Equilibrar el servicio de atención al cliente y la satisfacción

Reducir los costes del servicio de atención al cliente y, al mismo tiempo, aumentar la satisfacción de los clientes (y, por lo tanto, su lealtad) es un desafío en el mejor de los casos. Durante una recesión, realizar este acto de equilibrio se hace más difícil y más importante de lograr.

Muchas empresas ni siquiera lo intentan. Responden a las difíciles circunstancias económicas reduciendo los costes del servicio y sacrificando la calidad del servicio en un intento por alcanzar los objetivos financieros a corto plazo. Cuando la economía empieza a recuperarse, aumentan las inversiones en el servicio de atención al cliente para recuperar clientes. Y descubren que es demasiado tarde.

Mire lo que le pasó a una empresa de tecnología estadounidense a la que llamaremos ABC-Tek cuando se convirtió en una de las primeras en trasladar el soporte técnico a la India. La deslocalización de este servicio reduce los costes, pero a precio de la fidelización de los clientes.

La estrategia de tercerización en el extranjero de ABC-Tek no era mala. Pero al ejecutarlo, la empresa se centró demasiado en los costes y muy poco en la gestión de la experiencia del cliente. Aumentar las capacidades y la productividad de los agentes llevó más tiempo del esperado, lo que se tradujo en tiempos de espera prolongados y tasas de resolución bajas. La empresa vio caer sus índices de satisfacción de los clientes, así como sus ventas. Para recuperarse, la empresa tuvo que hacer una gran inversión para mejorar la experiencia del cliente, desde reabrir los centros de llamadas en EE. UU. hasta aumentar significativamente su número de agentes.

Los errores eran costosos, pero ABC-Tek aprendió de ellos. Sus operaciones de servicio son ahora de primera clase. La empresa diferencia la prestación de servicios en función del valor y las necesidades del cliente. Creó una cola de productos de primera calidad en los EE. UU. y siguió utilizando centros de llamadas extranjeros o subcontratados para sus productos más baratos. ABC-tek ha vinculado la prestación de servicios a la propuesta de valor fundamental de sus productos, lo que permite a los clientes seleccionar los niveles de servicio y, al mismo tiempo, permite a la empresa alinear los costes del servicio con el valor y los márgenes para los clientes.

Lograr la eficiencia del servicio y satisfacción del cliente
Los gerentes suelen ver la eficiencia del servicio y la satisfacción del cliente como objetivos incompatibles. Pero no tienen por qué serlo. Al mantener el servicio de atención al cliente durante una recesión, las empresas con un núcleo sólido de clientes leales se posicionan para crecer y obtener una ventaja competitiva.

Nuestros estudios muestran que las empresas con operaciones de servicio superiores tienen puntuaciones más altas de fidelización de los clientes, lo que se correlaciona con un crecimiento sostenido. ¿Cómo lo hacen? Invierten en conocer las necesidades de los clientes y, luego, traducen esos conocimientos en innovaciones que mejoran continuamente los servicios. Ellos deciden en qué centrarse, lo miden y crean procesos empresariales para gestionar esas métricas a lo largo del tiempo.

Los líderes de la empresa australiana de telecomunicaciones Telstra sabían que sus clientes valoran mucho a los técnicos de campo que se presentan cuando dicen que lo harán y solucionan el problema en la primera visita. Así que la empresa invirtió en un sistema de incentivos para los trabajadores de campo que promueve tanto la calidad como la productividad. Las nuevas herramientas de comunicación indican a cada técnico el número de puntos de productividad que gana en un día determinado. Sin embargo, los puntos se deducen si hay problemas de calidad. Otras funciones del programa, como la programación automática, también han aumentado la eficiencia.

Los resultados de Telstra son impresionantes. La producción por empleado subió un 50% por encima del índice de referencia de la empresa, mientras que las visitas en siete días cayeron un 23%.

