La estrategia como revolución

Admitámoslo. Las empresas de todo el mundo están alcanzando los límites del incrementalismo. Reducir un centavo más los costes, lanzar un producto al mercado unas semanas antes, responder a las consultas de los clientes con un poco más de rapidez, aumentar la calidad un escalón más, hacerse con otro punto de cuota de mercado: esas son las obsesiones de los directivos hoy en día. Pero perseguir mejoras graduales mientras los rivales reinventan la industria es como tocar el violín mientras Roma arde.

Mire cualquier industria y verá tres tipos de empresas. En primer lugar están los que dictan las normas, los tradicionales que crearon la industria. IBM, CBS, United Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca-Cola y similares son los creadores y protectores de la ortodoxia industrial. Son la oligarquía. Los siguientes son los que toman las normas, las empresas que rinden homenaje a los «señores» de la industria. Fujitsu, ABC, U.S. Air, Smith Barney, J.C. Penney y muchos otros son esos campesinos. Su vida es dura. Imagínese trabajar en Fujitsu durante 30 años intentando atrapar a IBM en el negocio de los ordenadores centrales, o ser McDonnell Douglas para Boeing o Avis para Hertz. We Try Harder puede que sea un gran eslogan publicitario, pero es deprimentemente inútil como estrategia. ¿De qué servirá esforzarse más para seguir las reglas cuando algunas empresas las reescriban? IKEA, The Body Shop, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch, Southwest Airlines y muchos más infringen las reglas. Encadenadas ni por las convenciones ni por el respeto a los precedentes, estas empresas tienen la intención de anular el orden industrial. Son los descontentos, los radicales, los revolucionarios de la industria.

El mundo nunca ha sido más hospitalario con los revolucionarios de la industria y más hostil con los operadores tradicionales de la industria. Las fortificaciones que protegían a la oligarquía industrial se están derrumbando bajo el peso de la desregulación, la agitación tecnológica, la globalización y el cambio social. Pero no son solo las fuerzas del cambio las que están derrocando las antiguas estructuras industriales, sino las acciones de las empresas las que aprovechan esas fuerzas para la causa de la revolución. (Consulte el inserto «Nueve rutas hacia la revolución industrial».)

Nueve rutas hacia la revolución industrial

A menos que sea un líder del sector con una posición indiscutible —un estatus que, dadas las lecciones de la historia, ni siquiera Microsoft haría bien en reclamar—, probablemente

…

¿Y si su empresa es más de clase dominante que revolucionaria? Puede entregar el futuro a los retadores revolucionarios o revolucionar la forma en que su empresa crea la estrategia. Lo que se necesita no es un pequeño ajuste en el proceso de planificación tradicional, sino una nueva base filosófica: la estrategia es revolución; todo lo demás es táctica.

Los diez principios siguientes pueden ayudar a una empresa a liberar su espíritu revolucionario y aumentar drásticamente sus posibilidades de descubrir estrategias verdaderamente revolucionarias. Las empresas de sectores tan diversos como los productos de cuidado personal, los servicios de información, el procesamiento de alimentos, los seguros y las telecomunicaciones han internalizado estos principios y han actuado según ellos. Sin embargo, cada organización debe interpretarlos y aplicarlos a su manera. No se trata de un conjunto de instrucciones paso a paso, sino de una forma de pensar en el desafío de crear una estrategia, el desafío de convertirse en un revolucionario de la industria.

Principio 1: La planificación estratégica no es estratégica.

Tenga en cuenta el proceso de planificación de su empresa. ¿Qué lo describe mejor, la columna A o la columna B?

UN

Ritualista

Reduccionista

Extrapolativo

Posicionamiento

Elitista

Fácil

B

Inquisitivo

Expansivo

profético

Inventando

Inclusivo

Exigente

A menos que su empresa sea realmente excepcional, probablemente haya admitido que las palabras de la columna A son más adecuadas que las de la columna B. En la gran mayoría de las empresas, la planificación estratégica es un ritual basado en el calendario, no una exploración del potencial de la revolución. El proceso de elaboración de estrategias tiende a ser reduccionista y se basa en reglas y heurísticas simples. Funciona a partir de hoy, no desde el futuro hacia atrás, suponiendo implícitamente, sean cuales sean las pruebas en contrario, que el futuro será más o menos como el presente. Solo un pequeño porcentaje de las convenciones de la industria son impugnadas, lo que hace que la elaboración de estrategias sea en gran medida extrapolativa. Los límites de una industria se dan por sentados; por lo tanto, la cuestión es cómo posicionar los productos y servicios dentro de esos límites en lugar de cómo inventar un espacio competitivo nuevo e indiscutible. Además, el proceso de planificación es generalmente elitista y solo aprovecha una pequeña proporción del potencial creativo de la organización.

