¿Su alta dirección está preparada para liderar una transformación digital?

La pandemia ha acelerado rápidamente los esfuerzos digitales de muchas empresas, pero ¿cuentan con los ejecutivos adecuados para liderar este tipo de transformaciones? Para responder a esta pregunta, los autores analizaron más de 100 especificaciones de búsqueda para puestos de alto nivel en empresas de la lista Fortune 1000 de una amplia gama de sectores. Identifican cómo están cambiando las funciones de la alta dirección, qué pueden hacer las empresas para cerrar la brecha de habilidades digitales y cómo las personas, incluidos los directores ejecutivos, los miembros del consejo de administración y los profesionales emergentes, pueden prepararse para el éxito futuro.

••• La pandemia de la COVID-19 aceleró drásticamente la adopción de la tecnología en todos los sectores. Según una encuesta, el 77% de los directores ejecutivos informaron que la pandemia[aceleró los planes de transformación digital de sus empresas](https://nam04.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww2.deloitte.com%2Fus%2Fen%2Finsights%2Ftopics%2Fdigital-transformation%2Fdigital-transformation-COVID-19.html&data=04%7C01%7Cbgroysberg%40hbs.edu%7C2e18aa24d3654bad031b08d8de685e35%7C09fd564ebf4243218f2db8e482f8635c%7C0%7C0%7C637503887141972176%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C1000&sdata=9QK9pR7OtdBYjrmYsMYy4v7AUMXRh50f4Ojd6lI6t5Q%3D&reserved=0) y como Satya Nadella, CEO de Microsoft[señaló en los primeros días de la crisis](https://nam04.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww.microsoft.com%2Fen-us%2FInvestor%2Fearnings%2FFY-2020-Q3%2Fpress-release-webcast&data=04%7C01%7Cbgroysberg%40hbs.edu%7C2e18aa24d3654bad031b08d8de685e35%7C09fd564ebf4243218f2db8e482f8635c%7C0%7C0%7C637503887141972176%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C1000&sdata=7vAsxtNUiWBOfNunYd%2FJYA4DNPKLRFDoRQEoEKwz%2Bdg%3D&reserved=0),  «Hemos visto dos años de transformación digital en dos meses». Un estudio realizado por Twilio descubrió que la COVID-19 aceleró las estrategias de comunicación digital de las empresas en una media de[seis años](https://nam04.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fwww.twilio.com%2Fcovid-19-digital-engagement-report&data=04%7C01%7Cbgroysberg%40hbs.edu%7C2e18aa24d3654bad031b08d8de685e35%7C09fd564ebf4243218f2db8e482f8635c%7C0%7C0%7C637503887141982134%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C1000&sdata=eG63ruq1EYZnkmbVHsRza7e26vVQMNvw205ywzjlwKg%3D&reserved=0). Históricamente, las tasas de éxito de las iniciativas de transformación digital son pésimamente bajas. Muchas organizaciones se apresuran a aumentar la plantilla y el presupuesto, contratando equipos de ingenieros, científicos de datos y expertos en ciberseguridad con talento. Pero para tener éxito de verdad, la transformación también tiene que producirse en la cúspide, con las personas que establecen la estrategia y asignan los recursos. Tomemos Domino's, por ejemplo. En un sector maduro y competitivo, la empresa pasó de cotizar 3 dólares en 2008 a un máximo de 433 dólares en 2020, porque un equipo de alta dirección integrado y con conocimientos digitales creó una estrategia que utilizaba experimentos y decisiones basados en datos para rediseñar los sistemas de rutas de entrega, integrar los sistemas de pedidos en un sinfín de plataformas (incluidos televisores de texto y inteligentes) y modernizar todas las facetas de la empresa. Según nuestra experiencia, los procesos y normas arraigados desde hace mucho tiempo para la selección de los altos ejecutivos cambian notoriamente lentamente. Los conocimientos financieros son una cualificación básica para cualquier alto ejecutivo; tenemos que pensar en los conocimientos tecnológicos y digitales de la misma manera. Estas capacidades que antes eran buenas de tener ahora son imprescindibles: las empresas no pueden darse el lujo de tener un ejecutivo que pueda confundir las conversaciones sobre la nube con una charla trivial sobre el clima. ¿Los mejores equipos de la actualidad tienen las habilidades necesarias para llevar a cabo una verdadera transformación digital? Para responder a esta pregunta, analizamos más de 100 especificaciones de búsqueda para puestos de alto nivel en empresas de la lista Fortune 1000 de una amplia gama de sectores. (Estos anuncios se publicaron entre enero de 2016 y junio de 2020. Más información sobre la metodología a continuación.) Descubrimos que la búsqueda de experiencia tecnológica y digital ha ido en aumento desde mucho antes de la pandemia: el 59% de las búsquedas incluían experiencia tecnológica o digital. (Tecnología