¿Su definición de liderazgo excluye a las mujeres de color?

Muchas organizaciones se han comprometido a diversificar su liderazgo y a ascender a más mujeres de color a puestos de responsabilidad. Pero, para ello, puede que descubran que sus criterios de liderazgo necesitan una actualización. Como profesionales y consultores de la diversidad y la inclusión, los autores sostienen que las percepciones limitadas del liderazgo y la «aptitud» pueden reforzar el status quo y mantener en lo más alto del organigrama a blancos y hombres. Para abordar este problema, sugieren (1) considerar cómo nuestras ideas actuales de liderazgo suelen ignorar el valor que los grupos subrepresentados aportan a las empresas, (2) cómo ajustar nuestros sistemas para reconocer esas contribuciones y (3) medidas tácticas para avanzar hacia un cambio sistémico.

••• Esta semana, Kamala Harris prestará juramento como vicepresidenta y asumirá uno de los puestos más poderosos del mundo, lo que marcará un momento histórico en la concepción del liderazgo de nuestro país. A medida que el rostro y el estilo del liderazgo cambien en el escenario nacional, la presión para que los líderes corporativos sigan su ejemplo no hará más que aumentar. Aunque las organizaciones han prometido «hacerlo mejor», muchas también se han esforzado por saber por dónde empezar. Es un problema comprensible. Desmantelar el racismo y el sexismo sistémicos puede parecer un esfuerzo abrumador y abrumador; estos problemas son profundos y generalizados, y son mucho más grandes que cualquier organización. Aun así, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar las políticas, los procesos y las normas culturales que han perpetuado las desigualdades sistémicas. Si quiere cambiar quién acaba en lo más alto de su organigrama, reevaluar las habilidades y los valores que dan forma a su proceso de contratación y ascenso es un primer paso fundamental. Como profesionales y consultores de la diversidad y la inclusión, hemos visto de primera mano cómo las percepciones limitadas del liderazgo y la «aptitud» pueden reforzar el status quo. Como mujeres de color, también hemos experimentado de primera mano cómo estas desigualdades sistémicas pueden pasar factura. Pero también hemos aprendido cómo los líderes pueden ser proactivos para garantizar que la forma en que definen el liderazgo no eluda a los grupos marginados. En este artículo, analizamos: (1) cómo nuestras ideas actuales de liderazgo suelen ignorar el valor que los grupos subrepresentados aportan a las empresas, (2) cómo ajustar nuestros sistemas para reconocer esas contribuciones y (3) las medidas tácticas para avanzar hacia un cambio sistémico. Esto no significa deshacernos de lo que funciona, solo significa ampliar nuestra definición de quién «encaja». ## **Los criterios de liderazgo tradicionales dejan atrás a las personas cualificadas.** El primer paso es reconocer que nuestros sistemas (cómo contratamos, por qué promocionamos) están optimizados para valorar y promover un arquetipo determinado. Si bien la imagen genérica de un líder puede variar según el nivel de dirección del que hablemos, el sector en cuestión y la distribución demográfica del campo, los modelos de liderazgo en los EE. UU. tienden a ser eurocéntricos, favorecen el pensamiento occidental y se centran en[hetero, hombres blancos](https://www.researchgate.net/profile/Geoffrey_Leonardelli/publication/289011185_The_white_standard_in_leadership_evaluations_Attributional_benefits_of_a_white_corporate_leader/links/56cf111908ae059e37590141/The-white-standard-in-leadership-evaluations-Attributional-benefits-of-a-white-corporate-leader.pdf). Más concretamente, el [atributos que las empresas suelen buscar en los líderes](https://psycnet.apa.org/record/1975-04236-001), como competitivos, dominantes, objetivos, seguros de sí mismos, agresivos, ambiciosos, son abrumadoramente masculinos. Esto deja a las mujeres de color (WOC) en una doble desventaja: a menudo no se ajustan a las medidas de liderazgo de las empresas, porque esas medidas se desarrollaron para otra persona. Este status quo en la cultura empresarial tiene efectos reales y tangibles en la WOC: las mujeres nativas americanas sufren uno de los[mayores brechas salariales](https://www.cnbc.com/2019/09/23/deb-haaland-native-american-women-pay-gap-even-bigger-heres-a-way-to-fix-it.html), Los candidatos negros tienen más probabilidades de que los califiquen de poco profesionales cuando [ponerse un pelo afrocéntrico contra