Quizás lo más inquietante es que a menudo se supone que la elaboración de estrategias es fácil, especialmente en comparación con la implementación de la estrategia. Pero, por supuesto, la creación de estrategias es fácil cuando el proceso limita el alcance del descubrimiento, la amplitud de la participación y la cantidad de esfuerzo intelectual invertido. Por supuesto, el proceso es fácil cuando su objetivo es algo muy inferior a la revolución. ¿Con qué frecuencia la planificación estratégica ha producido una verdadera innovación estratégica? No es de extrañar que en muchas organizaciones se estén disolviendo los departamentos de planificación corporativa. No es de extrañar que las consultoras hagan cada vez menos trabajos de «estrategia» y cada vez más trabajos de «implementación».

No es sorprendente que la creación de estrategias parezca fácil cuando su objetivo es algo muy inferior a la revolución.

El problema esencial en las organizaciones actuales es la falta de distinción planificación desde elaboración de estrategias.1 Planificar consiste en programar, no en descubrir. La planificación es para los tecnócratas, no para los soñadores. Dar a los planificadores la responsabilidad de crear una estrategia es como pedirle a un albañil que cree la de Miguel Ángel Piedad.

La mayoría de los ejecutivos conocen una estrategia cuando la ven. Wal-Mart tiene una estrategia clara, al igual que Federal Express. Pero reconocer una estrategia que ya existe no basta. ¿De dónde vienen las estrategias? ¿Cómo se crean? La elaboración de estrategias no es un procedimiento de memoria, es una misión. Cualquier empresa que crea que la planificación puede generar una estrategia se verá sumida en la maldición del incrementalismo mientras los recién llegados librepensadores lideran insurrecciones exitosas.

Principio 2: La elaboración de estrategias debe ser subversiva.

Galileo desafió la centralidad de la Tierra y el hombre en el cosmos. Los colonos estadounidenses desafiaron las dependencias feudales y los privilegios heredados de la sociedad europea. Picasso y otros modernistas desafiaron el arte representativo. Einstein desafió la física newtoniana. Los revolucionarios son subversivos, pero su objetivo no es la subversión. Lo que los defensores de la ortodoxia ven como subversividad, los defensores de la nueva forma de pensar ven como iluminación.

Si hay alguna esperanza de una revolución industrial, los creadores de la estrategia deben dejar de lado las convenciones industriales. Por ejemplo, Anita Roddick, la fundadora de The Body Shop, le dio la vuelta a la fórmula de Charles Revson con esperanza en una botella. En lugar de suponer, como siempre lo ha hecho la industria de los cosméticos, que las mujeres carecen de confianza en sí mismas y que pagarán precios exagerados por formulaciones sencillas si creen que las harán más atractivas, Roddick supuso que las mujeres tienen autoestima y solo quieren productos alegres y responsables con el medio ambiente. Roddick no bromeaba cuando dijo: «Observo el rumbo de la industria cosmética y luego voy en la dirección opuesta».

Identifique las 10 o 20 creencias más fundamentales que comparten los operadores tradicionales de su sector. ¿Qué nuevas oportunidades se presentan cuando relaja esas creencias? Tenga en cuenta la definición hotelera de un día, que comienza con el registro y termina a medianoche, en el que debe marcharse. Pero si se registra a la 1 a.m. después de un viaje agotador, ¿por qué tiene que salir a la misma hora o pagar la misma cantidad que la persona que llegó a las 5 de la tarde anterior? Si una empresa de alquiler de coches puede gestionar una flota de coches rotativamente las 24 horas, ¿por qué un hotel no puede hacer exactamente lo mismo con una flota de habitaciones?