es un término amplio que normalmente abarca técnicas, habilidades, sistemas, procesos, hardware y software tecnológicos. Se puede pensar en lo digital como un subconjunto de la tecnología, que normalmente se refiere a los activos intangibles más que a los físicos.) Las empresas buscaron estas habilidades en una amplia variedad de funciones, lo que sugiere que muchas ya habían ocupado puestos clave de liderazgo con las personas adecuadas antes de la pandemia, pero se descuidaron algunos puestos laborales en busca de experiencia tecnológica y digital. No es sorprendente que el 100% de las especificaciones que analizamos para los directores de información, los directores de marketing y los directores de tecnología buscaran habilidades tecnológicas o digitales. Sin embargo, menos de un tercio de las especificaciones de los directores de recursos humanos y directores de contabilidad mencionaban estas habilidades. En el medio (entre un 40 y un 60%) estaban las búsquedas de puestos como CEO, director del consejo de administración y director financiero.  ## **Cómo han evolucionado las funciones** Según nuestro estudio de las especificaciones de búsqueda, la mayoría de las empresas se centraron solo en un subconjunto de funciones laborales en sus esfuerzos de transformación digital, lo que indica que muchas no habían adoptado un enfoque lo suficientemente amplio a la hora de renovar su estrategia de talento. Superar con éxito esta aceleración digital requiere un cambio y una expansión de las responsabilidades en todas las funciones de la organización. ### Director de tecnología En el pasado, los directores de tecnología eran los expertos residentes en[oportunidades y limitaciones](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/separating-the-myth-from-reality) presentado por las nuevas tecnologías. Ahora, se pide a los CTO que lideren las transformaciones digitales en toda la empresa. No solo necesitan formular nuevas estrategias digitales (identificar las áreas en las que se puede crear valor mediante los vínculos entre las nuevas tecnologías y el resto de la empresa), sino que, lo que es igualmente importante, desempeñan un papel central a la hora de motivar y alinear a sus compañeros de trabajo para que adopten estas nuevas iniciativas y tecnologías. Son campeones en la creación de una cultura que apoye los imperativos estratégicos impulsados por la tecnología. ### Director de marketing Los directores de marketing se han centrado tradicionalmente en desarrollar e implementar la estrategia de marketing general de sus organizaciones. Esto abarcó estudios de mercado, decisiones de precios, estrategia de publicidad y relaciones públicas. Ahora, los CMO deben pronosticar la evolución futura y adaptar sus estrategias para hacer frente a la evolución continua, pasando del marketing masivo a la creciente[marketing segmentado y basado en datos](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-evolving-role-of-the-chief-marketing-officer). Internamente, los CMO necesitan implementar sistemas tecnológicos para hacer un seguimiento de los KPI en tiempo real, automatizar los informes y acelerar la toma de decisiones. Externamente, el rápido [proliferación de plataformas de comunicación](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-evolving-role-of-the-chief-marketing-officer) y los canales de distribución directa en línea hacen que sea imperativo que los CMO garanticen la coherencia de los mensajes en todos los canales y que se ocupen de los comentarios constantes e inmediatos de estar bajo el»[microscopio de redes sociales](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-evolving-role-of-the-chief-marketing-officer).” ### Director Ejecutivo El CEO lleva mucho tiempo a cargo de establecer y dirigir la estrategia de la empresa, tomar las principales decisiones corporativas, liderar la visión y la cultura de la organización y ser la cara pública de la empresa. Los directores ejecutivos actuales necesitan gestionar este importante conjunto de responsabilidades en el contexto de un panorama que cambia rápidamente. Tienen que desarrollar nuevos objetivos y objetivos empresariales y garantizar la alineación entre las áreas funcionales y las partes interesadas pertinentes. Y cuando se necesite una transformación digital a gran escala, el éxito dependerá de la capacidad del CEO para articular los argumentos a favor del cambio, comunicar una estrategia con visión de futuro tanto dentro de la empresa como a los electores externos y modelar una cultura que pueda impulsar la transformación. ### junta directiva Las responsabilidades tradicionales de los consejos de administración