Su empresa es demasiado aversión al riesgo
Idea en resumen
El problema
En teoría, las empresas crean valor para las partes interesadas al realizar inversiones arriesgadas. En la práctica, sin embargo, los gerentes de las grandes corporaciones anulan sistemáticamente ideas arriesgadas en favor de mejoras marginales, reducción de costos e inversiones «seguras».
La causa
La mayoría de los gerentes de las grandes organizaciones son significativamente más reacios al riesgo que los directores ejecutivos, que consideran cada inversión en el contexto de una mayor cartera.
Un nuevo enfoque
Este artículo explica cómo funciona la aversión a la pérdida, presenta un análisis de la cantidad de actitudes de los gestores de valor hacia el riesgo de inversión que dejan sobre la mesa, y ofrece sugerencias para cambios en las prácticas y sistemas.
En teoría, se supone que las empresas crean valor para las partes interesadas mediante inversiones arriesgadas. Y mientras ningún fracaso hunda a la empresa, esas inversiones pueden ser bastante grandes. No importa si incluso un porcentaje significativo de ellos fallan siempre y cuando el éxito de otras apuestas compensa, lo que suele suceder. Es un enfoque de inversión apoyado por la teoría económica que se remonta a la década de 1950 del premio Nobel Harry Markowitz en la optimización de la cartera.
En la práctica actual, sin embargo, los ejecutivos de las grandes corporaciones son reacios a proponer y defender proyectos arriesgados. Ellos anulan nuevas ideas en favor de mejoras marginales, reducción de costos e inversiones «seguras». Los estudios de investigación establecieron hace mucho tiempo este patrón. En un artículo clásico de HBR, por ejemplo, el profesor de la Universidad de Siracusa Ralph O. Swalm presentó los resultados de un notable estudio de las actitudes de riesgo entre 100 ejecutivos. Concluyó que los hallazgos «no retratan a los que asumen riesgos que tanto escuchamos en el folclore industrial. Retratan a los tomadores de decisiones bastante reacios a asumir lo que, para la empresa, parecen ser riesgos bastante atractivos». Nuestra investigación confirma que este patrón persiste.
En este artículo se examina el fenómeno de aversión y evitación al riesgo y se demuestra cómo los incentivos corporativos y las prácticas de toma de decisiones exacerban el problema. Presentamos un análisis de cuánto valor dejan los ejecutivos sobre la mesa como resultado y ofrecemos sugerencias para mitigar el sesgo hacia inversiones de bajo riesgo.
La psicología de la aversión a la pérdida
Los economistas y psicólogos han sido conscientes desde hace mucho tiempo de que los tomadores de decisiones tienden a dar mayor peso a las pérdidas económicas que podrían derivarse de sus decisiones que a las ganancias equivalentes potenciales. En 1979, Daniel Kahneman (coautor de este artículo) y el fallecido Amos Tversky llevaron ese concepto a la vanguardia de la práctica de gestión. (Su trabajo pionero en economía conductual ganó Kahneman el Premio Nobel de Economía 2002.) Numerosos estudios empíricos y experimentos han demostrado aún más la prevalencia de aversión a la pérdida y han identificado sus características clave.
En una encuesta global de McKinsey 2012, por ejemplo, dos de nosotros (Koller y Lovallo) presentamos el siguiente escenario a 1.500 gerentes: Usted está considerando una inversión de $100 millones que tiene alguna posibilidad de devolver, en valor actual, $400 millones en tres años. También tiene algunas posibilidades de perder toda la inversión en el primer año. ¿Cuál es la mayor probabilidad de pérdida que toleraría y aún así proceder con la inversión?
Un gerente neutral en riesgo estaría dispuesto a aceptar un 75% de probabilidad de pérdida y un 25% de probabilidad de ganancia; un cuarto de $400 millones es $100 millones, que es la inversión inicial, por lo que un 25% de probabilidad de ganancia crea un valor neutral de riesgo cero. Sin embargo, la mayoría de los gerentes encuestados demostraron una aversión extrema a las pérdidas. Ellos estaban dispuestos a aceptar sólo un 18% de probabilidad de pérdida, mucho menor que la respuesta neutral de riesgo del 75%. De hecho, sólo el 9% de ellos estaban dispuestos a aceptar un 40% o más posibilidades de pérdida.
