Ponga a prueba su estrategia: las 7 preguntas que debe hacerse

Una recesión económica puede exponer rápidamente los defectos de su estrategia empresarial. Pero, ¿puede identificar sus puntos débiles también en los buenos tiempos? ¿Y puede centrarse en los puntos débiles que realmente importan?

Una prueba de resistencia (una evaluación del funcionamiento de un sistema bajo una presión fuerte o inesperada) puede ayudarle a centrarse en las cuestiones más importantes que hay que abordar, sea cual sea el clima económico. Al hacer preguntas difíciles sobre su empresa, puede identificar la confusión, la ineficiencia y los puntos débiles en su estrategia y su implementación.

Como advirtió una vez Peter Drucker: «Los errores más graves no se cometen como resultado de respuestas incorrectas. Lo realmente peligroso es hacer las preguntas equivocadas». Durante los últimos 25 años he investigado los factores que impulsan la ejecución exitosa de la estrategia en una variedad de empresas e sectores. A lo largo de este trabajo, he identificado siete preguntas que todos los ejecutivos deberían hacerse y que deberían poder responder. Domine esta lista y mantendrá los fundamentos de la ejecución de su estrategia por buen camino.

Las preguntas pueden parecer obvias, pero las decisiones que representan pueden ser difíciles y todas sus implicaciones no siempre quedan claras de inmediato. Las dos primeras preguntas lo obligan a fijar prioridades estrictas. Las dos siguientes evalúan su capacidad para centrarse en esas prioridades mediante la designación de las variables y restricciones críticas de rendimiento. Las preguntas cinco y seis investigan si utiliza técnicas que aumenten la tensión creativa y el compromiso. La última pregunta tiene que ver con su capacidad para adaptar su estrategia a lo largo del tiempo.

Las siete preguntas

1: ¿Quién es su cliente principal? 2: ¿Cómo priorizan sus valores fundamentales a los accionistas, los empleados y los clientes? 3: ¿Qué variables de rendimiento críticas está

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Echemos un vistazo a cada pregunta para que pueda ver cómo usted y su estrategia están a la altura.

1: ¿Quién es su cliente principal?

Elegir un cliente principal es una decisión decisiva. ¿Por qué? Porque debe determinar la forma en que se asignan los recursos. La idea es simple: asignar todos los recursos posibles para satisfacer y superar las necesidades de sus clientes principales.

¿Quién es un «cliente»?

No utilice la palabra «cliente» para referirse a nadie de la organización. Los empleados internos nunca son los principales clientes de una empresa, y tratarlos como tales puede

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Pensemos en McDonald’s, cuyos 32 000 restaurantes dan servicio a más de 58 millones de clientes cada día. El crecimiento de la empresa a lo largo de sus 50 años de historia se ha descrito como la mayor expansión minorista de la historia del mundo.

¿Cuál fue la clave del éxito de la cadena de comida rápida? Una elección clara del cliente principal y una comprensión de cuándo esa elección tenía que cambiar. En las décadas de 1980 y 1990, McDonald’s consideraba que sus principales clientes no eran las personas que comían en sus restaurantes, sino los promotores inmobiliarios de varios sitios y los propietarios de franquicias. Al centrar la mayoría de sus recursos en esos clientes mediante funciones centralizadas de desarrollo inmobiliario, franquicias y aprovisionamiento, abrió hasta 1700 nuevas tiendas al año.

Pero en 2003 las ventas en la misma tienda estaban disminuyendo. Los mercados mundiales estaban saturados y la gente estaba cansada de la tarifa estandarizada de la cadena. Esta crisis llevó al nuevo CEO de la época, Jim Cantalupo, a tomar una decisión difícil: «El nuevo jefe de McDonald’s es el consumidor», anunció.

