Estrategia, contexto y el declive de Sony

A veces es útil recordar que una gran estrategia solo es buena en su contexto. Desde principios de la década de 1980 hasta los 90, De Sony estuvo muy bien. El maestro inigualable del mundo de la electrónica de consumo, su nombre era sinónimo de tecnología de vanguardia, sofisticación y atractivo. La gente tenía una visión colectiva en aquel entonces de un futuro emocionante y humano, y los aparatos hipercapaces y un poco quisquillosos de Sony eran su expresión más clara. Era mucho más que solo el Walkman y el Trinitron—todo lo que creó la empresa era de una calidad impecable, agradable de sujetar y con una funcionalidad intrincadamente detallada.

La última declaración sigue siendo cierta hoy en día, pero todo lo demás ha cambiado. Sony sigue fabricando productos exquisitos, pero cada vez son menos las personas que se entusiasman con ellos. El discurso de estrategia pronunciado recientemente por la corporación nuevo CEO, Kazuo Hirai, se ganó una cobertura de prensa que estuvo a punto de burlarse, con El Wall Street Journal observando que «el prestigio que alguna vez fue una libra esterlina se ha deteriorado» de la marca, y El New York Times ir más allá, poniendo a Sony en «una lucha por su vida» y acusándola de «una asombrosa falta de ideas».

Ambas observaciones son correctas, pero solo apuntan a la pregunta de fondo: ¿por qué la estrategia que antes le sirvió tan bien a Sony ahora fracasa tanto? No es que sus cámaras ahora tomen fotografías borrosas o que sus grabadores se derrumben después de tres meses. Y el mercado de la electrónica de consumo es más grande que nunca. El Veces El artículo observa acertadamente que la línea de productos actual de Sony es abarrotada y confusa, pero ofrecer a los clientes una amplia gama de opciones era fundamental para el éxito de Sony en el pasado. ¿Qué ha cambiado?

Parte del cambio es tecnológico. De Apple iPhone—el producto a menudo se describe como hacer todo lo correcto y Sony se equivocó— solo viene en un modelo actual y dos colores, pero es tremendamente personalizable. Dado que gran parte de la experiencia proviene del software, no del hardware, los consumidores no utilizan un producto diseñado para ellos, sino que lo diseñaron ellos. Se trata de una oferta especialmente potente porque sustituye el único momento de gratificación instantánea (comprar la cámara, el televisor o el teléfono perfectos) por docenas de esos momentos. Cada vez que instalan una aplicación o descargan una canción, los usuarios reciben una experiencia personalizada con un impacto emocional similar al de la compra única de un producto.

Esto sugiere una explicación más fundamental: los consumidores de hoy en día se preocupan más por la experiencia, pero Sony sigue centrándose en el producto. Ha quedado atrapado por su propio éxito pasado. A principios de los 80, el mayor desafío seguía siendo el mayor desafío, y Sony lo hizo bien antes que nadie. Tenía una habilidad asombrosa para encontrar el siguiente obstáculo técnico (un televisor más brillante, un reproductor de cintas más pequeño, una videocámara integrada) y superarlo con elegancia, antes de que sus competidores se lo pensaran. En una economía industrial y orientada a los productos, esto era suficiente. Cada año había nuevos productos con capacidades sin precedentes. Mientras pudiera hacer algo nuevo, no parecía importarnos el tipo de experiencia que tuviéramos al usarlo. Revisando 70 páginas manuales y preocuparse por el Dolby II y los conmutadores metal/no metálicos era solo una parte del trato.

En la economía de la experiencia, estas expectativas se invierten. La tecnología es un hecho y la pregunta de «¿cuáles son las especificaciones?» ha sido sustituida por «¿qué se siente al usarlo?» La experiencia de Sony en crear la próxima gran novedad ha sido igualada por empresas como Samsung y LG, y muy pronto, todos serán capturados por fabricantes chinos cada vez más sofisticados. Sin modificar su modelo de negocio, Sony se ha quedado atrás ante un mundo que ha cambiado su relación con la tecnología.

Lo trágico es que Sony todavía tiene todos los recursos para ejecutar bien una nueva estrategia. Sus capacidades de ingeniería son impecables, sus recursos de I+D están muy desarrollados y cuenta con enormes cantidades de soportes de alta calidad. El éxito del Playstation demuestra su capacidad para ofrecer una buena experiencia a través de un ecosistema integrado de productos y contenido. Pero la Playstation es ahora solo otra plataforma que lucha por mantenerse al día con alternativas innovadoras como la Wii, la Xbox y el Kinect, y han pasado años desde que las otras divisiones de Sony dieron a conocer un verdadero punto de inflexión.

Lo que falta es la visión estratégica para hacer hincapié en la entrega de experiencias de usuario potentes y resonantes. El Sr. Hirai reconoció varias veces la necesidad de que la empresa cambiara, pero los objetivos que declaró seguían centrados en el hardware: vender tantos teléfonos inteligentes, tantas videocámaras. El usuario sigue faltando en esta ecuación, al igual que una idea de lo que significa Sony y cuál es su visión de una experiencia integrada. Para Sony, puede que sea demasiado tarde.

Para otras marcas, puede que aún haya espacio para cambios. Cada industria tiene su Sony, que sigue intentando salir adelante resolviendo un problema que ya se ha resuelto. Pero todos los sectores también tienen su Virgin Atlantic, IKEA o Procter & Gamble: el actor principal que sigue innovando. Incluso Microsoft ha dado señales de sensibilidad con la experiencia de usuario en su última sistema operativo móvil.

La innovación no tiene nada de mágico, al igual que la tecnología no tiene nada de mágico. Ambas cosas son un trabajo duro, pero como ha demostrado Sony, todo el trabajo duro del mundo no importará si se trabaja en una estrategia que se haya enmarcado para otra era.