© Tim Booth/Stocksy United
Lo que es más, el tamaño de la inversión hizo poca diferencia en el grado de aversión a la pérdida. Cuando la inversión inicial se redujo a $10 millones, con una posible ganancia de $40 millones, los gerentes fueron igual de cautelosos: en promedio, no harían la inversión si la probabilidad de perder fuera superior al 19%. Y una vez más, sólo el 9% estaba dispuesto a aceptar una posibilidad de pérdida superior al 40%. Esta indiferencia ante el tamaño de la inversión parece perversa, porque es poco probable que una inversión relativamente pequeña represente una amenaza existencial para la empresa y, por lo tanto, debería dar a los administradores margen para asumir más riesgos.
¿Por qué los administradores de grandes organizaciones jerárquicas son tan reacios al riesgo? La conclusión tentativa de Swalm fue que los incentivos corporativos y los procesos de control desalientan activamente a los gerentes de asumir riesgos, una conclusión que consideró que fue apoyada cuando los gerentes entrevistados reconocieron que aunque su aversión al riesgo era mala para sus empresas, era buena para sus carreras. Compartimos su creencia. Los directores ejecutivos se evalúan en función de su desempeño a largo plazo, pero los gerentes de niveles inferiores básicamente apuestan sus carreras en cada decisión que toman, incluso si los resultados son insignificantes para la corporación en su conjunto.
Considere cómo se toman la mayoría de las decisiones de inversión. Un equipo con una idea para una inversión reúne un caso de negocio para el proyecto, que luego se presenta a un comité de proyectos de capital compuesto por los altos directivos de la unidad. Los campeones del proyecto explican cómo se alinea con la estrategia de la compañía y proporcionan modelos financieros que evalúan el valor accionarial que creará. El comité toma una decisión sobre la base de si considera plausibles los modelos financieros y sus supuestos subyacentes.
Ahora considere el hecho de que este comité probablemente evalúa relativamente pocas propuestas de inversión. Por lo tanto, no es improbable que, de permitir una mayor probabilidad de fracaso de sus inversiones, pocas o ninguna de sus decisiones en un período determinado terminarían en un resultado satisfactorio. Los gerentes que toman las decisiones serían responsables de esos resultados y su reputación, posiblemente incluso sus puestos de trabajo, estaría en riesgo. Para todas las inversiones, excepto para las mayores, las consecuencias del fracaso del proyecto serían mucho mayores para los gerentes que para la empresa en su conjunto.
Si esto es cierto, esperaríamos que los altos ejecutivos estén más abiertos a invertir en proyectos pequeños que los gerentes de nivel inferior. Y ese parece ser el caso. En un taller reciente, el premio Nobel Richard Thaler preguntó a 22 directores de revistas propiedad de un gran editor si aceptarían una hipotética inversión 50-50 que pagaría $2 millones a la compañía madre si tuviera éxito o perdería $1 millón si fracasara. Sólo tres dijeron que aceptarían la inversión; el resto declinó. Por el contrario, el CEO «quería que todos fueran aceptados»; tenía una visión más amplia de las posibilidades y los riesgos y se dio cuenta de que cuando las inversiones se mancomunaban, el perfil de riesgo era mucho más atractivo.
El valor que queda en la tabla
En teoría económica, a menos que una inversión fallida provoque dificultades financieras o quiebras, las empresas deben tratar de ser neutrales al riesgo, ya que los inversores pueden diversificar el riesgo entre las empresas. La neutralidad pura del riesgo no es realista, por supuesto, incluso para los directores ejecutivos. Como el resto de nosotros, no quieren perder su trabajo por una mala y muy grande inversión. Pero para las inversiones que no amenazan la viabilidad de la empresa, los directores generales tienden a ser (como encontró Thaler) relativamente neutrales al riesgo, no sólo porque consideran el tamaño de las inversiones en relación con los recursos de la empresa, sino también porque reconocen que el riesgo global de una cartera diversificada es menor que el riesgo medio de proyectos individuales.
Desafortunadamente, como hemos demostrado, las empresas renuncian regularmente a las inversiones inteligentes debido a la aversión de los gerentes al riesgo. Supongamos que cada una de las 20 líneas de productos de su empresa tiene la oportunidad de invertir $10 millones con un 50% de probabilidad de recibir $30 millones y un 50% de probabilidad de perder los $10 millones completos. En otras palabras, cada inversión tiene un valor esperado de $5 millones: (ganancia bruta de $30 millones × 50%) + (pérdida bruta de $0 millones × 50%) ? inversión inicial de $10 millones. Bajo el típico proceso de inversión, es probable que cada jefe de unidad pierda la oportunidad a pesar del valor esperado positivo porque no están dispuestos a asumir un riesgo del 50% y el dolor de perder $10 millones.