Los cambios posteriores de la empresa en la asignación de recursos revelan las profundas implicaciones de esta decisión. Los gustos de los consumidores varían considerablemente según la región y los numerosos países en los que opera McDonald’s. Para satisfacer estos gustos diferentes, McDonald’s reasignó los recursos de las funciones corporativas centralizadas a los gerentes regionales, a quienes se les animó a personalizar los menús locales y los servicios de las tiendas. En el Reino Unido, McDonald’s ahora sirve gachas de avena para el desayuno; en Portugal, ofrece sopa; en Francia, vende hamburguesas cubiertas con queso francés. El centro de diseño de París ofrece a los franquiciados nueve opciones de diseño diferentes, lo que les permite personalizar la decoración para su clientela.

En enero pasado, McDonald’s había registrado 81 meses consecutivos de aumento de las ventas en la misma tienda en todo el mundo. Sus índices de satisfacción de los clientes aumentaron cada año entre 2005 y 2009 (disminuyeron ligeramente a principios de 2010, a medida que los clientes más exclusivos empezaron a elegir McDonald’s en lugar de alternativas más caras). No es casualidad que McDonald’s fuera una de las dos únicas compañías del Dow Jones Industrial Average que cerró 2008 con una subida en el precio de las acciones.

A diferencia de McDonald’s, muchas empresas se resisten a elegir un solo cliente. Los ejecutivos suelen tratar de evitar el adjetivo «principal» anunciando: «Tenemos varios clientes». Esta es una receta segura para un rendimiento inferior. Asignar recursos a más de un cliente provoca confusión y un servicio poco óptimo.

Intentar dar cabida a varios tipos de clientes causó problemas en Home Depot. Tras asumir el cargo de CEO en 2000, Bob Nardelli llegó a la conclusión de que el negocio de mejoras para el hogar de los consumidores estaba saturado y destinó importantes recursos a los consumidores para destinarlos a contratistas profesionales. Los consumidores dejarían de ser los principales clientes, pero tampoco estaba claro que los contratistas profesionales desempeñaran esa función. Home Depot despidió a empleados del servicio de atención al cliente —los que caminaban por los pasillos con delantales naranjas en sus 1900 tiendas— y gastó los ahorros en una ola de adquisiciones de 8 000 millones de dólares en la compra de 30 empresas mayoristas de suministros de vivienda.

Las adquisiciones casi duplicaron los ingresos de la empresa, pero aun así no había recursos suficientes para satisfacer las necesidades de dos tipos de clientes tan diferentes (nunca los hay) y ninguno de los dos grupos estuvo bien atendido. Durante el mandato de Nardelli, los índices de satisfacción de los consumidores de Home Depot sufrieron la mayor caída de todos los minoristas estadounidenses de la historia. Al mismo tiempo, la operación de suministro mayorista no recibía el apoyo necesario para obtener la eficiencia necesaria para un negocio con márgenes bajos.

Se necesitó un nuevo CEO, Frank Blake, para reorientar el negocio. En 2007, anunció que los propietarios de viviendas volverían a ser los principales clientes. Home Depot vendió sus negocios mayoristas, aumentó el número de delantales naranjas en el suelo y volvió a contratar a especialistas en comercio para que ofrecieran a los consumidores consejos prácticos. Los índices de satisfacción de los consumidores y las ventas y beneficios en la misma tienda han empezado a repuntar.

Por supuesto, su elección de cliente principal puede cambiar con el tiempo. Recuerde lo que ocurrió en McDonald’s. Pero debe tener en cuenta que ese cambio probablemente requiera reestructurar su negocio.

La otra cara de maximizar los recursos para su cliente principal es que debe minimizar los recursos que se dedican a todo lo demás, incluidas todas las partes interesadas externas y todas las unidades internas que no crean valor para su cliente principal. Deberían recibir lo suficiente para satisfacer las necesidades de sus electores, pero no más.

2: ¿Cómo priorizan sus valores fundamentales a los accionistas, los empleados y los clientes?

Las empresas que ejecutan bien la estrategia definen bien sus valores fundamentales para reflejar la importancia relativa de los accionistas, los empleados y los clientes. Las declaraciones de valores que enumeran los comportamientos aspiracionales no bastan. Núcleo los valores deben indicar qué intereses son lo primero cuando hay que hacer concesiones difíciles.

