Herramientas estratégicas para un panorama cambiante

ARRIBA Michel de Broin, Superficial, 2004, Espejo, pegamento, cemento, 290 x 523 x 475 cm, Frac Alsacia, Vosgos, Francia

Es hora de reinventar la forma en que las empresas desarrollan estrategias.

Si se le pidiera que eligiera la característica definitoria del entorno empresarial actual, seguramente señalaría su turbulencia: sin precedentes, imparable y, al parecer, poco probable que desaparezca. La globalización, la innovación tecnológica, la reestructuración normativa, los cambios demográficos y las presiones medioambientales han conspirado para rediseñar continuamente el panorama competitivo. En consecuencia, la naturaleza de la mayoría de los sectores está cambiando rápidamente y las empresas están viendo cómo sus rivales, proveedores y clientes se transforman a una velocidad asombrosa.

Todo el mundo nota estos cambios, pero poco se está haciendo para ayudar a las empresas a afrontarlos. Las herramientas estratégicas tradicionales organizan cuidadosamente los datos sobre el panorama competitivo, pero crean categorías estáticas y representaciones visuales. Por ejemplo, los marcos utilizados por el análisis del sector (las cinco fuerzas y los mapas) y las herramientas del pensamiento del océano azul (mapas de valores y curvas de valor comparativas) ayudan a los directivos a comprender mejor el entorno en el que operan. Sin embargo, estos dispositivos reducen la complejidad al crear mapas estacionarios y proyectar el paisaje en gráficos bidimensionales, enfoques que ofrecen una orientación fiable solo cuando el entorno no cambia rápidamente. Además, las herramientas presumen que un sector está bien definido y que las organizaciones saben exactamente quiénes son sus competidores, proveedores y clientes. Mantienen constantes los mismos parámetros que están en el aire.

Algunos marcos comparan el valor relativo de los recursos de las empresas sin tener en cuenta el valor generado por los recién llegados que reescriben las reglas. Recuerde cómo Microsoft e Intel transformaron el negocio de los ordenadores en la década de 1990, dejando a fabricantes de hardware como IBM y Apple a un lado, y considere cómo Google está haciendo lo mismo en las comunicaciones móviles, perjudicando a fabricantes de teléfonos como Samsung y a proveedores de servicios como Orange.

La mayoría de los marcos estratégicos simplifican los dispositivos. Cuando las empresas deben competir reformando los sectores, como lo hacen cada vez más hoy en día, las herramientas antiguas ofrecen poca información porque suponen implícita o explícitamente que los límites del sector permanecen constantes. Eso puede resultar engañoso por dos razones. Uno, las organizaciones pueden elegir el camino equivocado en un panorama cambiante. Por ejemplo, muchos periódicos y revistas reaccionaron a la llegada de Internet ofreciendo su contenido de forma gratuita, lo que perjudicó su capacidad de cobrar por él más tarde. Dos, las empresas pueden perder oportunidades lucrativas, como lo hizo Kodak, luchando contra los cambios en la fotografía en lugar de reconocer los cambios en el negocio y aprovechar sus puntos fuertes de manera diferente.

Cuatro indicios de que puede estar perdiendo la trama

1: Se encuentra con la necesidad de justificar el valor que añade (y también lo hacen sus competidores). 2: Se sigue vinculando de la misma manera con los mismos actores, mientras

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Las pocas herramientas que ayudan a los directivos a abordar el cambio ofrecen resultados mixtos, en el mejor de los casos. La teoría de juegos y los juegos de guerra ayudan a la empresa a predecir las implicaciones de sus acciones para que pueda intentar preservar su posición competitiva. Sin embargo, estos modelos altamente matemáticos también asumen que las industrias, los rivales y los incentivos son constantes y, por lo tanto, reflejan la interacción competitiva solo dentro de límites bien definidos. La planificación de escenarios ayuda a los ejecutivos a visualizar futuros hipotéticos. Pero, de nuevo, el énfasis está en generar paisajes estáticos: imágenes fijas del futuro. Los académicos y los ejecutivos dedican tanto tiempo a estudiar el panorama, como los botánicos que clasifican y clasifican cuidadosamente, que olvidan la importancia de entender las dinámicas evolutivas antes de crear una estrategia.

