectos al identificar posibles inconvenientes que el equipo de proyecto pasó por alto. A continuación, el equipo del proyecto escribe lo que ha aprendido de la experiencia y cómo podría haber tomado la decisión de acabar con el proyecto más rápido. Por último, las empresas inteligentes siempre hacen de las autopsias un elemento importante del sistema de gestión. Una empresa que conocemos las llevó a cabo en sus adquisiciones y descubrió que, si bien las estrategias solían ser sólidas, los ejecutivos asignados para integrar las empresas adquiridas y llevar a cabo las estrategias a menudo carecían de los recursos necesarios para tener éxito. Las autopsias también pueden impedir que las empresas penalicen a los ejecutivos que ejecutaron bien, a pesar de que el entorno externo no se comportó como la empresa esperaba. ### CONCLUSIÓN Los directivos pueden controlar la forma en que su propio comportamiento da forma a una decisión de inversión. Sin embargo, los resultados dependen en gran medida de las decisiones de otras personas: de las decisiones de la competencia, los reguladores y los consumidores. También están influenciados por factores que escapan al control humano: los desastres naturales, las subidas de los precios de las materias primas, el ciclo económico. Eso significa que hay un fuerte elemento de azar en cualquier inversión, por lo que no es razonable hacer que los directivos rindan cuentas. Por lo tanto, en cierto momento, las empresas tienen que pasar de los procesos basados en la gestión de los resultados a aquellos que fomentan un cálculo racional de las probabilidades. Es un cambio que generará beneficios rápidos: las organizaciones que toman decisiones de riesgo inconsistentes en los niveles más altos y bajos de la jerarquía empresarial están dejando mucho dinero gratis sobre la mesa. Read more on [**Risk management**](/topic/subject/risk-management?ab=articlepage-topic)