Los que dictan y toman las reglas son la industria. Los que infringen las reglas se propusieron redefinir la industria, inventar lo nuevo desafiando lo viejo. Pregúntese: ¿Cuáles son las convenciones fundamentales que hemos examinado y abandonado en nuestra empresa? ¿Se le ocurren más de uno o dos? ¿Se le ocurre alguna? Si no, ¿por qué no? Como alto ejecutivo, ¿está dispuesto a adoptar un proceso subversivo de creación de estrategias?

Principio 3: El cuello de botella está en la parte superior de la botella.

En la mayoría de las empresas, la ortodoxia estratégica tiene algunos defensores muy poderosos: los altos directivos. Imagínese una pirámide organizativa con los altos directivos en la cúspide. (Se ha puesto de moda dibujar la pirámide con los clientes en la parte superior y los altos directivos en la parte inferior. Pero mientras los altos directivos conserven sus privilegios (aviones corporativos, suites espaciosas, etc.), prefiero dejar el extremo puntiagudo en la parte superior.) ¿Dónde puede encontrar personas con la menor diversidad de experiencias, la mayor inversión del pasado y el mayor respeto por el dogma industrial? En la parte superior. ¿Y dónde encontrará a las personas responsables de crear la estrategia? De nuevo, en la cima.

Industria tras industria, el terreno cambia tan rápido que la experiencia es irrelevante e incluso peligrosa.

La pirámide organizativa es una pirámide de experiencia. Pero la experiencia solo es valiosa en la medida en que el futuro es como el pasado. Industria tras industria, el terreno cambia tan rápido que la experiencia se vuelve irrelevante e incluso peligrosa. A menos que el proceso de elaboración de estrategias se libere de la tiranía de la experiencia, hay pocas posibilidades de que se produzca una revolución industrial. Si es un alto ejecutivo, hágase estas preguntas: ¿Una o dos décadas de experiencia me han hecho estar más dispuestos o menos dispuestos a desafiar las convenciones de mi sector? ¿Tengo más o menos curiosidad por lo que ocurre más allá de los límites tradicionales de mi industria? Sea honesto. Como escribió Ralph Waldo Emerson: «Siempre hay dos partidos, el partido del pasado y el partido del futuro, el establishment y el movimiento». ¿A qué partido pertenece?

Principio 4: Los revolucionarios existen en todas las empresas.

Se dice a menudo que no se puede encontrar un electorado a favor del cambio en una empresa exitosa. No estoy de acuerdo. Es más exacto decir que en una empresa exitosa es poco probable que encuentre una circunscripción a favor del cambio entre los doce principales oficiales.

No se equivoque: hay revolucionarios en su empresa. Si va y entra en su organización —entra en las filas de los tan difamados mandos intermedios, por ejemplo—, encontrará gente que se esfuerza contra la ortodoxia industrial. Sin embargo, con demasiada frecuencia no hay ningún proceso que permita escuchar a esos revolucionarios. Sus voces están amortiguadas por las capas de burócratas cautelosos que las separan de los altos directivos. Están aislados e impotentes, desconectados de otras personas que comparten sus pasiones. Así que, al igual que los refugiados económicos que buscan más oportunidades en nuevos países, los revolucionarios de la industria suelen abandonar a sus empleadores para encontrar patrocinadores más imaginativos.

Nadie duda de que Jack Welch de General Electric, Percy Barnevik de ABB Asea Brown Boveri y Ray Smith de Bell Atlantic son líderes a favor del cambio. Pero en lugar de celebrar las excepciones (los pocos ejecutivos que realmente transforman y que ocupan todos los tomos sobre liderazgo), ¿no es el mayor desafío ayudar al electorado a favor del cambio que existe en todas las empresas a encontrar su voz? Claro, hay algunos líderes corporativos radicales por ahí. Pero, ¿no fueron siempre revolucionarios de corazón? ¿Por qué no podrían haber tenido un impacto mucho mayor en sus empresas al principio de sus carreras? Quizás a ellos también les resultó difícil desafiar las fuerzas combinadas de precedencia, posición y poder. Sería triste concluir que una empresa solo puede aprovechar al máximo la energía emocional e intelectual de un revolucionario si logra recorrer el tortuoso camino hacia la cima. ¿Cuántos revolucionarios esperarán pacientemente esa oportunidad?