Mi reciente investigación académica sugiere que las empresas deberían afrontar el reto de desarrollar una estrategia de frente describiendo la lógica, las historias, las decisiones y los motivos subyacentes de todos los actores que crean y capturan valor en una empresa. En lugar de dibujar y analizar un mapa o trazar números en un gráfico, los ejecutivos deberían usar palabras para crear lo que yo llamo un playscript: una narración que expone el elenco de personajes de una empresa, la forma en que están conectados, las reglas que observan, las tramas y subtramas en las que desempeñan un papel y cómo las empresas crean y retienen valor a medida que cambian la empresa y el elenco

Las compañías farmacéuticas pueden modificar la forma en que crean y capturan valor reordenando las conexiones entre otros actores del negocio.

Las palabras son más poderosas y flexibles que las curvas de valores. En un mundo en el que todo cambia, los ejecutivos pueden utilizar las palabras para descifrar los motivos y las funciones de las organizaciones que provocan el cambio, la evolución de las reglas y las relaciones en la empresa y las historias que vinculan el presente y el futuro.

El guion no es solo una metáfora; es una herramienta que ayuda a las empresas a gestionar la complejidad del panorama competitivo y facilita el análisis y la acción. Los guiones obligan a las empresas a centrarse en las causas del cambio en lugar de en los síntomas; explican la lógica del éxito y las suposiciones detrás de él. Al dar una idea de cuánto durarán los buenos y los malos tiempos y de cómo se migra el valor, los guiones de reproducción permiten a las empresas evaluar continuamente la relevancia de sus estrategias. Reconocen que la estrategia podría implicar cambiar los vínculos de la empresa con otros actores, un elemento clave que otros marcos ignoran a pesar de la creciente superposición entre proveedores, clientes, competidores y sustitutos. A diferencia de los gráficos, que están atascados en el presente, los guiones de juego tienen en cuenta cómo una empresa podría tener éxito reinventando su papel o incluso el propio negocio. Y se pueden actualizar a medida que cambia la realidad, por lo que a menudo alertan a las empresas de lo inesperado.

Identificar personajes, describir sus roles y crear tramas, subtramas e historias ofrece un enfoque sencillo pero riguroso de la planificación de estrategias, que describo en las páginas siguientes.

Anatomía de una Playscript

En los últimos cinco años, he estudiado negocios como servicios financieros, textiles, construcción y tecnología, y he ayudado a unas 20 empresas a afrontar el cambio. Según mi experiencia, creo que los ejecutivos deben desarrollar una estrategia escribiendo un guion que resuma los motivos, las decisiones y las acciones de la empresa (el protagonista), así como los de todas las demás organizaciones conectadas a ella, independientemente de las empresas en las que operen. Un guion también describe las funciones (cómo las empresas agregan y capturan valor) y cómo se vinculan las organizaciones. Debe actualizarse constantemente a medida que las empresas desempeñen nuevas funciones o el entorno cambie, lo que mantiene a los ejecutivos centrados en la dinámica del negocio. En mi experiencia, los guiones de juego dan forma a las sesiones de junta de manera eficaz, facilitan los debates en los equipos de alta dirección y permiten a las empresas desarrollar estrategias sofisticadas.

Características de las buenas guiones de reproducción

Imaginativo Los guiones de juego deben explorar todas las oportunidades que existen, ya sea dentro o fuera del sector. Orientado hacia el exterior Deberían centrarse en los

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Las organizaciones deben desarrollar guiones de juego en dos niveles, corporativo y empresarial, antes de traducirlos a la realidad cotidiana de la gestión de una empresa.

El guion corporativo.

Este guion describe la lógica por la que las sedes corporativas generan y se apropian del valor. Se compone de dos subtramas: la subtrama de sinergias y la subtrama financiera.