Desde la perspectiva de la compañía, ese es un resultado profundamente disfuncional. Si los tipos de riesgo de todas las inversiones no están correlacionados, la simple matemática de probabilidad (aplicando tablas de probabilidad estándar) le dirá rápidamente que solo hay un 6% de probabilidad de que la compañía en su conjunto pierda dinero en absoluto. Además, hay un 41% de probabilidad de ganar más de $100 millones (después de deducir la inversión de $200 millones) y un 75% de probabilidad de ganar al menos $40 millones.
Esto no es sólo teoría. Una empresa tecnológica a la que asesoramos llevó a cabo una agregación de todos sus proyectos y sus riesgos. En primer lugar, utilizando la desviación estándar de los rendimientos esperados, los ejecutivos estimaron el valor esperado de cada propuesta de proyecto y los riesgos asociados a cada una de ellas. A continuación, construyeron carteras de proyectos e identificaron las combinaciones de proyectos que ofrecerían el mejor equilibrio entre riesgo y rendimiento. Los ejecutivos podían ver que las carteras en general tenían rendimientos más altos que la mayoría de los proyectos considerados de «bajo riesgo» y un riesgo mucho menor que la mayoría de los proyectos con el mismo rendimiento más alto que la cartera general. La adopción de un enfoque de cartera le permite aceptar proyectos de alto riesgo/alto rendimiento que de otro modo podría rechazar y rechazar proyectos de bajo riesgo/bajo rendimiento que de otro modo podría aceptar.
Al separar las decisiones de la ejecución, puede adaptar los incentivos adecuadamente.
Entonces, ¿cuánto dinero queda sobre la mesa debido a la aversión al riesgo en los gerentes? Supongamos que el nivel correcto de riesgo para una empresa es la preferencia de riesgo del CEO. La diferencia de valor entre las opciones que el CEO favorecería y las que los gerentes realmente hacen es un impuesto oculto sobre la empresa; lo llamamos el impuesto de aversión al riesgo, o RAT. Las empresas pueden estimar fácilmente su RAT realizando una encuesta, como la de Thaler, sobre la tolerancia al riesgo del CEO y de los gerentes en diversos niveles y unidades.
Para una empresa de alto rendimiento con la que trabajamos, evaluamos todas las inversiones realizadas en un año determinado y calculamos que su RAT era del 32%. Deja que se hunda un momento. Esta empresa podría haber mejorado su rendimiento en casi un tercio simplemente eliminando su propio RAT autoimpuesto. No necesitaba desarrollar nuevas oportunidades emocionantes, vender una división o sacudir a la dirección; solo necesitaba tomar decisiones de inversión de acuerdo con la tolerancia al riesgo del CEO y no con la de los gerentes subalternos.
Creación de un Sistema de Inversión Agregada
¿Cómo cambiamos las prácticas y los incentivos en torno a las decisiones de inversión para que los gestores se vuelvan menos reacios al riesgo? Para decirlo con más claridad, ¿cómo nos aseguramos de que los gerentes no tomen decisiones sobre la base de consecuencias personales (o locales) en caso de que sus inversiones fracasen?
Tomar decisiones arriesgadas en lotes.
El primer paso es establecer un proceso en el que los proyectos se evalúen simultáneamente con otros sobre la base de su valor colectivo y riesgo. Idealmente, una empresa aplicaría un modelo de optimización de cartera que incorporara correlaciones de riesgo a través de posibles proyectos de inversión, como lo hizo la empresa tecnológica que mencionamos anteriormente. Este enfoque identificaría la cartera de menor riesgo para una tasa global de rentabilidad y riesgo, dadas las oportunidades de inversión disponibles.
Un enfoque más sencillo consiste en clasificar todos los proyectos de la empresa en función de su valor actual neto esperado (VAN) o alguna versión del mismo, como PV/I (valor actual dividido por inversión). PV/I es una medida de retorno común que será familiar para la mayoría de los gerentes, independientemente de la unidad de negocio a la que pertenezcan. Así es como podría funcionar el enfoque. Supongamos que una empresa tiene cinco unidades de negocio, cada una con 10 proyectos que necesitan inversión, para un total de 50 proyectos. Cada unidad propone sus 10 proyectos, presentando una cuidadosa evaluación del riesgo y una serie de posibles resultados.
