Estructure su equipo global para la innovación

Muchas empresas se esfuerzan por aprovechar el potencial de innovación de sus redes globales. Esto se debe en parte a que gestionan proyectos globales como los tradicionales. Pero los proyectos de un solo lugar se basan en una reserva o en un conocimiento y una confianza tácitos compartidos de los que carecen los proyectos globales. Para aprovechar al máximo la innovación dispersa, los directivos necesitan un manual diferente.

Estas son tres formas de configurar y gestionar la innovación global para lograr el éxito:

1. Asignar la responsabilidad de supervisión y apoyo a un alto directivo
Cuando la base de conocimientos en la que se basa un proyecto está fragmentada y los equipos del proyecto están dispersos en varios lugares, es mucho más probable que se produzcan problemas de comunicación, conflictos y puntos muertos en la toma de decisiones cruciales. Los equipos de proyectos a menudo se esfuerzan por gestionar estos problemas de forma constructiva a distancia, especialmente cuando los desacuerdos se vuelven personales, por lo que los altos directivos tienen que asumir una función formal de árbitro, gestor de riesgos, proveedor de apoyo y, en última instancia, responsable de la toma de decisiones.

Compare esto con el mundo más familiar de los proyectos en un solo lugar, en el que los altos directivos pueden dar el visto bueno a un proyecto de innovación y, luego, dar un paso atrás y dejar que el equipo se ponga manos a la obra. Este enfoque de no intervención funciona porque los ejecutivos in situ pueden confiar en los mecanismos informales de comunicación y comentarios para mantener la supervisión. Al estar en el acto, es más probable que se den cuenta de las dificultades desde el principio y puedan intervenir cuando sea necesario para resolverlas.

Las empresas que son inteligentes con respecto a la innovación global crean un papel explícito para los altos ejecutivos en sus proyectos. Por ejemplo, en Essilor, un fabricante mundial de lentes correctivos, se asigna a un miembro del equipo ejecutivo la tarea de dirigir todos los proyectos internacionales, supervisar el progreso, tomar las decisiones clave y garantizar que el proyecto cumpla con los objetivos estratégicos de la empresa.

Essilor emprendió un proyecto para desarrollar lentes fotocromáticos con sus socios PPG y Transitions Optical. El proyecto incluyó más de 20 sitios en todo el mundo. Para garantizar la ventaja de ser el primero en moverse, el calendario era extremadamente agresivo. Una vez puesto en marcha el proyecto, quedó claro que, para llegar a la fecha de lanzamiento, habría que reducir la fase de aumento de la producción. Esto solo podría lograrse mediante la adopción de atajos en los procesos de validación y evaluación de la producción. Ninguno de los directores de las 18 instalaciones de producción estaba cómodo con ese tipo de riesgo.

Con una supervisión ejecutiva flexible y un derecho a tomar decisiones poco claro, el proyecto podría haberse estancado o descarrilado. Pero el ejecutivo responsable del proyecto se dio cuenta inmediatamente del dilema y lo llevó al comité ejecutivo, que aprobó los atajos y dejó claro que el riesgo pertenecía al proyecto, no a las plantas de producción. El problema se resolvió sin interrumpir el flujo de trabajo y el producto se lanzó según lo previsto.

2. Utilice una gestión de proyectos rigurosa y líderes de proyectos experimentados
Además de un director sénior plenamente comprometido, un proyecto de innovación global requiere un equipo de gestión de proyectos sólido que impulse el proyecto en el día a día y líderes de equipo fuertes apoyados por herramientas y procesos sólidos. Son necesarias para imponer disciplina, estructura y un sentido de propósito compartido en todos los lugares.

Las empresas pueden abordar estos desafíos de varias maneras. Algunos adoptan programas rigurosos de calidad para ofrecer una gestión formal de proyectos para los proyectos globales. Siemens utiliza Design for Six Sigma para definir las herramientas analíticas más comunes, ofrecer orientación y fijar los objetivos y los horarios de las reuniones de opinión. Luego, esos procesos se adoptan en todos los sitios.

Como alternativa, las empresas pueden crear una capacidad corporativa de gestión de proyectos. Essilor, el fabricante de lentes, tiene una unidad corporativa que gestiona proyectos globales. La unidad incluye miembros del personal de todas las funciones y geografías, muchos de los cuales pasan varios años como directores de proyectos de iniciativas de innovación global antes de regresar a su área de especialidad. Estos puestos son deseables: los directores de proyectos valoran la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con los altos ejecutivos asignados a sus proyectos. Y dado que las funciones implican viajes prolongados y exposición a diferentes partes de la empresa, los directores de proyectos dejan la unidad tras haber desarrollado sólidas habilidades interculturales y relaciones y redes sólidas en todo el mundo.

3. Designar un sitio principal
Cada sitio dedicado a la innovación global verá el proyecto desde el prisma de su propia contribución y contexto, en lugar de anteponer el panorama general. Por eso no todos los sitios pueden tener el mismo peso, aunque su experiencia y conocimientos sean equivalentes; hay que designar a uno como director y asumir la responsabilidad de entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.

Comparemos los enfoques adoptados por una empresa electrónica mundial que llamaremos Elecompt y por STI, una empresa conjunta entre Schneider Electric y Toshiba. Cada centro implicado en el proyecto STI era líder mundial en su campo. Sin embargo, a la planta francesa, que había participado activamente en la definición de los nuevos requisitos del producto, se le dio la responsabilidad del proyecto: coordinar el equipo de gestión del proyecto, integrar el trabajo de las otras plantas y tomar las decisiones finales. Tener un sitio principal claro garantizó la toma de decisiones rápida y un proyecto entregado con éxito a tiempo y dentro del presupuesto.

En Elecompt, cada planta tenía el mismo peso a la hora de tomar decisiones y gestionar el proyecto. Eso significaba que todas las decisiones y aspectos de la cooperación tenían que negociarse en varios sitios, en el mejor de los casos, un proceso lento y engorroso. Como cada sitio defendía su propia esquina, los puntos muertos eran comunes. Dos años después del inicio del proyecto y con un enfoque renovado en la alta dirección, por fin se crearon las estructuras de gestión necesarias para permitir que el proyecto avanzara.

No es fácil crear una capacidad de innovación global, pero para las empresas que no tienen las habilidades y los procesos necesarios para gestionar los proyectos de innovación globales, el futuro ofrece una difícil elección: seguir con solo proyectos compartidos, con la esperanza de que llenen la cartera de innovación durante unos años más hasta que la competencia mundial se intensifique y convierta la innovación local en una actividad de nicho. O comience a crear una capacidad de innovación global ahora para aprovechar los menores costes de desarrollo, la reducción del tiempo de comercialización y, lo que es más importante, la capacidad de aprovechar los conocimientos dispersos para obtener una ventaja competitiva.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de los autores» 10 reglas para gestionar la innovación global» en el octubre número de la revista.