El subtrama de sinergias establece cómo las diferentes partes de una corporación (sus unidades de negocio y otras empresas en las que ha invertido) se refuerzan entre sí y cómo el centro añade valor gestionando esas relaciones. La subtrama de sinergias permite a los ejecutivos de la sede articular las formas en las que pueden añadir valor. Esto es especialmente útil cuando las empresas atraviesan un panorama que cambia rápidamente y, por lo tanto, necesitan capacidades adicionales para sobrevivir.

El subtrama financiera describe cómo la empresa utiliza los activos y el capital para generar rendimientos. Por ejemplo, una empresa podría vender activos, comprar otros o despojar de activos para la venta. O podría centrarse en el crecimiento y crear valor ofreciendo capital a los ejecutivos y otros empleados. La subtrama financiera dicta cuánto margen de maniobra tiene la subtrama de sinergias. Por ejemplo, si una empresa se centra en el crecimiento, preferirá establecer alianzas con otras empresas en lugar de hacer inversiones de capital. También puede utilizar las opciones sobre acciones para inducir a los empleados a correr riesgos y hacer crecer la empresa.

La subtrama financiera afecta al guion empresarial, que describiré en detalle a continuación. Por ejemplo, un subargumento financiero que se centre en la venta de activos evitará que la empresa invierta en más activos, mientras que uno que permita aumentos de la base patrimonial ayudará a motivar a la gente mediante la concesión de opciones sobre acciones. Gestionar el plan financiero con demasiada inteligencia puede perjudicar las sinergias y centrarse solo en el crecimiento llegará a los resultados finales. Al considerar la subtrama financiera al mismo tiempo que el guion empresarial, los ejecutivos pueden cerrar el abismo entre la ejecución de la estrategia y las finanzas corporativas.

El guion empresarial.

Este guion es el más importante de los dos porque da como resultado una mayor generación de valor por parte de la empresa. Contiene tres elementos principales:

Dramatis personae y roles.

Los principales actores de un sector, sus motivos y sus funciones.

Enlaces y reglas.

Los vínculos entre las empresas y las normas de funcionamiento de la empresa.

Tramas y subtramas actuales y futuras.

Las líneas argumentales de cómo los jugadores de un sector generan y capturan valor.

Un guion para productos farmacéuticos

Los guiones de juego son más útiles en sectores en los que el crecimiento se está agotando pero las empresas no saben por qué. Considere, por ejemplo, un guion para el negocio farmacéutico.

Dramatis personae y roles.

Grandes compañías farmacéuticas; pagadores como compañías de seguros, corporaciones y gobiernos; universidades e instituciones de investigación; hospitales y médicos; y pacientes. El papel de las grandes empresas farmacéuticas, nuestras protagonistas, es entregar nuevos medicamentos, bajo protección por patente, que ofrezcan mejores curas.

Enlaces y reglas.

Las compañías farmacéuticas se han asociado con empresas de biotecnología, universidades y organizaciones de investigación para desarrollar y probar fármacos. Los médicos tienen derecho a recetar medicamentos a los pacientes, mientras que todos los pagadores compensan a las compañías farmacéuticas subvencionando los gastos médicos de los pacientes.

Trama actual.

La I+D genera el mayor valor, por lo que las empresas farmacéuticas se estructuran en torno a ello. Pueden monetizar fácilmente los nuevos descubrimientos y sus habilidades de marketing garantizan que obtengan altos rendimientos. El descubrimiento y el desarrollo de moléculas requieren grandes presupuestos y equipos, por lo que las compañías farmacéuticas se apropian de la mayor parte del valor. Ni los empleados ni los proveedores pueden capturar fácilmente el valor que contribuyen; como resultado, los mayores de drogas ganan la mayor parte del dinero.

Sin embargo, los cambios en el negocio farmacéutico y en todo el sistema sanitario podrían dificultar que las compañías farmacéuticas creen o capturen valor con ese guion. Los cambios demográficos, los aumentos de los costes sanitarios y los problemas presupuestarios han hecho que los gobiernos y las compañías de seguros reexaminen sus vínculos con las compañías farmacéuticas. Las reglas están cambiando: en países como el Reino Unido y los Estados Unidos, aumentar la relación calidad-precio se está convirtiendo rápidamente en la prioridad.