incluyen la supervisión de las cuestiones reglamentarias y de cumplimiento, la supervisión de los estados financieros, el asesoramiento sobre la estrategia de la empresa, la fijación de la compensación de los directores ejecutivos, la contratación y el despido del CEO y la nominación de nuevos directores. Ahora, las responsabilidades de la junta se están ampliando para hacer que la dirección rinda cuentas ante un[gama más amplia de objetivos y metas](https://boardmember.com/what-the-director-of-the-future-will-need-to-succeed/) que implican innovación e inversión a largo plazo, no solo un rendimiento financiero a corto plazo. En el mundo actual, la necesidad de una junta directiva con conocimientos digitales no consiste solo en aprovechar las oportunidades futuras, sino también en mitigar las nuevas fuentes de riesgo. Un consejo de administración compuesto por directores sofisticados desde el punto de vista tecnológico preparará mejor a la empresa para el éxito a largo plazo, ya que podrá asesorar eficazmente sobre las inversiones en tecnología, seleccionar al CEO adecuado para las necesidades futuras y gestionar su propio aprendizaje y actualización mediante la contratación de nuevos directores y sesiones de formación, según sea necesario. ### Director Financiero Los directores financieros[responsabilidades habituales](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/profile-of-the-fortune-500-cfo-today-and-in-the-future) incluyen las previsiones financieras, la elaboración de presupuestos y la presentación de informes, la definición de los planes de inversión de pérdidas y ganancias y la gestión del activismo con los accionistas y las relaciones con los inversores. Ahora, los directores financieros exitosos también deben aprovechar las nuevas tecnologías para automatizar y agilizar los procesos y análisis de los informes financieros. Tienen que mantener una perspectiva progresiva a la hora de hacer previsiones en un entorno en el que las fuentes de ingresos y las estructuras de costes están cambiando de manera fundamental. Como el[guardianes de gran parte de los datos](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/memo-to-the-cfo-get-in-front-of-digital-finance-or-get-left-back) necesarios para la planificación y el análisis estratégicos, los directores financieros pueden desempeñar un papel central en la evaluación de los costes y beneficios de las inversiones en tecnología y en la identificación de nuevas áreas de crecimiento y otras oportunidades para toda la empresa. ### Director de Recursos Humanos Durante años, los CHRO más destacados articularon y ejecutaron un[agenda de personas](https://www.spencerstuart.com/leadership-matters/2018/november/changing-role-of-the-chief-human-resources-officer) que se alineó con la estrategia empresarial. Actualmente, también desempeñan un papel clave en las estrategias del futuro laboral y del talento del futuro. Si bien la experiencia tecnológica y digital no es lo principal en muchas búsquedas de Director de Recursos Humanos, los CHRO actuales con visión de futuro utilizan cada vez más los sistemas de recursos humanos en línea y facilitan las capacidades de autoservicio de los empleados. Están implementando sistemas de análisis de datos de recursos humanos y encontrando formas de[aprovechar los datos](https://www.spencerstuart.com/leadership-matters/2018/november/changing-role-of-the-chief-human-resources-officer) en su estrategia de gestión del talento. Uno de los principales desafíos de ahora en adelante será la contratación y retención de personas con habilidades tecnológicas y digitales fundamentales y la gestión de la cartera interna de talentos[a la luz de los avances tecnológicos](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-state-of-todays-chros). En el mejor de los casos, los CHRO actúan como socios en las iniciativas de cambio y las transformaciones culturales para fomentar la innovación y la agilidad. ## **Cubrir el déficit de habilidades** Este cambio drástico en las responsabilidades laborales está creando una brecha de habilidades en la cartera de liderazgo de muchas empresas, lo que exige cambios importantes en la estrategia de talento. Para encontrar los candidatos adecuados, es posible que las empresas tengan que replantearse las vías de ascenso tradicionales. Por ejemplo, en lugar de promover el[presidente o COO](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-2019) al seleccionar un nuevo CEO, la búsqueda de un CEO con conocimientos digitales podría implicar nombrar a un candidato que esté más abajo en la jerarquía organizacional (un fenómeno llamado «salto de CEO»). Ya lo