Como líder empresarial, ¿sabe dónde están los revolucionarios en su propia organización? ¿Les ha dado voz en el proceso de elaboración de la estrategia? Una cosa es segura: si no deja que los revolucionarios lo desafíen desde dentro, eventualmente lo desafiarán desde fuera en el mercado.

Principio 5: El cambio no es el problema; el compromiso sí lo es.

Los altos ejecutivos asumen dos cosas sobre el cambio que aplastan las estrategias revolucionarias. La primera suposición es que las «personas» —es decir, los mandos intermedios y todos los demás— están en contra del cambio. La segunda suposición se deriva de la primera: solo un líder héroe puede forzar a una organización tímida y retrógrada a mirar hacia el futuro. Con demasiada frecuencia, las epopeyas del cambio muestran al director ejecutivo arrastrando a la organización a patadas y gritos al siglo XXI. Basta de ostentación de la alta dirección. La humanidad no habría logrado lo que ha logrado en el último milenio si hubiera sido ambivalente en cuanto al cambio o si la responsabilidad del cambio hubiera recaído en la élite social o política.

Imagínese que convenzo a un llanero de que suba a la cima de una montaña cubierta de nieve. Después de poner dos esquís bien encerados en los pies del llanero, doy un fuerte empujón al antiesquiador nervioso y desprevenido. Él o ella va gritando por un precipicio; me acusan de asesinato. Se podría entender bien que el novato no aprecie el «cambio» que quería diseñar. Ahora imagine que el no esquiador va a clases durante unos días. El esquiador, ahora incipiente, puede ascender a la misma montaña y, aunque tenga mucho cuidado, apuntar voluntariamente los esquís cuesta abajo. ¿Qué ha cambiado? Incluso con un poco de entrenamiento, esquiar no está exento de riesgos. Pero en el segundo escenario, al esquiador se le ha dado un mínimo de control: la habilidad de influir en la velocidad y la dirección.

Con demasiada frecuencia, cuando los altos directivos hablan de cambios, hablan de cambios que provocan miedo y que tienen previsto imponer a los empleados desprevenidos y desprevenidos. Con demasiada frecuencia, cambio es simplemente una palabra clave para algo desagradable: una reestructuración o reorganización desgarradora. Este tipo de cambio no tiene que ver con abrir nuevas oportunidades, sino con pagar por los errores del pasado de los líderes corporativos.

Con demasiada frecuencia, cambio es simplemente una palabra clave para algo desagradable: una reestructuración o reorganización desgarradora.

El objetivo no es lograr que las personas apoyen el cambio, sino darles la responsabilidad de generar cambios, cierto control sobre su destino. Debe implicar a los revolucionarios, estén donde estén en su empresa, en un diálogo sobre el futuro. ¿Su proceso de creación de estrategias lo hace? ¿Cree secretamente que el cambio se logra mejor con una organización que cumpla con las normas que con una más vociferante? Cuando los altos directivos involucran a su organización en la búsqueda de estrategias revolucionarias, siempre se sorprenden al enterarse del tamaño real del electorado a favor del cambio.

Principio 6: La elaboración de estrategias debe ser democrática.

A pesar de años de implorar a las personas que pongan sus cerebros en el trabajo, que participen en los círculos de calidad, la reingeniería de procesos y cosas por el estilo, los altos directivos rara vez los han instado a participar en el proceso de creación de la estrategia. Pero si los altos directivos no pueden abordar el desafío de las mejoras operativas por sí mismos (sea testigo de su confianza en los círculos de calidad, los sistemas de sugerencias y los grupos de trabajo de mejora de los procesos), ¿por qué podrían asumir el desafío de la revolución industrial? Después de todo, ¿qué tienen que aprender los 40 o 50 principales ejecutivos de una empresa unos de otros? Llevan años hablando el uno del otro. Sus posiciones están bien ensayadas y pueden terminar las frases del otro. De hecho, a menudo hay una especie de incesto intelectual entre los altos directivos de una gran empresa.

La capacidad de pensar de forma creativa en la estrategia está muy distribuida en una empresa. Es imposible predecir exactamente dónde se está gestando una idea revolucionaria; por lo tanto, hay que abrir la red. En muchas de las empresas con las que trabajo, cientos y, a veces, miles de personas participan en la creación de la estrategia. Se les pide que analicen en profundidad las posibles discontinuidades, ayuden a definir y elaborar las competencias principales de la empresa, descubran las ortodoxias corporativas y busquen opciones estratégicas poco convencionales. En una empresa, la idea de una oportunidad multimillonaria surgió de una secretaria veinteañera. En otra empresa, algunas de las mejores ideas sobre las competencias principales de la organización provienen de un operador de montacargas.