A continuación, el personal corporativo clasifica los proyectos en toda la empresa de más alto a más bajo en términos de valor esperado, ignorando el riesgo. Aceptan proyectos, empezando por el proyecto más generador de valor y continuando abajo en la lista, sumando los importes de inversión requeridos. Una vez alcanzado la cantidad máxima de gasto con la que se siente cómoda la empresa, todos los proyectos que quedan en la lista son rechazados, independientemente de la unidad de negocio a la que pertenezcan.
A continuación, el personal corporativo examina el perfil general de riesgo de los proyectos aceptados. Si los tipos de riesgo de los proyectos no están en gran medida correlacionados, el riesgo global de la cartera será menor que los riesgos asociados con casi todos los proyectos individuales. Si el riesgo de ciertos proyectos está correlacionado, aumentando el riesgo general de la cartera, el personal corporativo puede intercambiar proyectos menos correlacionados de las opciones restantes de la lista.
Este proceso de selección puede resultar en una distribución desigual de las inversiones. Una unidad de negocio podría tener ocho proyectos aprobados, mientras que otra podría tener sólo dos con luz verde. Esa información es útil por derecho propio: si una unidad se encuentra regularmente sin proyectos en la lista, esto podría indicar que podría estar mejor como parte de otra empresa o que su estrategia debería reducirse para centrarse en la generación de efectivo en lugar de perseguir el crecimiento mediante nuevos proyectos.
La clasificación debe hacerse anualmente como mínimo, y preferiblemente con más frecuencia, dependiendo de la duración de los proyectos. Una empresa que conocemos toma la mayor parte de sus decisiones de inversión durante las semanas designadas a lo largo del año para que esté evaluando regularmente carteras. Si los proyectos necesitan decisiones fuera del ciclo normal, el personal corporativo puede mostrar el impacto en la cartera general de su incorporación.
Se podría argumentar que la clasificación o la optimización anual impone cierta rigidez a la organización o impide que los administradores reaccionen rápidamente ante nuevas oportunidades o información. Esto puede ser cierto en ciertos casos, pero muchas empresas han encontrado soluciones alternativas. Algunos establecen reservas para financiar iniciativas inesperadas. Otros requieren un control por etapas: si las circunstancias cambian o los proyectos no cumplen los hitos predeterminados, los fondos asignados a ellos durante el proceso anual se desplazan a otro lugar.
Los incentivos y procesos corporativos desalientan activamente a los gerentes de asumir riesgos.
Las grandes empresas multimillonarias con muchos más de 50 proyectos en unidades no homogéneas pueden modificar fácilmente el enfoque para manejar la complejidad añadida. Supongamos que una empresa tiene 25 unidades de negocio y la mayoría de los proyectos son relativamente pequeños. Podría asignar recursos a unidades de negocio en lugar de proyectos. Cada unidad presentaría varios tramos de oportunidad de inversión, cada uno de los cuales reflejaría un objetivo de inversión diferente. Por ejemplo, una unidad podría presentar una solicitud de un tramo de $200 millones sólo para «mantener las luces encendidas», un segundo tramo de $150 millones para mantener la cuota de mercado y el crecimiento, y un tercer tramo podría proporcionar $100 millones para nuevos productos o servicios o para mejoras en el servicio al cliente. Cada tramo tendría un valor estimado y un perfil de riesgo. Se clasificarían en toda la compañía, y algunas unidades recibirían los tres tramos, otras dos o uno o ninguno.
Las empresas también podrían adoptar un enfoque híbrido que combine asignaciones a unidades de negocio y proyectos estratégicos críticos (en particular proyectos nuevos que aborden amenazas u oportunidades potencialmente grandes, para los cuales podría tener sentido cierto grado de aversión al riesgo). Los proyectos estratégicos, independientemente de que pertenezcan o no a una unidad determinada, se incluirán junto con la clasificación de los tramos de la unidad de negocio. Este enfoque asegura que los proyectos críticos capten la atención del liderazgo corporativo y que su financiación se considere en un contexto corporativo. Una manera de distinguir entre proyectos normales y estratégicos es hacer que el CFO, en concierto con el CEO, determine un tamaño de proyecto por debajo del cual la neutralidad de riesgos es el objetivo. Los proyectos que superen el tamaño designado se considerarían estratégicos.