Tres prácticas que logran un equilibrio óptimo
A partir de nuestro trabajo con los clientes, hemos identificado tres prácticas que ayudan a las empresas a equilibrar la eficiencia y la calidad de sus operaciones de servicio:

1. Niveles de servicio por segmentos.
Cuando el minorista de productos electrónicos Best Buy decidió hacer hincapié en el servicio y convertirlo en una parte clave de la propuesta de valor de sus productos, la empresa volvió a capacitar a los empleados de la tienda para que pudieran reconocer y atender mejor a los diferentes segmentos de clientes. En las tiendas que se inclinaban por los clientes exclusivos de los suburbios, se contrató y formó al personal para atender a esta base de clientes de formas que son sutilmente diferentes del enfoque de servicio utilizado en las tiendas que atraían a clientes más jóvenes y urbanos. Se aumentó la dotación de personal durante las horas pico de compras para que los clientes más valiosos pudieran recibir una asistencia centrada.

La decisión de Best Buy de diferenciar los niveles de servicio y adaptarlos a los diferentes segmentos de clientes ha dado sus frutos, ya que ha impulsado las ventas en las tiendas y ha mantenido los costes bajo control. Al reducir juiciosamente la plantilla fuera de las horas pico, Best Buy puede darse el lujo de aumentar las horas de los empleados durante los períodos de mayor actividad. Para atender a los clientes de forma más rápida y flexible, la empresa equipó a los empleados con radios bidireccionales para mejorar la comunicación en las grandes salas de venta de Best Buy.

Gracias a su conocimiento detallado de los hábitos de compra de sus diferentes segmentos de clientes, Best Buy puede personalizar los formatos de las tiendas y las combinaciones de productos para aumentar las ventas. Por ejemplo, las tiendas Best Buy más nuevas dedican más espacio a categorías en crecimiento, como los electrodomésticos y las comunicaciones móviles, y menos espacio a categorías más reducidas, como los CD y los DVD. Estas nuevas tiendas ofrecen personal especialmente formado y niveles de servicio que se adaptan a la gama de productos.

Todas estas acciones han hecho que Best Buy aumente los índices de satisfacción de los clientes y las ventas. La empresa mide constantemente el coste de ofrecer diferentes niveles de servicio en comparación con el valor que ofrece el segmento de clientes correspondiente, y también busca constantemente formas de reducir las ineficiencias.

2. Esfuércese por mantener la coherencia a lo largo de varios ciclos presupuestarios.
Después de que FedEx realizara una serie de adquisiciones estratégicas a principios de la década de 1990 para diversificar y ampliar su cartera, la empresa institucionalizó lo que denomina «La promesa púrpura», el compromiso de anteponer al cliente en cada interacción. Este tema unificador promete el mismo servicio de alta calidad de todas las empresas de la familia FedEx, ya sea que ofrezcan servicios de entrega aérea, terrestre o de carga, o soluciones empresariales de oficina.

Para garantizar niveles de servicio uniformes en todas sus filiales, FedEx creó los Servicios de FedEx para dar a los clientes acceso a toda la gama de servicios de transporte, cadena de suministro, comercio electrónico, empresas e información relacionada de FedEx. Al integrar el soporte de ventas, marketing, tecnología de la información, precios y servicio de atención al cliente para la marca global FedEx, FedEx Services ha podido coordinar mejor sus programas de gestión de ingresos y rendimientos en toda la empresa. La estrategia de centralizar las funciones del servicio de atención al cliente ha ayudado a FedEx a conseguir y mantener puntuaciones de fidelización de los clientes, que se encuentran entre las más altas del sector.

FedEx gestiona el servicio de atención al cliente en un horizonte temporal de varios años y establece objetivos de mejora continua. Un grupo de estrategia y planificación centrado en el servicio de atención al cliente analizará dentro de unos años cuál debe ser la experiencia del cliente, cómo deben estructurarse las operaciones, qué nuevas tecnologías se pueden aprovechar y cómo se pueden mejorar los procesos principales para reducir la ineficiencia y reducir los costes.