Para ayudar a que surjan estrategias revolucionarias, los altos directivos deben complementar la jerarquía de la experiencia con una jerarquía de imaginación. Esto se puede hacer ampliando drásticamente la franquicia de estrategia. Tres circunscripciones que suelen estar infrarrepresentadas en el proceso de elaboración de la estrategia deben opinar de manera desproporcionada. La primera circunscripción son los jóvenes o, más exactamente, las personas con una perspectiva juvenil. Por supuesto, algunos jóvenes de 30 años son «jóvenes brumosos», pero la mayoría de los jóvenes viven más cerca del futuro que las personas con canas. Es irónico que el grupo con la mayor participación en el futuro sea el más privado del proceso de creación de estrategias.

Mi definición de éxito en un proceso de creación de estrategias la ejemplifica un comité ejecutivo que dedica medio día a aprender algo nuevo de una persona de 25 años. Hace poco, un joven empleado técnico de una empresa de contabilidad explicó las implicaciones de la realidad virtual para los socios principales. Su discurso fue el siguiente: «Piense en un conjunto complejo de cuentas corporativas. ¿Con qué facilidad y rapidez puede descubrir las sutiles relaciones entre los números que podrían apuntar a un problema o una oportunidad? La realidad virtual le permitirá «sobrevolar» una topografía de cuentas corporativas. Ese gran agujero negro de allí tiene un déficit de ingresos y esa montaña roja es inventario sin vender. Algunas pequeñas empresas ya están trabajando en la aplicación de la realidad virtual a las cuentas financieras. ¿Vamos a embarcar o nos arriesgamos a que nos quedemos atrás?» De hecho, los socios aprendieron algo nuevo ese día. ¿Cuándo fue la última vez que un empleado de la Generación X de su empresa intercambió ideas con el comité ejecutivo?

¿Cuándo fue la última vez que un empleado de la Generación X de su empresa intercambió ideas con los altos directivos?

Las personas de la periferia geográfica de una organización son la segunda circunscripción que se merece una mayor participación en la elaboración de la estrategia. La capacidad de innovación estratégica aumenta proporcionalmente con cada milla que se aleja de la sede. Para una empresa estadounidense, la periferia puede ser la India, Singapur, Brasil o incluso la costa oeste. Para una empresa japonesa, puede ser Indonesia o los Estados Unidos. En la periferia de una organización, las personas se ven obligadas a ser más creativas porque normalmente tienen menos recursos y están expuestas a ideas y avances que no se ajustan a la ortodoxia de la empresa. Recuerde la antigua defensa china de las excepciones locales al gobierno central: el emperador está muy lejos y las colinas están altas. Pero repito, en muchas empresas la periferia tiene poco que decir en el proceso de elaboración de estrategias. Si una empresa tiene como objetivo generar 40% o 50% de sus ingresos en los mercados internacionales, las voces internacionales deberían opinar en el proceso de elaboración de estrategias a la altura.

La tercera circunscripción que se merece una opinión desproporcionada son los recién llegados, las personas que aún no se han dejado llevar por el dogma de la industria. Quizás haya buscado altos ejecutivos fuera de su empresa o sector con nuevas perspectivas. Pero, ¿con qué regularidad ha buscado el consejo de los recién llegados de todos los niveles que aún no han sucumbido a la mano muerta de la ortodoxia? Piense en el proceso de planificación estratégica del año pasado. ¿Cuántas voces nuevas se escucharon? ¿Cuánto se esforzó para crear la oportunidad de sorprenderse?

Sin embargo, no basta con invitar a nuevas voces al proceso de elaboración de estrategias. Los altos ejecutivos deben asegurarse de no ahogar a las personas que están demasiado inclinadas a la deferencia. En una empresa, el joven representante de un equipo de creación de estrategias presentó las conclusiones del grupo al comité de dirección. Cuando el ansioso y joven empleado se presentó en el lugar y la hora señalados, se enfrentó a un espectáculo abrumador: 12 ejecutivos, la mayoría con más de 20 años de antigüedad, sentados en sillas de cuero con respaldo alto dispuestas alrededor de una enorme mesa de sala de juntas. El joven y valiente entrenador nunca tuvo ninguna posibilidad. A menos de cinco minutos de la charla de cuatro horas, lo lanzaban de incredulidad y escepticismo. El comité de dirección demostró su capacidad de intimidación (involuntaria) y aprendió poco.