En algunas empresas, los clientes son lo primero. En otros, pueden ser los accionistas. En otros, pueden ser los empleados. No hay una elección correcta o incorrecta. Cada elección se basa en una teoría diferente de la creación de valor. Pero crear uno y comunicarlo de forma eficaz es esencial.

Un ejemplo de ello es la costosa decisión de Merck de retirar del mercado el Vioxx, su exitoso analgésico para la Cox-2. El 24 de septiembre de 2004, el entonces director ejecutivo Ray Gilmartin recibió una llamada del director de los laboratorios de investigación de Merck informándole de que los resultados preliminares de un estudio clínico en curso indicaban que el Vioxx causaba un número inesperadamente alto de ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares tras 18 meses de uso continuo. Gilmartin tenía tres opciones: Merck podría llevar el estudio a la conclusión prevista para recopilar más datos. Podría pedir a la FDA que apruebe una etiqueta de «caja negra» en la que se advierta a los médicos y pacientes sobre los riesgos recién descubiertos. O podría sacar el medicamento del mercado y perder 2.500 millones de dólares en ingresos anuales.

El 30 de septiembre, seis días después de la llamada telefónica, Gilmartin convocó una conferencia de prensa para anunciar la retirada mundial de Vioxx. Explicó su decisión citando el valor fundamental de la empresa: «Merck antepone a los pacientes».

Por el contrario, los ejecutivos de Pfizer anteponen a los accionistas cuando se enfrentan a una situación similar. Tras descubrir que Celebrex (el inhibidor de la Cox-2 que Pfizer adquirió cuando compró Pharmacia) causaba a veces problemas cardiovasculares, decidieron seguir fabricando el medicamento. Pero lo hicieron de manera responsable, añadiendo un recuadro negro de advertencia que permitía a los pacientes y a los médicos tomar decisiones con pleno conocimiento de causa. Así, los accionistas evitaron perder miles de millones de dólares en beneficios.

Una tercera opción es anteponer a los empleados, una opción que también puede mantener satisfechos a los clientes y accionistas. Como ha argumentado el exdirector ejecutivo de Southwest, Herb Kelleher: «Si a los empleados se les trata bien, tratarán bien a los clientes. Si los clientes reciben un buen trato, volverán y los accionistas estarán contentos». Para aclarar este punto, Kelleher aparecía regularmente en los anuncios de los periódicos nacionales con el epígrafe «Los empleados primero». Los clientes son segundo. Los accionistas están en tercer lugar». Otras empresas han tomado y comunicado una decisión similar.

Cada una de estas clasificaciones funcionó porque la empresa tomó una decisión clara y la implementó de forma coherente. No siempre es así. La confusión sobre los valores fundamentales estuvo en la raíz de la reciente debacle de Fannie Mae. Los ejecutivos de la empresa, actuando a instancias de los políticos, dedicaron 1 billón de dólares a democratizar la propiedad de la vivienda mediante la oferta de hipotecas a clientes desfavorecidos. Sin embargo, también estaban intentando maximizar el valor para los accionistas. Para aumentar los beneficios a corto plazo, crearon y vendieron carteras de préstamos cada vez más riesgosas, hasta que el mercado inmobiliario se derrumbó y dejó a los contribuyentes con una factura de rescate de 100 000 millones de dólares.

3: ¿Qué variables de rendimiento críticas está rastreando?

Muchos directivos se quejan de que se sienten abrumados por la cantidad de cosas que se les pide que lleven un registro en las listas integrales de medidas de desempeño. No es raro que las empresas creen cuadros de mando con 30, 40 o más variables, con la creencia errónea de que añadir medidas da como resultado un cuadro de mando más completo y, por lo tanto, mejor. La tecnología de la información nos permite recopilar más y más datos a un coste cada vez menor. Pero no podemos seguir rastreando tantas variables. Los gerentes efectivos solo supervisan a un número pequeño, aquellos que podrían provocar el fracaso de su estrategia.

