Conceptos básicos de estrategia que ignora por su cuenta y riesgo

Michael Porter, la principal autoridad mundial en competencia y estrategia, es a veces víctima de su propio éxito. Usamos su terminología todos los días: ventaja competitiva, cadena de valor, diferenciación, creación de valor. Por lo tanto, creemos que «conocemos» su obra. Pero, de hecho, la mayoría de los directivos no lo hacen. Ellos dicen lo que dicen, pero han convertido sus poderosas ideas en palabras de moda empresarial. La ventaja competitiva, por ejemplo, se utiliza a menudo para referirse a «cualquier cosa en la que creamos que somos buenos». Cualquier plan o programa se denomina estrategia. Los gerentes confunden la diferenciación con ser diferente.

Eso es más que una pena. He tenido la rara oportunidad de ver a Porter con ojos nuevos, rara porque cuando me acerqué a él hace algún tiempo con la idea de escribir una guía concisa y orientada a la práctica sobre su trabajo en materia de competencia y estrategia, accedió a darme acceso total a su obra más actual, así como a los clásicos originales. Mi premisa por escrito Entendiendo a Michael Porter fue muy simple: una visión estratégica clara es esencial para cualquier gerente en cualquier entorno, y el trabajo de Porter establece los principios y marcos básicos que debe dominar.

Mi objetivo era presentar el Porter esencial de una forma que pudiera digerirse y ponerse a trabajar más fácilmente que el original. Después de haber trabajado directamente con Porter durante casi dos décadas y haber aplicado sus ideas durante mis años como consultor de estrategia, fui lo suficientemente arrogante como para creer que no iba a aprender nada nuevo. Incorrecto. Cuando junta todo ese trabajo, cuando integra lo nuevo con lo antiguo, aprovecha una rica veta de ideas prácticas y, a menudo, sorprendentes. Una de las más importantes es que la mayoría de las empresas piensan que tienen una estrategia cuando no la tienen.

Así que mientras trabajaba en este libro, llevé una lista de esas ideas. Aquí está.

1. La ventaja competitiva no consiste en superar a los rivales, sino en crear un valor único para los clientes. Si tiene una ventaja competitiva, aparecerá en sus pérdidas y pérdidas.
2. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que deje claro lo que la organización no va a hacer. Hacer concesiones es el eje que hace que la ventaja competitiva sea posible y sostenible.
3. No hay honor en el tamaño o el crecimiento si no tienen beneficios. La competencia tiene que ver con los beneficios, no con la cuota de mercado.
4. No sobreestime ni subestime la importancia de una buena ejecución. Es poco probable que sea una fuente de ventaja sostenible, pero sin ella ni siquiera la estrategia más brillante no logrará producir un rendimiento superior.
5. Las buenas estrategias dependen de muchas opciones, no de una, y de las conexiones entre ellas. Una competencia básica por sí sola rara vez generará una ventaja competitiva sostenible.
6. La flexibilidad ante la incertidumbre puede parecer una buena idea, pero significa que su organización nunca defenderá nada ni será buena en nada. Demasiados cambios pueden ser tan desastrosos para la estrategia como muy pocos.
7. Comprometerse con una estrategia no requiere predicciones heroicas sobre el futuro. De hecho, asumir ese compromiso mejora su capacidad de innovar y adaptarse a las turbulencias.
8. Competir por ser el mejor es un enfoque intuitivo pero autodestructivo de la competencia.
9. Una propuesta de valor distintiva es esencial para la estrategia. Pero la estrategia va más allá del marketing. Si su propuesta de valor no requiere una cadena de valor diseñada específicamente para ofrecerla, no tendrá relevancia estratégica.
10. No crea que tiene que «deleitar» a todos los clientes posibles que hay. La señal de una buena estrategia es que hace que algunos clientes estén descontentos deliberadamente.

¿Le parecen evidentes cuando se detiene a pensar en ellos? ¿O le parece, como a mí, que van en contra de la forma en que piensan y se comportan la mayoría de los directivos? Por eso yo diría que la obra de Porter, si bien nunca estuvo de moda, nunca ha sido tan oportuna para tanta gente que trabaja en el sector público y privado como lo está hoy en día. En medio de la enorme agitación económica en muchos sectores y países de todo el mundo, la propia estrategia ha sido objeto de críticas. Los fundamentos de Porter lo mantienen con los pies en la tierra. Explican no solo cómo las empresas mantienen sus ventajas competitivas durante décadas, sino también por qué la estrategia es aún más importante —no menos— en tiempos turbulentos e inciertos.