Además, los oleoductos de droga de gran éxito se están secando y la mayoría de los hilanderos de dinero parecen haber sido descubiertos ya. Han entrado en el campo nuevas dramatis personae, como las HMO, los gestores de beneficios farmacéuticos y los institutos nacionales de eficiencia clínica, modificando aún más las normas y los vínculos.

Las compañías farmacéuticas deben ofrecer valor a los accionistas en medio de normas que están cambiando incluso cuando se defienden de las amenazas de los fabricantes de medicamentos genéricos, las empresas de biotecnología y las organizaciones sin fines de lucro. La tendencia a la medicina personalizada indica que la capacidad de ganar dinero descubriendo drogas es limitada y la capacidad de conservar el valor mediante el control de la propiedad intelectual ya no constituye una ventaja suficiente. El negocio también se está transformando gracias a empresas que desarrollan nuevos dispositivos. Como resultado, el poder está pasando de las organizaciones que realizan I+D y fabrican medicamentos a las que tienen vínculos con los pagadores de la atención médica. La estrategia ha dejado de consistir en que las empresas integradas identifiquen nuevos medicamentos, aumenten la I+D o reduzcan los costes; cada una busca la mejor manera de reestructurar el sistema y reposicionarse.

Dados esos cambios, ¿qué recomendarían las herramientas estratégicas tradicionales? Los análisis del sector sugerirían que los medicamentos genéricos representan la mayor amenaza para las compañías farmacéuticas establecidas. Aconsejaría a las especialidades farmacéuticas que no se dedicaran a la fabricación de medicamentos genéricos, que se caracteriza por unas barreras de entrada bajas, una reducción de costes y unos márgenes reducidos. También argumentaría que deberían defenderse agresivamente de los nuevos participantes en el negocio de los genéricos y reducir el poder de los proveedores, que podrían convertirse en adversarios. En pocas palabras, abogaría por reforzar el statu quo, que está dando signos de desmoronarse.

El análisis de la curva de valores sería aún más confuso. La mayoría de las grandes compañías farmacéuticas se parecen y, sin embargo, se han beneficiado durante mucho tiempo, lo contrario de lo que predice el pensamiento del océano azul. Este marco recomendaría a las empresas que simplemente ofrecieran algo nuevo, como personalización, o una nueva propuesta de valor, como un medicamento genérico mejor distribuido, para captar el valor. Sin embargo, la novedad que defiende la estrategia del océano azul no es una regla necesaria ni suficiente para la riqueza farmacéutica.

Un guion de reproducción revisado sería más útil para una empresa farmacéutica. Cuando una empresa farmacéutica identifica a los actores emergentes, se dará cuenta de que debería replantearse sus vínculos con ellos. Eso ha empezado a suceder. Por ejemplo, Novartis y AstraZeneca, conscientes de que poseer moléculas y compuestos ya no es suficiente para el éxito, quieren convertirse en los mejores amigos de los pagadores. Planean comercializar tanto formulaciones patentadas como medicamentos genéricos, lo contrario de lo que recomiendan el análisis del sector y el análisis de la curva de valor. Ambos están reforzando sus vínculos con los proveedores de atención médica para que puedan utilizar sus conocimientos de los pacientes para competir incluso cuando sus gasoductos se agotan y los rivales ofrezcan formulaciones más baratas. Las compañías farmacéuticas también están reconfigurando el negocio mediante el uso de nuevas tecnologías para reordenar los vínculos entre las compañías farmacéuticas, los proveedores de atención médica, los pacientes y los pagadores.