Los problemas que se generaban al intentar rastrear demasiados datos se hicieron evidentes en Citibank a finales de la década de 1990, después de que los ejecutivos introdujeran un nuevo cuadro de mando en su banco de consumo. Además de las medidas financieras tradicionales, la tarjeta incluía nuevos indicadores para aspectos como la implementación de la estrategia y la satisfacción de los clientes.

Mientras una directora de distrito reflexionaba sobre el nivel de adjudicación para el principal gerente de su sucursal, las señales contradictorias del nuevo cuadro de mando la impidieron. Aunque el gerente de la sucursal había obtenido unos resultados financieros sobresalientes, sus puntuaciones de satisfacción de los clientes eran insatisfactorias. El sistema no permitiría una bonificación completa a menos que cada medida tuviera una valoración igual o superior. Hacer una excepción para una persona podría destruir la integridad del sistema. Pero el director de la sucursal podría marcharse a un competidor si el cuadro de mando infravalorara su contribución. Al final, su entrenador falsificó el cuadro de mando para asegurarse de que recibía una bonificación aceptable. Debido a problemas similares con otros empleados, el banco pronto retiró el nuevo cuadro de mando.

Además de evitar este tipo de dilemas, hay una razón simple, pero que a menudo se pasa por alto, para medir solo algunas variables: la atención de la gerencia es su recurso más escaso. A medida que añade métricas a sus cuadros de mando, se incurre en un coste de oportunidad, ya que las personas tienen menos tiempo para centrarse en lo que realmente importa. Piense en Amazon, donde las molestias para los compradores encabezan la lista de factores que podrían provocar el fracaso de la estrategia. Los ejecutivos de allí se centran sin descanso en facilitar las compras lo más posible: se concentran en los ingresos por clic y los ingresos por paso de página, no en largas listas de medidas que tienen poco que ver con la experiencia de compra del cliente. En Nordstrom, la fidelización de los clientes es clave, por lo que los ejecutivos se centran en las ventas por hora y en los ingresos por pie cuadrado. En Marriott, los indicadores fundamentales son la satisfacción de los asociados, la satisfacción de los huéspedes, los ingresos y el RevPAR (ingresos por habitación disponible).

Hay otra razón para limitar su concentración: si añade demasiados indicadores a sus cuadros de mando, impulsará la innovación. En el antiguo McDonald’s, el que priorizaba el crecimiento de las franquicias y la estandarización de la alimentación, los consultores de campo visitaban cada tienda para comprobar su cumplimiento con las normas operativas prescritas. Analizaron 500 métricas y produjeron un informe de 25 páginas en cada tienda. Con todas las restricciones que imponen estas medidas, los gerentes de las tiendas no tuvieron la oportunidad de innovar ni de responder a las preferencias de los consumidores. El resultado fue una mediocridad estandarizada.

4: ¿Qué límites estratégicos ha establecido?

Toda estrategia conlleva el riesgo de que las acciones de una persona desvíen el rumbo de la empresa. El riesgo se intensifica cuando los directivos se sienten presionados para alcanzar sus objetivos de crecimiento y beneficios.

Hay dos formas de controlar ese riesgo: puede decirle a la gente lo que tiene que hacer o puede decirles qué no qué hacer. Decirle a la gente lo que tiene que hacer ayuda a garantizar que no cometerán errores al participar en actividades no autorizadas. Este es el enfoque prudente si la seguridad y la calidad son preocupaciones primordiales, si, por ejemplo, dirige una central nuclear o supervisa un lanzamiento espacial. En esos casos, querrá que los empleados sigan los procedimientos operativos estándar al pie de la letra.

Sin embargo, si la innovación y el pensamiento empresarial son importantes, debería seguir un curso diferente: debería contratar a personas creativas y decirles lo que no deben hacer. En otras palabras, debe darles libertad para que ejerzan su creatividad, dentro de unos límites definidos.

Steve Jobs siguió este principio cuando declaró que Apple no desarrollaría un PDA. Más tarde sostuvo que sin esa disciplina, la empresa no habría tenido los recursos para desarrollar el iPod. «La gente piensa que centrarse significa decir sí a lo que hay que centrarse», dijo más tarde. «Pero eso no es lo que significa en absoluto. Significa decir no a las otras cien buenas ideas».