Invitar a nuevas voces al proceso de creación de estrategias no funcionará si los altos directivos las ahogan.

Tras este fiasco, las personas que intentaban facilitar el diálogo se aseguraron de que el escenario de la siguiente reunión fuera muy diferente. En primer lugar, se llevó a cabo fuera de las instalaciones, en territorio neutral. En segundo lugar, estaban invitados los 25 miembros del equipo de creación de estrategias, por lo que superaban en número a los ejecutivos. En tercer lugar, el comité de dirección estaba sentado en sillas normales dispuestas en semicírculo; no tenían una mesa detrás de la cual esconderse. Por último, se pidió al comité de dirección que guardara todos los comentarios durante la presentación. Después, a cada miembro del comité de dirección se le asignaron dos miembros del equipo para una conversación de cuatro horas que se centró en la forma en que el equipo había llegado a sus conclusiones. A la mañana siguiente, los ejecutivos estuvieron dispuestos a admitir que habían aprendido mucho y pudieron dar consejos útiles a los miembros del equipo sobre dónde deberían profundizar y ampliar su trabajo.

Eso es la creación de estrategias como proceso democrático. Las personas deberían opinar sobre su destino, tener la oportunidad de influir en la dirección de la empresa a la que dedican sus energías. La idea de la democracia se ha debilitado tanto y el sentido de responsabilidad del individuo hacia la comunidad es tan débil, que ambas pueden resumirse en el eslogan Una persona, un voto. Esa idea no representa el ideal completo de la democracia, sino su condición previa mínima. Si uno ejerce los derechos de ciudadanía solo una vez cada 1461 días, ¿puede pretender ser ciudadano en un sentido significativo? En el ámbito empresarial, los planes de sugerencias y las reuniones en el ayuntamiento no son más que los brotes tiernos de un proceso pluralista. La democracia no se basa simplemente en el derecho a ser escuchado, sino en la oportunidad de influir en la opinión y la acción. Se trata de estar impaciente y apasionado, informado e implicado. El verdadero poder de la democracia es que no solo la élite puede dar forma a la agenda. La voz de uno puede ser más fuerte que el voto. Susan B. Anthony, Martin Luther King, Jr., Ralph Nader, Rush Limbaugh y Jesse Jackson han tenido una influencia en el pensamiento y la acción políticos que ha ido mucho más allá de una sola votación.

La democracia no se basa simplemente en el derecho a ser escuchado, sino en la oportunidad de influir en la opinión y la acción.

¿Qué porcentaje de los empleados de su empresa han visto alguna vez una copia de la estrategia corporativa y mucho menos han participado en su creación? No es de extrañar que lo que se hace pasar por estrategia sea normalmente estéril y poco inspirador. Saul Alinsky, uno de los socialrevolucionarios más eficaces de los Estados Unidos de este siglo, escribió lo siguiente sobre el resultado de la planificación elitista y de arriba hacia abajo: «No es un programa democrático, sino un testimonio monumental de la falta de fe en la capacidad e inteligencia de las masas populares para pensar en la solución exitosa de sus problemas… el pueblo tendrá poco que ver con ello». Lo que se impone rara vez se acepta. Un enfoque elitista de la creación de estrategias genera poco más que cumplimiento.

Principio 7: Cualquiera puede ser activista de estrategia.

Quizás los altos directivos se muestren reacios a renunciar al monopolio de la creación de la estrategia. Después de todo, ¿con qué frecuencia el monarca ha dirigido la sublevación? ¿Qué pueden hacer los llamados empleados comunes y corrientes para garantizar que su empresa se convierta o siga siendo la autora de la revolución industrial? Bastante. Pueden convertirse en activistas de estrategia. Hoy en día, los empleados de primera línea y los mandos intermedios se inclinan a considerarse a sí mismos más como víctimas que como activistas. Han perdido la confianza en su capacidad para dar forma al futuro de sus organizaciones. Se han olvidado de que, desde Gandhi hasta Mandela, desde los patriotas estadounidenses hasta los constructores navales polacos, los creadores de las revoluciones no vienen de arriba. A pesar de todos los sombríos encantamientos de que el cambio debe empezar por arriba, ¿es realista esperar que, en un porcentaje razonable de casos, los altos directivos inicien una revolución industrial? No.