Las empresas pueden cambiar de estrategia cambiando sus funciones. No se trata simplemente de presentar una nueva propuesta de valor, sino de cambiar la base misma de la competencia. Considere el renacimiento de Saatchi y Saatchi tras su casi colapso en la década de 1990. Al percibir que los clientes necesitaban más que la marca tradicional, el CEO Kevin Roberts acuñó el concepto de «marcas de amor»: marcas que exigen «lealtad más allá de la razón». Roberts quería convertirse en un socio estratégico para desarrollar los vínculos de los clientes con los clientes. En lugar de conseguir resúmenes y desarrollar anuncios, Saatchi y Saatchi aprendieron lo que los clientes querían de una marca y trabajaron con el cliente para ofrecerlo a través de anuncios y otro contenido. Roberts logró convertir las marcas del amor en un concepto para toda la industria y persuadió a Publicis Groupe, la empresa matriz, para que adquiriera empresas que ayudaran a convertir en realidad el concepto de mejorar la vida de los compradores. Al escribir un nuevo guion, la agencia también se aseguró de que los clientes no eligieran los servicios creativos de otras agencias. Saatchi & Saatchi no solo se centró en encontrar una nueva propuesta de valor, sino que consolidó sus conexiones con los clientes, convirtiéndose más en un socio que en un proveedor de publicidad. Esto le ha permitido aumentar su número de victorias sin tono: nuevos contratos o renovaciones de clientes que no han solicitado ofertas de otras agencias.

Las compañías farmacéuticas pueden modificar la forma en que crean y capturan valor reordenando las conexiones entre otros actores del negocio.

Identificar un nuevo guion de reproducción puede cambiar a la empresa. Considere, por ejemplo, Marvel Entertainment, que ha salido de la quiebra para convertirse en una empresa de 4 000 millones de dólares en menos de una década, replanteándose su guion a nivel empresarial. Editora de cómics, sus productos se han convertido en el banco de pruebas de nuevas historias que se pueden adaptar a películas. Marvel, que antes funcionaba con un solo estudio, ahora hace que todos los estudios principales (Warner Bros. (Batman), Universal Studios (Hulk), 20th Century Fox (Fantastic Four) y Paramount Pictures (Iron Man)) compitan por su negocio. Gracias a la asequibilidad de los efectos digitales y al coste cada vez mayor de contratar estrellas para películas, Marvel ha convertido un conjunto de personajes somnolientos en un fondo de ingresos potenciales. La empresa no eligió un océano azul ofreciendo un nuevo tipo de personaje o formato ni creando más canales, como juegos y juguetes. Se preparó para aprovechar su posición dada la nueva Playscript que escribió, que cambió la lógica de sus conexiones con otros jugadores. Reinventó la arquitectura del negocio, en lugar de darlo por sentado. En octubre de 2009, Disney adquirió la compañía, una señal de que la Playscript de Marvel representa un prometedor camino a seguir para el sector cinematográfico.

Un guion ayuda a las empresas a liberarse de los supuestos ocultos de la elaboración de estrategias convencionales de varias maneras. Uno, reemplaza la visión de una empresa heroica que compite en un campo que cambia lentamente con un enfoque en la dinámica del medio ambiente y las interdependencias que impulsan el éxito. Dos, elimina el concepto de una industria bien ordenada con compradores y proveedores distintos al reconocer que las empresas pueden ser competidoras, compradores y proveedores, todo al mismo tiempo. En lugar de aislar diferentes partes de la empresa, un guion de Playscript describe las numerosas relaciones que una empresa debe gestionar. Tres, se centra menos en la dinámica de la apropiación del valor y más en cómo las empresas se integran en una red colaborativa de creación de valor. A medida que los sectores se desagrupan y los gobiernos y los grupos sin fines de lucro se convierten en actores clave, las empresas necesitan una herramienta que capte esas complejidades. Por último, un guion se centra menos en lo que sucede dentro de un sector y más en cómo cambiará el mercado: cómo los participantes en una parte de la cadena de valor pueden intentar cambiar su suerte destruyendo a otros actores.

Desarrollando su Playscript

Sobre la base de mi trabajo de investigación y consultoría, he desarrollado un proceso de tres pasos que las empresas pueden seguir para reinventar sus estrategias mediante guiones de jugadas.