Establecer límites claros también permite a las organizaciones evitar el despilfarro y el riesgo que inevitablemente acompañan a un crecimiento indisciplinado. Por poner un ejemplo dramático, Wells Fargo resistió la crisis financiera de 2008-2009 porque prohibió estrictamente a sus empleados aventurarse en productos de inversión estructurados y en préstamos hipotecarios con poca documentación. A diferencia de la mayoría de sus competidores, Wells Fargo también se negó a conseguir futuros negocios de Warren Buffett prestando dinero a Berkshire Hathaway a tipos de interés inferiores a los del mercado. De hecho, esta decisión se ganó el respeto de Buffett. «Eso me gustó mucho, porque así es exactamente como deberían pensar», dijo Fortuna. «La verdadera visión que se obtiene sobre un banquero es… lo que no hace. Y lo que Wells no hizo es lo que define su grandeza».

Pero recuerde: los límites se basan en el castigo, no en las recompensas. Debe estar dispuesto a disciplinar y a despedir, si es necesario, a cualquiera que sea sorprendido cruzando la línea. Si hace un seguimiento firme y coherente, se correrá la voz por toda la organización, lo que reforzará la importancia de sus prohibiciones.

5: ¿Cómo genera tensión creativa?

Como líder empresarial, una de sus principales tareas es hacer que las presiones del mercado externo se hagan sentir dentro de su empresa. Esto puede motivar a los empleados a pensar y actuar como competidores ganadores, sacándolos de los cómodos surcos. Cuanto más grande sea su negocio, más aisladas estarán las personas de las presiones del mercado y esto se vuelve más imperativo.

He aquí un menú de técnicas que pueden generar tensión creativa y estimular la innovación. En este caso, a diferencia de lo que ocurre al definir un cliente principal o clasificar sus responsabilidades, no tiene que elegir solo uno, sino elegir el que y el número que sean adecuados para su empresa. De hecho, cuanta más innovación desee, más técnicas deberá tener en cuenta.

Asignar objetivos ambiciosos.

La forma más común de motivar a las personas a innovar es fijar metas ambiciosas, a veces llamadas metas de desafío o metas grandes, vellosas y audaces. Hacer las cosas como de costumbre o realizar mejoras graduales no basta. La única manera de cumplir objetivos agresivos es hacer algo completamente diferente.

Clasificación según el rendimiento.

Muchas organizaciones altamente innovadoras clasifican a los empleados en función del desempeño demostrado. La clasificación afecta a quién asciende, a quién se pone en libertad condicional y a quién se le pide que se vaya. El desafío, por supuesto, es evitar que la competencia se vuelva negativa y destructiva.

Jack Welch, de GE, no se disculpa cuando argumenta las ventajas de este enfoque. El sistema de clasificación de GE era «muy controvertido», ha dicho. «Elimine a los más débiles… Se lo ha descrito como un sistema cruel. No lo es. El cruel sistema es el que no le dice a nadie cuál es su posición».

Puede llevar este enfoque un paso más allá clasificando el rendimiento de los equipos y las unidades de negocio. Sin duda, esto generará adrenalina para competir e innovar. Al CEO de Nike, Mark Parker, le gusta iniciar rivalidades amistosas publicando las puntuaciones de rendimiento de cada división de calzado después de cada temporada. «La gente ve las puntuaciones de los demás y se apiñan y realmente buscan cómo pueden mejorarla la próxima temporada», ha explicado.

Establecer intervalos de responsabilidad que sean mayores que los períodos de control.

Si quiere que las personas innoven, intente hacer que rindan cuentas por medidas que vayan más allá de los recursos que controlan. Este es el camino más conocido que siguen todos los emprendedores de éxito y puede utilizarlo para fomentar el comportamiento empresarial en su empresa.