eurocéntrico,](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2015.01311/full) empleadores[es menos probable que contraten a una mujer de Oriente Medio que lleve un pañuelo en la cabeza](/2017/05/study-employers-are-less-likely-to-hire-a-woman-who-wears-a-headscarf), las mujeres latinas tienen el doble de probabilidades (en comparación con las mujeres blancas no hispanas) de decir que deben [trabajan el doble que sus compañeros de trabajo](https://time.com/4438848/apple-says-it-now-pays-all-u-s-employees-equally-regardless-of-sex-or-race/?iid=sr-link10) por su origen cultural, y[A menudo se considera que las mujeres asiático-estadounidenses son menos aptas para el liderazgo](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/2378023119836000) que las mujeres blancas. Sin embargo, cambiar la forma en que su organización piensa sobre la contratación y el ascenso no significa reinventar la rueda. Hay una gran cantidad de becas académicas en las que apoyarse. Como estudiosos y profesionales de este trabajo, por ejemplo, solemos apoyarnos en la Dra. Tara J. Yosso[modelo de riqueza cultural comunitaria](https://thrive.arizona.edu/sites/default/files/Whose%20culture%20has%20capital_A%20critical%20race%20theory%20discussion%20of%20community%20cultural%20wealth_1.pdf), que destaca el capital cultural, o «la variedad de conocimientos, habilidades, habilidades y contactos culturales que poseen los grupos socialmente marginados y que a menudo pasan desapercibidos ni reconocidos». Si bien el modelo se desarrolló en torno a los estudiantes de color en la educación superior, las organizaciones pueden aplicarlo a la WOC en el lugar de trabajo para reconocer cómo las diversas formas de capital cultural (de resistencia, social, lingüístico, de navegación, familiar, aspiracional) que aporta la WOC afectan directamente a los resultados. Así es como las empresas pueden tener en cuenta estos puntos fuertes a la hora de tomar decisiones de contratación, ascensos y liderazgo. ## **Reclutamiento y contratación** **Capital de la resistencia** se refiere a las habilidades que las comunidades de color adquieren al desafiar activamente la desigualdad y los sistemas opresivos. Provenir de un legado de oposición da a WOC la fortaleza necesaria para cambiar el status quo y mejorar los procesos convencionales que pueden estar obstaculizando el crecimiento de la empresa. Por ejemplo, Minoo Ayat, vicepresidenta de talentos del consultorio de atención primaria One Medical, que cuenta con membresías, afirma que su capital de resistencia ha sido fundamental para ayudarla a ampliar los equipos de alto crecimiento en empresas como Amazon y Yahoo. Como inmigrante que vivió la revolución iraní, Minoo tiene un historial de cuestionar los sistemas existentes. Por su experiencia, se siente cómoda expresándose cuando se da cuenta de que los modelos convencionales no funcionan. El capital de resistencia permite a los empleados combatir los métodos convencionales que, en última instancia, pueden obstaculizar los objetivos empresariales, incluidas áreas clave como la contratación. «Combate las ideas convencionales sobre lo que necesitamos para encontrar un gran talento, como ir más allá de la Ivy League y reconocer cómo los sesgos pueden estar afectando a las evaluaciones de los talentos», dijo. Mediante la formación y el trabajo directo con los líderes de los departamentos, ayudó a crear procesos que abrieron la cartera de talentos y permitieron a las organizaciones utilizar indicadores de habilidades más precisos de los que se ajustaban a la formación o la cultura. «A veces tenemos que sentirnos cómodos reevaluando lo que llevamos años haciendo en las organizaciones», explica. «Que me sienta cómodo haciéndolo (y luchando contra las barreras) ha sido fundamental para mi carrera de liderazgo y para mi capacidad de generar un impacto en mis funciones». Minoo también demuestra a través de sus propias experiencias (mujer iraní, inmigrante, acento, no proviene de la Ivy League) que las personas que no se ajustan al modelo de líder típico pueden tener éxito. «Como vengo de una cultura en la que tenía que luchar contra las expectativas de lo que podían hacer las mujeres, estoy bien equipada para combatir los ideales convencionales que pueden resultar problemáticos para el crecimiento a largo plazo de una organización». Ella aplica ese marco de justicia social a su trabajo, rechazando estructuras donde[El 43% de los ejecutivos de alta dirección