Reinventando su estrategia con guiones de reproducción

1: Defina su sector y Playscript Eche un vistazo a su empresa y a su sector. Preguntas que responder ¿Cuáles son los personajes principales de su sector? (Tenga en cuenta a los

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Paso 1: escriba sus guiones corporativos y empresariales actuales.

Comience describiendo el entorno general en el que opera su empresa concentrándose en tres componentes básicos. Primero, identifique los otros personajes del sector. ¿Qué papeles desempeñan? ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Qué funciones desempeña su empresa? ¿Cómo lo perciben los demás jugadores? Puede empezar con sus propias opiniones, pero es importante percibir cada función a través de los ojos de los demás, como los consumidores y los reguladores. Como en la película de Akira Kurosawa Rashomon, la realidad depende de a quién se lo pregunte. Comprender a todos los actores revela qué impulsa el guion y hasta qué punto su empresa puede beneficiarse de cambiarlo.

En segundo lugar, identifique los vínculos entre los actores y las reglas que rigen las interacciones. Por ejemplo, los vínculos entre una empresa que desee cotizar en bolsa, el banco mercantil principal, las aseguradoras, la bolsa de valores y las agencias de calificación crediticia, así como las comisiones que perciben, están bien establecidos y son fáciles de entender. Las empresas deben comprender las relaciones entre los participantes y las entidades gubernamentales y sin ánimo de lucro para predecir cómo podrían cambiar esos vínculos. También deben descifrar las normas de funcionamiento del sector, algunas incorporadas en la regulación y otras impregnadas de tradición.

En tercer lugar, articule la lógica por la que su empresa añade y captura valor actualmente. Entender eso es fundamental para revisar la estrategia de su empresa. Piense en su propuesta de valor, que es donde herramientas como la curva de valor resultan útiles. ¿Qué puede hacer su empresa que otras no puedan hacer? ¿Qué le permite capturar el valor que crea en lugar de desangrarlo a los empleados o proveedores?

Paso 2: vuelva a escribir su guion de reproducción.

El siguiente paso es repensar el guion de su empresa y, si es posible, reinventar el guion para todo el sector. Para hacer eso, tiene que reconsiderar los actores y los papeles. ¿Puede su empresa atraer nuevos jugadores al sector? El dominio de Google en la búsqueda en Internet, por ejemplo, se ha basado en su capacidad para identificar socios que pueden participar en partes de la cadena de valor en las que no está presente. Las alianzas selectivas ayudan a una empresa a transformarse en un personaje central, uno que esté bien posicionado en una red de relaciones o que controle un eslabón vital de la cadena de valor.

Las empresas a menudo se apegan a concepciones anticuadas de las funciones de otros actores, desperdiciando así oportunidades de replantear los sectores o aumentar el valor que pueden obtener. En cambio, imagine cómo su empresa puede cambiar las funciones de los participantes existentes o potenciales. Reordenar quién lo hace lo que normalmente decide quién toma qué. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas están intentando cambiar el papel de los pagadores haciendo que integren los medicamentos en el sistema de prestación de asistencia sanitaria. También están alterando el papel de los pacientes, que no pueden simplemente comprar drogas, sino que deben involucrarse en el proceso de tratamiento.

A continuación, evalúe si su empresa puede cambiar las reglas de interacción con otros actores. Merck Serono, por ejemplo, se ha convertido en un socio deseable para médicos y aseguradoras con la introducción del easypod, que no solo dispensa hormonas de crecimiento, sino que también crea un registro en el que se detalla la frecuencia con la que el paciente ha utilizado el dispositivo y las dosis administradas. Las empresas también pueden cambiar la forma en que monetizan lo que ofrecen. Por ejemplo, el reciente impulso de los proveedores externos de IT para fijar el precio por uso no solo reduce los márgenes en el negocio de alquiler de equipos, sino que también perjudica a los fabricantes, ya que los clientes ya no pueden solicitar marcas de equipos en particular.