Tom Siebel, de Siebel Systems, entendió bien este principio cuando basó las bonificaciones de sus directivos en las medidas de satisfacción del cliente, a pesar de que ningún gerente controlaba todos los recursos necesarios para hacer feliz a un cliente. Su acción obligó a los directivos a innovar para lograr el éxito. Como dijo el director de una unidad de negocio: «Para hacer mi trabajo diario, dependo de las ventas, la consultoría de ventas, los grupos de competencias, las alianzas, el soporte técnico, el marketing corporativo, el marketing de campo y las comunicaciones de marketing integradas. Ninguna de estas funciones depende de mí… La coordinación se realiza porque todos tenemos la satisfacción del cliente como nuestra primera prioridad».

Asignación de costes.

La forma en que se cobran los gastos generales corporativos también puede estimular la tensión creativa. Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, insiste en asignar todos los gastos generales (desde los gastos legales hasta los de marketing) a las partes de la empresa que los utilizan.

El propósito en este caso es doble. El objetivo más obvio es generar datos de costes precisos. Pero a menudo lo más importante es motivar a los directivos para que participen activamente en las discusiones sobre el valor de los servicios corporativos que se prestan. Cuando los directores de operaciones se pongan piel en el juego, generarán ideas sobre cómo las unidades pueden trabajar juntas para hacer las cosas mejor, más rápido o más barato.

Crear equipos entre unidades y una matriz de responsabilidad.

Otra forma de obligar a los empleados a pensar de forma innovadora es asignarlos a una segunda caja. Surgen nuevas perspectivas cuando las personas se ven obligadas a salir de sus rutinas. Cuando asisten a las reuniones de equipo entre unidades, los empleados no solo actúan como emisarios para sus unidades domésticas, sino que también regresan con ideas e innovaciones de sus nuevos colegas.

Una forma de obligar a los empleados a pensar de forma innovadora es asignarlos a una segunda caja.

Puede llevar este enfoque al extremo adoptando un diseño matricial, en el que cada directivo tenga dos jefes. Uno puede ser un director regional y el otro un director de mercado de productos. Entonces, todos los miembros de Matrix son responsables de las prioridades contradictorias. Muchas empresas globales, incluidas ABB, Novartis y P&G, han utilizado este enfoque en algún momento u otro.

Al igual que con cada una de estas técnicas, debe tener cuidado de equilibrar los beneficios y los costes. Por un lado, generará tensión creativa a medida que las personas presenten y negocien varios puntos de vista. Por otro lado, corre el riesgo de que la burocracia adicional ralentice la toma de decisiones. Cuando P&G adoptó una estructura matricial, los líderes mundiales de productos tuvieron que obtener la aprobación del director regional correspondiente cada vez que querían introducir un nuevo producto. Demasiadas personas tenían poder de veto. Así que en 2005 P&G abandonó la matriz en favor de las unidades de negocio globales.

6: ¿Qué tan comprometidos están sus empleados a ayudarse unos a otros?

Aunque quiere que sus empleados alcancen su mejor marca personal, también deben trabajar juntos para lograr objetivos compartidos. Para crear los altos niveles de compromiso que se requieren, los líderes deben crear una organización que tenga los cuatro atributos siguientes:

Orgullo de propósito.

Si las personas están orgullosas de la misión de su organización, asumirán la responsabilidad compartida por su éxito. El tipo de orgullo que encarna el eslogan del Cuerpo de Marines «Semper fidelis» («Siempre fiel») se refleja en «Poner a los pacientes primero» de Merck y en «La empresa más centrada en los clientes del mundo» de Amazon. En cada caso, el eslogan inspira y motiva a los miembros de la organización.

Identificación de grupo.

Pertenecer a una organización de élite es en sí mismo un motivo de orgullo, que conlleva un sentido de responsabilidad hacia los demás miembros del grupo. En los Marines («Los pocos. Los orgullosos»), la primera lealtad de cada miembro es a la unidad, a ayudar a los que están en ella pase lo que pase.