En una gran empresa, un pequeño grupo de directivos intermedios que estaban convencidos de que su empresa corría el peligro de perder el futuro en manos de rivales menos convencionales crearon lo que denominaron un «equipo delta». Los gerentes, ninguno de los cuales era un funcionario corporativo, no tenían el mandato de cambiar de empresa y no pidieron permiso a nadie para hacerlo. Durante varios meses, trabajaron discreta y persistentemente para convencer a sus compañeros de que era hora de replantearse las creencias básicas de la empresa. Esta convicción se fue arraigando poco a poco entre una muestra representativa de directivos, que empezaron a hacer preguntas difíciles a los altos ejecutivos sobre si la empresa tenía realmente el control de su destino. ¿Tenía la empresa una visión única y convincente de su futuro? ¿La empresa estuvo por delante o por detrás de la curva de cambios del sector? ¿Estaba en el centro o en la periferia de las coaliciones que estaban remodelando la industria? Al final, los altos directivos admitieron que no podían responder a esas preguntas. El resultado fue un esfuerzo concertado, que abarcó varios meses y cientos de empleados, para encontrar oportunidades que generaran una revolución industrial. Como resultado de este esfuerzo, se produjo un cambio fundamental en el concepto de misión de la empresa, una veintena de oportunidades de negocio nuevas y poco convencionales y la duplicación de los ingresos en los próximos cinco años.

Los activistas no son anarquistas. Su objetivo no es derribar sino reformar. Saben que una ciudadanía desinteresada se merece lo que le depare el destino, al igual que los mandos intermedios cautelosos y avergonzados. Las personas que se preocupan por su país (o su organización) no esperan a que se les dé permiso para actuar. Los activistas no moldean sus opiniones para que se ajusten a los prejuicios de las personas a las que sirven. Son patriotas que tienen la intención de proteger a la empresa de la mediocridad, el interés propio y la absurda veneración del pasado. No todos los activistas terminan siendo héroes. Poco después de convertirse en presidente del Soviet Supremo, Nikita Jrushchov pronunció un discurso ante un grupo numeroso de líderes del Partido Comunista en el que denunció los excesos de Stalin. Durante una pausa, sonó una voz desde el fondo del pasillo: «Estaba allí. ¿Por qué no lo detuvo?» Sorprendido por tanta impertinencia, Jrushchov tronó: «¿Quién dijo eso?» El interrogador se agachó en su asiento y guardó silencio. Tras un minuto largo e incómodo en el que sus ojos se fijaron en el público, Jrushchov respondió: «Ahora sabe por qué». A menudo es más seguro guardar silencio. El equivalente corporativo de Lubyanka es una oficina sin teléfono ni ventana. A los disidentes no se les dispara por traición; se les pide que tomen un «movimiento lateral en su carrera».

Escuche a Thomas Paine: «Deje que me llamen rebelde y bienvenido, no me preocupa; pero sufriría la miseria de los demonios si tuviera que convertir mi alma en una zorra». En un contexto corporativo, esto suena a hipérbole. Pero piense en las grandes empresas que se han quedado irremediablemente por detrás de la curva de cambios porque los directivos intermedios y los empleados de primer nivel no tuvieron el coraje de alzar la voz. Para ser activista, hay que preocuparse más por la comunidad que por la posición que ocupa en la jerarquía. El objetivo no es dejar atrás a los altos ejecutivos. El objetivo no es dar un golpe palaciego. Pero cuando los altos directivos están distraídos, cuando la planificación ha suplantado a la elaboración de estrategias y cuando se dedica más energía a proteger el pasado que a crear el futuro, los activistas deben dar un paso adelante.