hemos visto con el[Satya Nadella](https://news.microsoft.com/2014/02/04/microsoft-board-names-satya-nadella-as-ceo/) y el de Cisco[Chuck Robbins](https://newsroom.cisco.com/press-release-content?type=webcontent&articleId=1628419), que fueron seleccionados, en parte, por su visión de cómo se utilizará la tecnología en el futuro. Nadella creció a través del grupo empresarial y de nube de Microsoft, lo que le ayudó a trazar la evolución de Microsoft, pasando de sus productos empresariales tradicionales a los servicios. Robbins fue ascendido de director de ventas a CEO. Si bien no se suele pensar en las ventas como un campo de formación para adquirir conocimientos tecnológicos y digitales, este puesto le ayudó a mantenerse al tanto de las nuevas tendencias mediante una estrecha relación con los clientes. La rotación de puestos también puede desempeñar un papel importante a la hora de crear una cartera de liderazgo sólida y preparada para el futuro. Aunque[funciones operativas](https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-functional-leaders-become-ceos) tradicionalmente se consideran trampolines hacia los niveles corporativos más altos. Los altos potenciales actuales pueden beneficiarse no solo de las rotaciones a través de puestos con responsabilidades de pérdidas y ganancias, sino también de las funciones tecnológicas. En el pasado, los cambios en puestos de tecnología solían hacer que los ejecutivos pensaran: «¿Por qué me castigan?» Pero la TI es mucho más que una simple función de apoyo; ahora, estas funciones pueden proporcionar habilidades y experiencias fundamentales para liderar el futuro. Cuando los candidatos correctos no existan internamente, las empresas tendrán que recurrir al mercado laboral externo. Pero tendrán que prepararse para pagar una prima; muchas empresas demandan personas con conocimientos tecnológicos y digitales. Esta tendencia también tiene implicaciones para las empresas con puntos fuertes desde hace mucho tiempo en la tecnología, que pueden verse siendo atacadas en busca de talento. Las empresas deberán tomar medidas proactivas para retener a sus mejores empleados. Vemos que está surgiendo una brecha de habilidades similar en las salas de juntas. En una encuesta global que realizamos a los directores de los consejos de administración, más de un tercio de los encuestados indicaron que personalmente[luchar por mantenerse al tanto de los riesgos y los problemas de seguridad y las nuevas tecnologías](/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-so-why-isnt-it) . Además, solo el 13% de las juntas directivas buscaron experiencia tecnológica en su última búsqueda de directores. En palabras de un encuestado, esto se ha traducido en «un exceso de énfasis y una sobreabundancia de directores con habilidades de gestión financiera y general». La rotación de los consejos de administración suele ser baja y los mandatos escalonados hacen que los cambios en la composición del consejo lleven mucho tiempo. Los consejos de administración tienen que replantearse las normas arraigadas en torno a la permanencia en los consejos de administración y también dedicar tiempo a las oportunidades de formación y aprendizaje para los miembros actuales del consejo de administración a medida que se adaptan al entorno empresarial. ## **Prepararse para el éxito futuro** Creemos que en los próximos años habrá una revolución en muchos puestos de alta dirección. La pandemia ha expuesto a los ejecutivos que no estaban a la altura del desafío de un rápido cambio tecnológico. En algunos casos, ha quedado claro que hay líderes equivocados y lo único que se interpone en el camino del sustituto es la falta de un sucesor adecuado. Una vez que las juntas directivas y los mejores equipos tengan tiempo de buscar nuevos candidatos y salgan más candidatos al mercado externo tras el desembolso de las bonificaciones anuales, es probable que veamos enormes cantidades de rotación y un entorno muy turbulento que pondrá de relieve el abismo entre los que tienen conocimientos digitales y los que no tienen tradicionalmente. A medida que la necesidad de habilidades tecnológicas se hace más apremiante, ¿qué puede hacer para mantenerse al día? Le ofrecemos los siguientes consejos. ### Para directores ejecutivos - No tiene que pensar en sí mismo como el experto en la vanguardia. Tener las habilidades de liderazgo necesarias y estar a la vanguardia de la competencia técnica es[bastante raro](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-data-and-analytics-leader). En cambio, esfuércese por desarrollar el conocimiento del dominio necesario para liderar el cambio organizacional, alinear