El mismo principio se puede aplicar a las empresas. Los empleados de Southwest Airlines, por ejemplo, se enorgullecen de un riguroso proceso de selección que admite a menos del 2% de los 100 000 solicitantes anuales. Para reforzar su identificación con la empresa, se anima a los empleados de los diferentes departamentos a entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo y a vetar a los que consideren que no serían adecuados. Los candidatos que son contratados saben que forman parte de un equipo de élite cuyos miembros hacen todo lo posible para ayudarse unos a otros.

Confianza.

Cuando confía en sus colegas, está dispuesto a hacerse vulnerable, a arriesgar su reputación para apoyarlos. La confianza es vital si quiere que las personas trabajen en colaboración. En Nucor, la empresa siderúrgica líder del sector, se alienta a los empleados a proponer innovaciones para mejorar la eficiencia. Nucor comparte los ahorros resultantes con sus empleados, en lugar de aumentar los objetivos de producción. Esta política ha generado confianza entre los trabajadores, que confían en que ellos y los ejecutivos trabajan juntos para lograr los mismos objetivos.

Imparcialidad.

El último requisito para la colaboración es la equidad. Las disparidades en la compensación entre los compañeros representan el desafío más obvio: no hay nada más seguro de acabar con el deseo de ayudar a un colega. En sí mismas, las desigualdades salariales son fáciles de corregir; mucho más insidiosas son las ventajas que indican que los que están en la cúspide se lo merecen más que los demás. Para protegerse de este peligro, los altos ejecutivos de Southwest trabajan en pequeñas oficinas interiores que se han descrito como solo un poco más bonitas que los armarios de los conserjes.

La desigualdad salarial vertical también es un problema; si quiere que las personas se comprometan a ayudarse unas a otras, debe repartir las recompensas de manera justa en toda la organización. Southwest ha seguido la regla de que los aumentos salariales de los ejecutivos no pueden ser mayores, proporcionalmente, que los aumentos de otros empleados. Y en los malos tiempos, los ejecutivos aceptan reducciones salariales junto con todos los demás. Un analista del sector calculó una vez que, como resultado de estas prácticas, Southwest generaba 10 veces más ingresos por cada dólar de compensación de ejecutivos que algunos de sus grandes competidores estadounidenses.

Si quiere que sus empleados adopten su visión del éxito compartido, debe percibirse que antepone la imparcialidad y la equidad al interés propio. Cuando Sam Palmisano asumió el cargo de CEO de IBM, pidió al consejo que reasignara la mitad de su bonificación a los ejecutivos que liderarían su nueva estrategia basada en equipos. Y a principios del año pasado, cuando anunció que 250 000 empleados de IBM recibirían aumentos, añadió: «Los ejecutivos no, pero está bien. ¡Ganamos suficiente dinero!»

7: ¿Qué incertidumbres estratégicas lo mantienen despierto por la noche?

En la raíz de cada estrategia fallida hay un conjunto de suposiciones sobre el futuro que, al final, resultaron falsas. Asumimos que los precios de la vivienda nunca caerían simultáneamente en todo el país. Asumimos que la diversificación de activos eliminaría el riesgo. Asumimos que la migración a los medios digitales sería lenta y ordenada. Asumimos que los clientes no aceptarían menos funciones a cambio de un precio más bajo.

Solo tres cosas en la vida son seguras: la muerte, los impuestos y el hecho de que la estrategia de hoy no funcione mañana. En algún momento, sus productos quedarán obsoletos, los gustos de sus clientes cambiarán o la tecnología hará que su modelo de negocio no sea competitivo. Los éxitos de hoy serán las viejas noticias de mañana. La pregunta no es si, sino cuándo.

Para adaptarse correctamente, debe supervisar constantemente las incertidumbres que podrían invalidar las suposiciones en las que se basa su estrategia actual. Toda su organización debe analizar continuamente el entorno competitivo en busca de cambios y enviar información de inteligencia a la empresa. Y como todo el mundo ve lo que ve el jefe, si quiere que sus empleados se centren en temas específicos, céntrese en esos temas usted.