3. Comparta la responsabilidad y busque continuamente la eficiencia.
En Telstra, los técnicos de campo no son los únicos empleados cuyas bonificaciones se ven afectadas por el historial de la empresa a la hora de atender a los clientes a tiempo y sus problemas se resuelven en una sola visita. El rendimiento y la calidad del campo son algunos de los indicadores que se utilizan para calcular las bonificaciones para los ejecutivos que ocupan puestos tan altos de la organización como un nivel por debajo del CEO.

Cuando una importante compañía de seguros a la que llamaremos InsureCo intentó reducir los costes por llamada utilizando la automatización para responder a más llamadas, descubrió que sus costes subían, no bajaban. ¿El culpable? Falta de responsabilidad.

La empresa invirtió mucho en una amplia cartera de iniciativas tecnológicas en sus seis centros de llamadas de servicio al cliente, con el objetivo de utilizar menos agentes para la tramitación de las reclamaciones. Cuando, a pesar de estas inversiones, InsureCo descubrió que sus costes por llamada estaban aumentando, la empresa contrató a un nuevo vicepresidente de servicio de atención al cliente para cambiar la situación.

Un análisis del plan de centro de llamadas existente reveló que casi el 100% de los objetivos de costes dependían de las actualizaciones y mejoras de la tecnología, pero nadie de TI ni ningún gerente de la organización de servicio al cliente era responsable de obtener los resultados de las inversiones en TI. Lo que InsureCo necesitaba era una buena supervisión de la gestión y revisiones de los procesos a la antigua usanza.

InsureCo revisó su plan de centro de llamadas basándose principalmente en un conjunto de iniciativas que no dependían de la TI para reducir inmediatamente los costes por llamada. Por ejemplo, los líderes de la empresa descubrieron que la empresa estaba superando significativamente sus objetivos de nivel de servicio. En muchos casos, entre el 85 y el 90% de todas las llamadas se respondieron en 30 segundos, significativamente más rápido que el nivel de servicio previsto por InsureCo, del 80%. Así que la empresa aumentó su tiempo de respuesta a las llamadas para cumplir su objetivo de nivel de servicio y, por lo tanto, ahorró en costes laborales. La empresa hizo una inteligente compensación en este sentido. Su medida no mejoró el servicio de atención al cliente, pero tampoco lo disminuyó significativamente, y la empresa no vio ningún efecto en sus puntuaciones de satisfacción de los clientes.

Otra eficiencia que InsureCo descubrió fue la adopción de un cronograma escalonado para su fuerza laboral. Al utilizar trabajadores a tiempo parcial para cumplir con las fluctuantes demandas de carga de trabajo, la empresa redujo algunos costes laborales.

La empresa también descubrió que no estaba aprovechando al máximo su nueva tecnología de enrutamiento de llamadas. Cada uno de los seis centros de llamadas funcionaba como una empresa independiente, con una dotación de personal basada en la demanda de llamadas. Sin embargo, la tecnología permitió a InsureCo reducir los costes de personal al agrupar los recursos. En lugar de seis colas distintas para las llamadas entrantes, creó una. Las personas que llamaban se dirigían al siguiente operador disponible en cualquiera de los centros.

Luego, la empresa complementó estas medidas con un conjunto centrado de iniciativas de ahorro de costes que dependían de la TI. Entre ellas: un sitio web mejorado de autoservicio de procesamiento de reclamaciones y un esfuerzo renovado para impulsar las llamadas al sistema de respuesta de voz interactiva de InsureCo. Por último, para las iniciativas de TI y no relacionadas con TI, se estableció una responsabilidad clara en cuanto al cumplimiento de los objetivos de rendimiento dentro de la organización de servicio al cliente.

Los resultados de los esfuerzos de InsureCo por compartir la responsabilidad y reducir las ineficiencias fueron espectaculares: la empresa redujo los costes un 15% y gestionó un 15% más de llamadas, lo que se tradujo en un ahorro de costes de 35 millones de dólares anuales.