Por supuesto, simplemente introducir procesos por lotes no es suficiente para contrarrestar completamente la aversión a la pérdida. Para que el personal corporativo y los ejecutivos tomen buenas decisiones, necesitan aportaciones de alta calidad de las unidades sobre las perspectivas y riesgos de las oportunidades de inversión. Una comprensión común de los tipos de riesgo es especialmente importante, ya que los ejecutivos buscarán minimizar la correlación de riesgos entre los proyectos individuales de una cartera.
Sacar el riesgo a la luz.
Según nuestra experiencia, pocos equipos de proyectos realizan evaluaciones de riesgos explícitas. Por lo general, presentan un proyecto a la dirección con un conjunto de proyecciones de flujo de efectivo. Pueden incluir casos alcista y bajista, pero no se mostrará nada demasiado drástico, y los retornos estarán cerca del caso base. La idea es vender el proyecto a la dirección, y demasiada discusión sobre el riesgo podría asustar a los caballos. En una empresa que aconsejamos, el equipo corporativo había realizado una sofisticada evaluación de riesgos de Monte Carlo en una serie de proyectos, creando una apariencia de que era transparente al discutir el riesgo. Sin embargo, cuando miramos de cerca la salida de Monte Carlo, nos dimos cuenta de que en todos los casos, la probabilidad reportada de VAN negativo era cero.
Recomendamos que las empresas consideren cuatro o incluso cinco escenarios para lograr una buena comprensión de los riesgos. También deberían abandonar la práctica de presentar un caso básico y opciones ascendentes o descendentes, ya que el caso básico puede considerarse demasiado fácilmente como la opción predeterminada o más probable, lo que da lugar a una consideración insuficiente a las demás hipótesis. Un número par de escenarios es útil, ya que disminuye la posibilidad de que las mayúsculas y minúsculas se vean como el valor predeterminado.
El primer paso en la evaluación del riesgo es estimar las probabilidades generales de cada resultado. Los ejecutivos suelen ser reacios a hacerlo, porque asignar probabilidades puede parecer impreciso o subjetivo, pero las probabilidades subjetivas son mejores que ninguna. Y mejorarán con experiencia. A menudo es útil que varios ejecutivos asignen probabilidades, especialmente aquellos que no abogan por el proyecto. Tendrán menos en juego, pueden ser más objetivos y pueden tener un conjunto más amplio de experiencias. Cuando muchos ejecutivos asignan probabilidades, la gama de resultados tiende a ser más extrema, lo que puede ayudar a desencadenar discusiones útiles. Y, por supuesto, el campeón del proyecto no debe ser responsable de decidir qué probabilidad es exacta, es una receta para el desastre.
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En una gran empresa que conocemos con largos horizontes de tiempo, un equipo de ciencia de decisiones desarrolló previsiones para los jefes de unidad de negocio, cuya compensación se basó en parte en la cantidad de capital que invirtieron en proyectos. ¿Adivina qué? El equipo siempre fue «guiado» (por los jefes de las unidades, que tenían autoridad última sobre las previsiones) para revisar sus proyecciones al alza, lo que significaba que se aprobaron más proyectos. Este fenómeno no es raro.
A continuación, los equipos deben identificar explícitamente los factores de riesgo críticos que influyen en los resultados. Si un equipo estuviera invirtiendo en una planta de proceso pionera, por ejemplo, tendría que considerar el riesgo del precio del producto, el riesgo ambiental, el riesgo tecnológico, el riesgo cambiario y, por supuesto, el riesgo de ejecución. Esto último vale la pena llamar, porque la mayoría de las empresas no tienen explícitamente en cuenta el riesgo de ejecución, es decir, un error humano por parte de los gerentes que llevan a cabo el proyecto, como una toma de decisiones lenta que lleva a plazos incumplidos. Sin duda, la ejecución es controlable, y los individuos pueden ser considerados responsables por ello, por lo que muchas empresas no lo consideran explícitamente un factor de riesgo. Pero ninguna organización está libre de errores humanos, por lo que es importante tener en cuenta. No hacerlo desde el principio hace probable que después de un fracaso, más de la culpa de la que se justifica recaiga en la ejecución.
