¿Su consultor está enriqueciendo su juicio o retrasándolo?
de Brook Manville
(Larry Prusak, Brook Manville y Tom Davenport están trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fuerza organizativa, no solo individual. A medida que progresa su investigación, cada uno está creando publicaciones en este blog para probar ideas e invitar a la entrada.)
En un momento dado profundamente en el diálogo de la película de 1981 de Louis Malle Mi cena con André, los dos personajes están de acuerdo en que Nueva York ya no es un lugar pensante y vibrante, y se preguntan por qué la gente no parece ansiosa por escapar. Citando a un amigo, André sostiene que la ciudad es un nuevo modelo de campo de concentración, construido por los propios internos, y donde los internos son los guardias. «Como resultado ya no tienen, habiendo sido lobotomizados, la capacidad de salir de la prisión que han hecho, o incluso de verla como una prisión».
Independientemente de lo que uno piense de Nueva York, la diatriba es memorable. Me lo recordaron recientemente cuando alguien más describió una manera en la que la gente inteligente conspiró involuntariamente para tontear un lugar. Fue al final de una presentación que acababa de dar a los líderes de prácticas de desarrollo de la organización de una firma global de consultoría. Habiendo oído hablar de las ideas en el centro de nuestro próximo libro, en el que mis coautores y yo instamos a las empresas a ser más intensivas en información, analíticas, democráticas y deliberativas en sus llamamientos de juicio, uno de los socios senior se puso de pie para comentar:
Me gusta mucho lo que propones, y suena cierto con el tipo de cosas que vemos hoy en muchos de nuestros clientes. Sin embargo, me molesta pensar en lo que significa para nuestra propia práctica. Debido a que nuestro modelo de negocio está tan orientado a servir al CEO y proporcionar soporte analítico y consultivo a ayudándole con su toma de decisiones, sospecho que el trabajo que realiza nuestra firma termina subvertiendo este tipo de cultura organizacional. Terminamos respaldando implícitamente la idea de que la única decisión que importa es la del CEO, apoyada cuando es necesario por los consultores capaces. Así que en realidad estamos socavando el desarrollo de la capacidad que usted sugiere es la mejor práctica para lo que podríamos llamar «la organización saludable».
La verdad de la observación de ese consultor me golpeó como un tren de carga. Cuando se le paga para dar consejos y ayudar con una decisión, se siente responsable de hacerlo bien. Por lo tanto, es difícil dar un paso atrás y aplazar a un conjunto más amplio de procesos y cultura que no son los suyos. Esto significa que cualquier persona que recurra a un comercio de «inteligencia basada en fuentes» corre el riesgo de subvaluar, e incluso socavar, las fuentes más profundas de conocimiento en una organización misma, conocimiento que, adecuadamente movilizado, podría ser la base de una capacidad de juicio realmente sostenible.
Todos conocemos el viejo adagio: Dale a un hombre un pez y le das de comer por un día; enséñale a pescar y le das de comer toda su vida. Un buen consultor quiere que los clientes en última instancia puedan tomar sus propias decisiones, pero cuanto mejor desarrolle un cliente la habilidad para la organización, menos necesita al consultor. Así que tal vez incluso consultores bien intencionados construyan inconscientemente, con sus clientes, sus propias prisiones, un conjunto de barras invisibles reforzadas por una mentalidad de que los líderes siempre necesitan asesoramiento externo para tomar cualquier decisión seria.
Esto no quiere decir que las organizaciones deban en última instancia repudiar la experiencia y la perspectiva externas. Incluso la organización más amplia y de límites abiertos tiene límites ocasionales en materia de experiencia, y puede sufrir de esta o aquella empresa o de prejuicios culturales.
Sin embargo, dicho esto, el modelo más analítico y democrático de juicio organizacional que consideramos como mejores prácticas futuras requiere un enfoque «ambos» más sofisticado para la utilización de consultores que muchas empresas utilizan hoy en día.
No puede ser simplemente un juego de «uno u otro»: elegir contratar a un consultor o «decidir por nosotros mismos». En cambio, una organización sabia aprovechará la experiencia y la perspectiva externas, sin abandonar la responsabilidad de hacer la llamada final, y seguir construyendo sus propios músculos de toma de decisiones.
Mientras tanto, los asesores pagados, por toda su dedicación profesional para encontrar la mejor respuesta, deben señalar que el cliente mejor atendido es uno que se vuelve más capaz de prosperar a largo plazo. Esa capacidad no viene cuando todas las respuestas correctas emanan de la oficina de la esquina, y ciertamente no viene cuando un CEO externalizar el proceso de pensamiento. Se produce cuando una organización gana juicio por sí misma, cuando ya no se le están dando decisiones inteligentes, y ya no es necesario.
Brook Manville consulta a empresas de mentalidad social sobre cuestiones de estrategia y desarrollo organizacional. Es autor (con Josiah Ober) de Una compañía de ciudadanos: Lo que la primera democracia del mundo enseña a los líderes sobre la creación de grandes organizaciones.
— Brook Manville Via HBR.org