cree](https://www.fastcompany.com/3060544/despite-evidence-hiring-managers-are-biased-towards-graduates-from-top-colleges) los mejores se graduaron en instituciones de gran reputación, y los responsables de la toma de decisiones vinculan la inteligencia, la competencia y[situación socioeconómica](/2020/03/research-how-speech-patterns-lead-to-hiring-bias) a su acento y patrón de habla. Dados factores como[el tipo de institución no están correlacionados con la participación y el bienestar en el lugar de trabajo](https://news.gallup.com/poll/168848/life-college-matters-life-college.aspx), es hora de que cuestionemos los poderes que muchas empresas han utilizado para medir el éxito. ## **Promociones y ascensos** _ _ **Capital de la navegación** se refiere a las habilidades adquiridas al maniobrar instituciones sociales que «no se crearon pensando en las comunidades de color». Esta forma de capital cultural se traduce bien en la capacidad de WOC para sortear entornos corporativos difíciles y transmitir esa información a la siguiente generación, lo que aumenta la retención del talento subrepresentado. Como una de las pocas mujeres ejecutivas negras en el sector de la tecnología, Dara Treseder, vicepresidenta sénior y directora de marketing de Peloton, trabaja activamente para desafiar las barreras estructurales y devolverlas ayudando a la próxima generación del WOC a sortear las reglas tácitas. Dara destina el capital de navegación que obtuvo al emigrar a los EE. UU. desde Nigeria a gestionar los consejos de administración de las empresas, lo que abre la puerta a más WOC. Al hacerlo, ha avanzado el[Método R2P2](https://www.tctmagazine.com/3d-printing-news/opportunity-not-pipeline-issue-carbon-dara-treseder-inclusivity-tech/) — una filosofía organizacional centrada no solo en reclutar talentos diversos, sino en tomar medidas para retenerlos. ** ** Para muchos WOC, navegar por los espacios corporativos es un desafío, especialmente en lo que respecta a los ascensos y los ascensos. Ya sea el resultado de un doble rasero, microagresiones o estereotipos, las investigaciones han demostrado que[las mujeres de color reciben menos apoyo en el trabajo](/2019/03/women-of-color-get-less-support-at-work-heres-how-managers-can-change-that), y [Las mujeres negras, en particular, tienen menos probabilidades de ser ascendidas](https://www.pbs.org/newshour/economy/report-black-women-less-likely-to-be-promoted-supported-by-their-managers) . Como explica Dara: «Las empresas deben adoptar un enfoque más sistémico en la labor contra el racismo; existen graves desafíos de promoción y progreso, que afectan de manera más aguda a las mujeres negras». La habilidad de Dara para navegar por estas instituciones y pagar a plazo es un activo infravalorado en las organizaciones. ** ** La tutoría que ofrece es un ejemplo de»[mano de obra invisible](https://money.cnn.com/2017/10/18/pf/women-emotional-labor/index.html) «— los no reconocidos y no compensados»[impuestos culturales](https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/01419870.2010.496489?casa_token=b1kybvwhFowAAAAA:tlfKYnN79St2d0xtHk91obg55KaIfi9k5InPMvfOCbYoPvQqZE2Gt2X_KOCWpCLK7oCR_VNBQxo)» eso a menudo se traduce en un aumento de la retención y el avance de los talentos infrarrepresentados. Para Dara, saber cómo navegar por las estructuras de poder creadas para las personas que no se parecen a ella es una habilidad importante que quiere transmitir. «Como tuve que esforzarme para navegar por estos sistemas, tengo una riqueza diferente en mi capacidad de liderazgo». ## **Relaciones interpersonales y cultura** **Capital lingüística** se refiere a las habilidades intelectuales y de comunicación que se obtienen al comunicarse en varios idiomas y culturas. Los empleados que aprovechan su capital lingüístico en el lugar de trabajo representan un enorme valor añadido, ya que las investigaciones muestran que[pensar en un idioma extranjero reduce los sesgos de decisión](https://www.washingtonpost.com/blogs/post-leadership/post/can-speaking-a-second-language-make-you-a-better-leader/2012/08/28/a69a246a-f133-11e1-892d-bc92fee603a7_blog.html). Además, la diversidad lingüística mejora la capacidad de las empresas para comercializar en diversas comunidades y realizar negocios internacionales. Para Gaby Velázquez, administradora de oficinas y programas de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, crecer traduciendo información a sus padres inmigrantes la llevó a «no tener miedo de hacer las preguntas que necesitaba