La creación de nuevas estructuras fuera de los mercados tradicionales a menudo puede ayudar a consolidar las posiciones dominantes. Por ejemplo, Jordans & Ryvita Company, el fabricante británico de cereales y productos de trigo, ayudó a crear Conservation Grade, un organismo que certifica a los productores de cereales como sostenibles. Eso ha permitido a la empresa ofrecer más dinero a los agricultores y bloquear suministros, lo que puede resultar notablemente volátil, al tiempo que impulsa su imagen ecológica entre los consumidores. Este enfoque también ha permitido a Jordans & Ryvita distribuir cereales naturales directamente a los hogares y lugares de trabajo, lo que ha aislado a la empresa de las demandas del comercio minorista de precios más bajos.

Por último, revise lo que permite a su empresa añadir y capturar valor. Piense en lo que valoran los demás participantes del sector y cómo podría utilizar esos conocimientos para aumentar los ingresos, la rentabilidad o el valor de los activos. Intrawest, por ejemplo, ha pasado de desarrollar propiedades a desarrollar y gestionar destinos turísticos experienciales, definiendo las necesidades de sus clientes como «comprar tiempo libre fuera de casa» en lugar de comprar una propiedad. En este nuevo cargo, Intrawest ha establecido relaciones con organizaciones que pueden ayudar a ofrecer una experiencia moderna, deportiva y basada en el entretenimiento sin adquirir ningún poder sobre Intrawest. Al seguir siendo propietaria de los complejos turísticos, la empresa también capta valor a través de la apreciación de los activos.

Paso 3: Prepare su Playscript para el futuro.

El tercer paso es asegurarse de que su Playscript puede hacer frente a los cambios previsibles en su negocio. Un aspecto a tener en cuenta es cómo afectarán a la empresa los cambios en las necesidades de los clientes. Siempre hay una correlación entre quiénes son los clientes, qué quieren, cómo adquieren y quién tiene el poder. Los ejecutivos tienden a pensar que el control de una parte concreta de la cadena de valor garantiza el éxito, pero la historia está plagada de empresas dominantes que colapsaron o se vieron obligadas a cambiar a medida que sus guiones de juego se desmoronaban. IBM pensó que ser propietario del cliente era suficiente para controlar el negocio del hardware y subcontrató el desarrollo de microprocesadores y sistemas operativos. A medida que los individuos se convirtieron en clientes, la necesidad pasó del servicio de atención al cliente a la interfaz del ordenador, relegando la fabricación y el mantenimiento de los ordenadores a las notas a pie de página. Eso obligó a IBM a reinventarse.

IKEA se ha preparado para el futuro de varias maneras. El fenomenal éxito de la empresa sueca no se basa únicamente en el diseño barato; otras empresas también lo hacen. IKEA también gestiona sus relaciones con los proveedores con cuidado. Ha ideado normas para garantizar que sus tres niveles de proveedores ofrezcan mejoras de calidad y beneficios económicos. Previendo que la madera que utiliza la empresa pudiera escasear en el futuro, IKEA compró bosques en Polonia y los estados bálticos. Esto le permite comparar precios y controlar el impacto ambiental de la tala reforestando las tierras que le pertenecen. La empresa también ha unido fuerzas con el Fondo Mundial para la Naturaleza para apoyar el desarrollo y la gestión de los bosques. A medida que cambia el mercado de la iluminación, IKEA busca adquisiciones que le permitan seguir controlando Playscript. Está pasando de ser la piedra angular de la «venta minorista de muebles» a dominar el mercado de los «muebles de estilo de vida» que se preocupa por los costes.

Teniendo en cuenta los incentivos y las motivaciones de otros jugadores, las empresas pueden anticipar posibles contracciones. Considere Velti, una empresa de software en rápido crecimiento cuyo Playscript ha evolucionado constantemente. La empresa comenzó ofreciendo software de comercio electrónico. Luego pasó a ofrecer soluciones de comercio electrónico, desarrolló software para empresas bancarias, de telecomunicaciones y publicidad y, actualmente, es proveedor de soluciones de comercio móvil. En cierto sentido, la compañía siguió cambiando a los actores a su alrededor después de estudiar cómo cambiaban sus roles. Velti repensaba continuamente su estrategia tras enterarse de lo que los titulares comprarían y buscar oportunidades lucrativas que no llamaran la atención de los principales actores. Por ejemplo, Velti ha establecido alianzas con varias agencias de publicidad en Europa para ofrecer soluciones de marketing móvil. Para garantizar que esas agencias de publicidad no lo vean como un rival potencial, Velti utiliza un modelo de reparto de ingresos, un enfoque que ninguna agencia de publicidad adoptaría nunca.