La forma más poderosa de señalar lo que es importante para usted es utilizar los sistemas de control empresarial como herramientas interactivas. Preste mucha atención (y de forma visible) a los datos que producen y utilícelos para generar preguntas que activen la búsqueda de información en toda su empresa.

Al utilizar su sistema de pérdidas y ganancias de forma interactiva, Goldman Sachs evitó la debacle de los valores respaldados por hipotecas que puso de rodillas a la mayoría de sus competidores. Un ejecutivo de Goldman describió el proceso de la siguiente manera: «Analizamos las pérdidas y ganancias de nuestras empresas todos los días. Tenemos muchos modelos que son importantes, pero ninguno es más importante que las pérdidas y pérdidas, y comprobamos todos los días para asegurarnos de que nuestras pérdidas y ganancias son coherentes con lo que dicen nuestros modelos de riesgo. En diciembre [de 2006], nuestro negocio hipotecario perdió dinero durante 10 días seguidos. No era mucho dinero, pero para el décimo día pensamos que deberíamos sentarnos y hablar de ello». La conversación se convirtió rápidamente en acción: Goldman emitió una orden para reducir la exposición a los valores respaldados por hipotecas y cubrir las posiciones restantes contra pérdidas futuras. Esta medida temprana permitió a la empresa prosperar, ya que la competencia se vio obligada a liquidar.

Según su empresa, el sistema que elija utilizar de forma interactiva puede ser un plan de beneficios, un sistema de reservas para nuevas empresas o un sistema de gestión de proyectos. Cualquier sistema de medición del rendimiento servirá siempre que contenga información fácil de entender, requiera una interacción cara a cara entre los directores de operaciones, centre los diálogos en las incertidumbres estratégicas y genere nuevos planes de acción.

Una vez que haya elegido un sistema, no solo debe pedir a sus empleados que cuestionen las suposiciones más arraigadas, incluida la suya, sino que también debe recompensar a quienes tengan el coraje de darle malas noticias. Cuando Alan Mulally llegó a Ford como CEO, descubrió que los ejecutivos tenían miedo de admitir el fracaso. Sus presentaciones en las reuniones de los jueves por la mañana solo destacaron los éxitos (verde codificado por colores), nunca los problemas (amarillo y rojo codificados por colores). Mulally preguntó cómo todo podía ser tan optimista cuando la empresa perdía miles de millones. Mark Fields, el director de la división de América, hizo por fin una presentación en la que señaló los problemas técnicos del nuevo Ford Edge. Todos esperaban a ver cómo reaccionaría el nuevo jefe. «Todo el lugar estaba en un silencio sepulcral», recuerda Mulally en una entrevista con Fortuna. «Luego aplaudí y dije: ‘Mark, aprecio mucho esa visibilidad clara’. Y la semana siguiente todo el conjunto de listas fue todo arcoíris».

Una lista de verificación para ejecutar la estrategia

Ejecutar la estrategia con éxito requiere tomar decisiones difíciles, a menudo incómodas, basadas en una lógica simple y principios claros. Pero con frecuencia evitamos tomar decisiones, con la creencia errónea de que podemos tenerlo todo. En lugar de centrarnos en un cliente principal, tenemos muchos tipos de clientes. En lugar de inculcar valores fundamentales, desarrollamos listas de comportamientos deseados. En lugar de centrarnos en unas cuantas medidas fundamentales, creamos cuadros de mando sobrecargados.

Pregúntele a todo el equipo

Las siete preguntas pretenden ser herramientas para estimular la participación. Todos los miembros de su empresa, desde el CEO hasta los de primera línea, deben participar

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No existe una fórmula mágica que pueda centrarse en los escollos de su estrategia empresarial. Solo hay un camino hacia el éxito: debe entablar un debate continuo y cara a cara con las personas que lo rodean sobre los datos emergentes, las suposiciones tácitas, las decisiones difíciles y, en última instancia, los planes de acción. Usted y ellos deberían poder dar respuestas claras y coherentes a las siete preguntas planteadas anteriormente. Solo entonces podrá estar seguro de que su estrategia va por buen camino.