al equipo superior en torno a una estrategia clara y garantizar la coherencia en todas las áreas funcionales y los grupos de trabajo. - La cultura es una faceta importante de cualquier iniciativa de cambio y no puede pasarse por alto. Usted desempeña un papel importante en la dirección de un[cultura innovadora y creativa](https://sloanreview.mit.edu/article/5-musts-for-next-gen-leaders/) que pueden reforzar los cambios estratégicos impulsados por la tecnología. - Rodéese del equipo adecuado: identifique a las personas de la organización que tengan una experiencia vital, cree un asiento para ellas alrededor de la mesa y asegúrese de que se escuche su voz. Puede que necesite cambiar la estructura organizativa para llevar a cabo plenamente su transformación digital. - En la otra cara de la moneda, puede que también tenga que tomar decisiones difíciles sobre el cambio de otras funciones si los ejecutivos y gerentes actuales no están preparados para lo que está por venir. Un estudio reveló que el 70% de los esfuerzos de transformación digital no logran sus objetivos y[resistencia gerencial](https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation) es una de las principales razones. Si los líderes no pueden unirse, puede que sea hora de que se vayan. ### Para altos líderes y miembros de la junta - Esfuércese siempre por mantenerse relevante, aprender y adaptarse; desarrollar continuamente las habilidades es fundamental para evitar quedarse atrás. - Considere cómo puede adoptar un[enfoque basado en datos](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-data-and-analytics-leader) a _todos_ del trabajo que realiza. Las cosas que le han ayudado a triunfar en el pasado puede que ya no sean la mejor manera. Esfuércese por mantener una mente abierta en cuanto a la forma en que se hacen las cosas.[Resistencia a las nuevas formas de trabajar](https://www.prnewswire.com/news-releases/new-survey-highlights-leadership-crisis-in-digital-transformation-300467104.html) es un obstáculo importante para que las empresas alcancen todo su potencial digital. - Aprenda de las personas que están por delante _y_ las personas que están detrás de usted (»[mentoría inversa](https://www.boyden.com/media/the-digital-savvy-c-suite-and-boardroom-1922916/index.html)»). Hay mucho que aprender de las personas más cercanas a las nuevas tecnologías y a los clientes. - Mantenerse al día con las tendencias tecnológicas es fundamental en[inspirando la confianza y el respeto de su equipo](https://www.boyden.com/media/the-digital-savvy-c-suite-and-boardroom-1922916/index.html) en usted. Si pierde la confianza en sus capacidades, ellos optarán por marcharse o puede que incluso lo sustituyan. ### Para profesionales emergentes - Busque oportunidades de desarrollo y rotación para desarrollar sus capacidades digitales y de liderazgo actuales, y esté dispuesto a tomar medidas laterales para desarrollar otras nuevas. Aunque estos cambios no supongan un ascenso inmediato, le ofrecerán una valiosa experiencia que completará sus cualificaciones. (Muchos candidatos atractivos tienen experiencia en varias disciplinas, con trayectorias profesionales que son[no lineal](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-data-and-analytics-leader) e implican turnos y períodos en diferentes industrias y funciones.) - Considere detenidamente los tipos de empresas para las que trabaja. La empresa a la que esté asociado definirá su marca. La gente hará inferencias sobre sus conocimientos tecnológicos en función de su empresa, incluso antes de analizar sus cualificaciones específicas. (Por ejemplo, una empresa de software que buscaba un nuevo COO con experiencia en software centró su búsqueda en los ejecutivos de otras empresas de software y, con frecuencia, descartaba a los candidatos de empresas de hardware, incluso antes de analizar sus cualificaciones). - Conviértase en el arquitecto de su propia cartera de experiencias: puede ser en una empresa o en varias empresas. Tenga en cuenta que es posible que los pasos profesionales que dan los mentores y otros altos ejecutivos ya no sean los que ascienden en la jerarquía empresarial en el cambiante mundo actual. La COVID-19 trasladó la tecnología de la periferia al centro y llegó para quedarse. Aunque las tendencias tecnológicas y digitales no afectan de manera uniforme a todos los puestos de trabajo en la actualidad, creemos que solo es cuestión de tiempo que estas habilidades se conviertan en cualificaciones básicas en todos los ámbitos. Invertir en estas habilidades ahora mejorará su comerciabilidad y lo preparará para las realidades de nuestro cambiante mundo empresarial.