Las empresas también pueden integrarse en redes de relaciones que se refuerzan mutuamente desarrollando capacidades que se centren en otros actores. Ese es el desafío de Intel, ya que entra en las empresas de dispositivos móviles de Internet (teléfonos inteligentes) y electrónica de consumo (televisores conectados a Internet). A pesar de que presenta productos basados en el mismo conjunto de instrucciones x86 que ha equipado los PC durante las últimas dos décadas, Intel se ha visto obligada a crear nuevas capacidades. Ha establecido alianzas para crear una plataforma común para las empresas que desarrollan software y aplicaciones en esas empresas y trabaja con los fabricantes de dispositivos para ayudarles a gestionar esos ecosistemas.

Involucrar a la organización

Tras desarrollar una nueva Playscript, los directores ejecutivos deben asegurarse de que la organización es capaz de implementarlo. Tienen que identificar las capacidades que deben desarrollarse; los vínculos que deben construir dentro y fuera de la organización; las iniciativas que deben lanzar para superar la inercia y la resistencia; y los nuevos productos y servicios que forman parte del nuevo enfoque. Tomemos AstraZeneca, que se está transformando para garantizar que puede cumplir con un nuevo guion en productos farmacéuticos. En términos de desarrollo de capacidades, la empresa con sede en Londres se ha centrado en ser más receptiva al codesarrollo, la comercialización conjunta y la copromoción de nuevos fármacos. Está cambiando su enfoque centralizado, dando a los equipos de marketing y ventas nacionales más poder y ofreciendo más productos y servicios de fabricación local.

Inicialmente, una empresa debería implementar un nuevo Playscript de forma experimental, modificándolo a lo largo del camino. La empresa puede poner a prueba las instalaciones, evaluar las reacciones de otros jugadores e instituir mecanismos para institucionalizar los procesos de cambio.

Los guiones permiten a los empleados de todos los niveles opinar sobre cómo y por qué debería cambiar la organización.

Las empresas pueden movilizar mejor a los empleados con guiones de juego que con otros marcos estratégicos. La gente entiende las palabras mejor que las curvas de valor; el amor por las historias, la intriga y las relaciones está integrado en el cerebro humano. Basar la creación de estrategias en guiones de reproducción no solo puede mejorar el nivel de aceptación dentro de la organización, aumentando la alineación y la eficacia, sino también iniciar un ciclo de retroalimentación, lo que garantiza que la organización actualiza y modifica continuamente el guion de reproducción en un blog interno, por ejemplo. Los guiones permiten a los empleados de todos los niveles expresar su opinión sobre cómo y por qué debería cambiar la organización. Se le puede pedir a la gente que adopte el guion como actores y, sin embargo, pueden proponer cambios como dramaturgos. Además, los guiones de reproducción ofrecen la oportunidad de estructurar la conversación entre el mundo empresarial y la sociedad. Tras la crisis financiera de 2007, muchas empresas desean desarrollar una serie de principios operativos que puedan describir fácilmente a las partes interesadas. Es un guion con otro nombre.

Hace más de 170 años, Carl von Clausewitz señaló que las teorías de la guerra y la estrategia deben evolucionar a medida que cambien las condiciones sociales y políticas. Estamos ahora en una era caracterizada por el cambio incesante, por la revisión de las funciones de los sectores público y privado y por la reinvención de la estructura y el papel de las empresas. Las empresas se beneficiarán mejor en el futuro de las capacidades dinámicas de los guiones de reproducción que de las características estáticas de los mapas.