para posicionarme para triunfar en el lugar de trabajo». Esto ha demostrado ser útil para Gaby, cuyo trabajo requiere que sea un conducto a través del cual se comunican los diferentes grupos funcionales. Los líderes empresariales suelen tener que trabajar de forma interfuncional para garantizar el entendimiento mutuo entre los diferentes departamentos y empleados. Ya sea que se trate de traducir los objetivos de la ingeniería en la gestión de productos o los objetivos de la alta dirección en subordinados directos, existe una necesidad constante de[construir un entendimiento mutuo entre diferentes mundos](https://www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2018). De esta manera, la capacidad multilingüe de los WOC de aprovechar su capital lingüístico para unir las comunicaciones interfuncionales los convierte en líderes especialmente valiosos. Sin embargo, para que las empresas aprovechen este conjunto de habilidades, necesitan crear culturas laborales en las que los empleados multilingües puedan ser plenamente y auténticos, lo que incluya entornos en los que no tengan miedo de comunicarse en varios idiomas. Como profesionales y consultores de DE&I, solemos mediar en disputas o impartir formación sobre competencia cultural y agilidad sobre el uso de varios idiomas en el lugar de trabajo. Si bien el capital lingüístico se puede ver de manera positiva cuando sirve de puente hacia diversas culturas y mercados extranjeros, también se puede ver de manera negativa cuando sirve de puente para conectar a los colegas. Según se informa, se ha amonestado a los empleados por el simple hecho de entablar una conversación informal y se les ha dicho que «hablen inglés, [ya que] esto es Estados Unidos». Este nivel de otredad y xenofobia puede desencadenar[políticas ilegales de «solo inglés»](https://www.sfgate.com/bayarea/article/Forever-21-accused-of-illegally-implementing-11037889.php#:~:text=A%20state%20civil%20rights%20agency,English%20%E2%80%94%20charges%20the%20company%20denies.&text=The%20company%2C%20based%20in%20Los,at%20any%20of%20its%20stores.) y crear culturas que refuercen los sistemas de discriminación. A pesar del auge del mercado de bilingües, los trabajadores monolingües[tienen más probabilidades de ocupar un puesto más alto j](https://www.google.com/books/edition/The_Bilingual_Advantage/bmplBAAAQBAJ?hl=en)[trabajos](https://www.google.com/books/edition/The_Bilingual_Advantage/bmplBAAAQBAJ?hl=en) que los trabajadores bilingües con educación y experiencia similares. Ejemplos como estos subrayan la necesidad de que las empresas se replanteen sus criterios de liderazgo y reevalúen el uso de idiomas extranjeros en los negocios internacionales y las salas de juntas nacionales. ## **Estrategias: poner en práctica un nuevo modelo de liderazgo** Redefinir el liderazgo requiere ampliar los arquetipos que las organizaciones valoran. Los activos que la WOC aporta a la gestión de los equipos, los proyectos y las culturas son abundantes, y al cambiar el paradigma del liderazgo para incluir la WOC, podemos recompensar a la WOC por impulsar la productividad y la innovación. Así es como podemos empezar: - **Ajustar los criterios de evaluación de la contratación y los ascensos:** Considere añadir estas formas de capital a la hora de evaluar a los candidatos para la contratación y los ascensos. - **Proporcionar recursos para una variedad más amplia de desarrollo del liderazgo** : Del mismo modo que ofrecemos recursos de desarrollo del liderazgo para mejorar las habilidades técnicas o de comunicación, necesitamos apoyar el desarrollo de cualidades de liderazgo que valoren los arquetipos de liderazgo no tradicionales y más inclusivos. Por ejemplo, proporcione a los empleados patrocinios para que asistan a conferencias sobre la promoción de la justicia social empresarial, tiempo libre remunerado para participar en la divulgación de la diversidad y un presupuesto para promover las habilidades de comunicación inclusiva. Ampliar nuestra noción de liderazgo es una parte fundamental para lograr una mayor representación en los puestos de responsabilidad. Ajustar nuestros sistemas para que reflejen el capital cultural de grupos más amplios es un primer paso esencial para desmantelar el racismo y el sexismo en la cúspide y aportar el capital cultural que las empresas necesitan para seguir siendo competitivas. Este trabajo requiere un cambio estructural, cambios culturales y recompensar la brillantez y la resiliencia de las mujeres de color.