Cuando los riesgos son especificados de antemano y acordados por todo el equipo, los ejecutivos son más capaces de identificar las causas del fracaso (y el éxito) del proyecto. Pueden determinar más fácilmente si una decisión de inversión fue buena o mala, independientemente del resultado, lo que a su vez hace más fácil asumir riesgos en primer lugar. Es importante no penalizar los malos resultados, sólo las malas decisiones. Confundir los dos es una gran parte de lo que hace que los gerentes reacios al riesgo, lo que nos lleva a nuestro siguiente punto.
Hacer que el riesgo sea menos personal.
El paso final para reducir la aversión al riesgo es reducir el riesgo personal de los empleados al proponer proyectos que están fuera de la caja. La forma más sencilla de hacerlo es recompensar a las personas cuyos proyectos son aprobados por la alta dirección, independientemente del resultado final del proyecto. Un enfoque más sofisticado y preferible es desacoplar la decisión de proseguir el proyecto de su ejecución.
En este enfoque, si una nueva planta no logra obtener un rendimiento adecuado debido a que la demanda es menor de lo esperado, el fracaso se atribuye a la decisión de construir la planta. Si la planta falla porque el líder del proyecto cometió errores de construcción que condujeron a mayores costos, el fallo se atribuye a la ejecución.
Al separar la decisión de la ejecución, puede asignar responsabilidades a diferentes personas y adaptar incentivos apropiadamente. La rendición de cuentas por las decisiones puede atribuirse a los altos ejecutivos o a los miembros de un comité de inversiones, que tienen un incentivo para maximizar el valor de la cartera sin preocuparse demasiado por el riesgo de un solo proyecto. Los riesgos de ejecución, como el costo y el tiempo que implica la puesta en marcha de una planta, pueden asignarse al líder del proyecto, cuyos riesgos están principalmente bajo su control.
Encontramos que también ayuda a considerar plazos más largos a la hora de evaluar el desempeño de la toma de decisiones. Los gerentes suelen tener muy pocos proyectos en un año dado para que cualquiera sea evaluado con precisión o incluso con equidad. Un banco de inversión que conocemos impulsa la rendición de cuentas de los proyectos en la jerarquía, de modo que los altos ejecutivos sean responsables de muchos proyectos en un solo año. Las bonificaciones de esos ejecutivos son muy variables de año a año, dependiendo del desempeño de sus carteras de proyectos. Las bonificaciones de los gerentes, por el contrario, se basan en el rendimiento de los múltiples equipos en los que participan y se extienden a lo largo de tres años. El plazo de tiempo más largo permite compensar los fracasos por los éxitos, de modo que las sanciones para los gerentes con proyectos de mal rendimiento son menos severas.
Reconocer la inevitabilidad de los fracasos, o celebrarlos, es otra práctica que permite una cultura de asunción de riesgos. W.L. Gore, por ejemplo, da trofeos «Sharp Shooter» a gerentes externos al desarrollo de productos que matan proyectos identificando posibles inconvenientes que el equipo del proyecto pasó por alto. A continuación, el equipo del proyecto escribe lo que aprendió de la experiencia y cómo pudo haber tomado la decisión de matar el proyecto más rápido.
Por último, las empresas inteligentes siempre hacen de las autopsias un elemento importante del sistema de gestión. Una empresa que conocemos las llevó a cabo en sus adquisiciones y encontró que si bien las estrategias eran a menudo sólidas, los ejecutivos asignados para integrar las empresas adquiridas y llevar a cabo las estrategias a menudo carecían de los recursos necesarios para tener éxito. Las autopsias también pueden impedir que las empresas penalicen a los ejecutivos que ejecutaron bien aunque el entorno externo no se comportara de la manera que la empresa esperaba.
CONCLUSIÓN
Los gerentes pueden controlar cómo su propio comportamiento moldea una decisión de inversión. Pero los resultados dependen en gran medida de las decisiones de otras personas: decisiones de competidores, reguladores y consumidores. También están influenciados por factores ajenos al control humano: los desastres naturales, los aumentos de los precios de los productos básicos, el ciclo económico. Esto significa que hay un fuerte elemento de oportunidad en cualquier inversión, por lo que no es razonable responsabilizar a los administradores. En cierto momento, por lo tanto, las empresas necesitan cambiar de procesos basados en la gestión de resultados a aquellos que fomentan un cálculo racional de las probabilidades. Es un cambio que ofrecerá retornos rápidos: las organizaciones que toman decisiones de riesgo inconsistentes hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía corporativa están dejando una gran cantidad de dinero libre sobre la mesa.
A version of this article appeared in the March–April 2020 issue of Harvard Business Review. — Via HBR.org