Principio 8: La perspectiva vale 50 puntos de IQ

2 Sin la iluminación, no puede haber revolución. Para descubrir las oportunidades de la revolución industrial, hay que mirar el mundo de una manera nueva, desde una nueva perspectiva. Es imposible hacer que las personas sean más inteligentes, pero puede ayudarlas a ver con nuevos ojos. ¿Recuerda cuando hizo su primer curso de economía? Sí. No me hizo más inteligente, pero me dio una nueva lente con la que mirar el mundo. Gran parte de lo que había sido invisible —el vínculo entre el ahorro y la inversión, entre los tipos de interés y los tipos de cambio y entre la oferta y la demanda— de repente se hizo visible.

Ver la empresa como un conjunto de competencias principales y no como un conjunto de unidades de negocio es una nueva perspectiva. Una visión de las discontinuidades como palancas de cambio y no como amenazas al status quo es una nueva perspectiva. La opinión de que la imaginación, más que la inversión, determina la capacidad de una organización para ser estratégica es una nueva perspectiva.

Cualquier empresa que pretenda crear una revolución industrial tiene cuatro tareas. En primer lugar, la empresa debe identificar las creencias inquebrantables que se extienden por todo el sector: las convenciones del sector. En segundo lugar, la empresa debe buscar discontinuidades en la tecnología, los estilos de vida, los hábitos de trabajo o la geopolítica que puedan crear oportunidades para reescribir las reglas del sector. En tercer lugar, la empresa debe lograr un conocimiento profundo de sus competencias principales. En cuarto lugar, la empresa debe utilizar todos estos conocimientos para identificar las ideas revolucionarias, las opciones estratégicas poco convencionales, que podrían ponerse en práctica en su ámbito competitivo. Lo que se ve desde la cima de la montaña es muy diferente de lo que se ve desde la llanura. No puede haber innovación en la creación de una estrategia sin un cambio de perspectiva.

Principio 9: De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba no son las alternativas.

La creación de una estrategia se suele caracterizar como un proceso de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La estrategia surge como un gran diseño en la cima (piense en los famosos «tres círculos» de Jack Welch, que definieron el enfoque empresarial futuro de GE) o surge de emprendedores solitarios, como el hombre que inventó las notas adhesivas en 3M. Pero con demasiada frecuencia, las estrategias de arriba hacia abajo son dirigistas más que visionarias. Y en demasiadas empresas, es más probable que la chispa empresarial se vea sofocada por una avalancha de ortodoxia empresarial que por los recursos y el apoyo de los altos ejecutivos. Según mi experiencia, las divisiones de nuevas empresas, las obras de mofetas y las reflexiones de los becarios de investigación no tienen más probabilidades de provocar una revolución industrial que un proceso de planificación anual.

Del mismo modo que un activista político que no logre influir en quienes tienen el poder legislativo no tendrá una diferencia duradera, un activista de estrategia que no consiga ganarse la confianza de los altos directivos no logrará nada. Puede que los altos directivos no tengan el monopolio de la imaginación, pero sí tienen el monopolio de la asignación de los recursos sancionado por la junta. Para financiar la revolución, los altos ejecutivos deben creer, tanto intelectual como emocionalmente, en sus objetivos. Así que, aunque la revolución no necesita empezar por arriba, en última instancia debe ser entendida y respaldada por la cúpula. En el modelo tradicional de creación de estrategias, se supone que los pensadores están en la cima y los que los hacen, en la parte inferior. En realidad, los pensadores suelen estar en lo más profundo de la organización y los altos directivos simplemente controlan las formas de hacerlo.

Para lograr la diversidad de perspectivas y la unidad de propósito, el proceso de elaboración de la estrategia debe implicar a una parte profunda de la organización. Un proceso de arriba hacia abajo a menudo logra la unidad de propósito: los pocos que participan comparten la convicción sobre el curso de acción adecuado y pueden garantizar cierto grado de cumplimiento por parte de los de abajo. Un proceso de abajo hacia arriba puede lograr una diversidad de perspectivas: se escuchan muchas voces y se exploran muchas opciones. Pero la unidad sin diversidad lleva al dogma, y la diversidad sin unidad provoca agendas estratégicas contrapuestas y la fragmentación de los recursos. Solo un proceso de creación de estrategias profundo y amplio puede lograr la diversidad y la unidad.

Unir los arriba y los abajo en la creación de la estrategia ayudará a evitar el proceso, por lo general doloroso y laborioso, en el que un empleado humilde defiende una idea en lo alto de la cadena de mando. Los directivos, muchos de los cuales pueden estar más empeñados en proteger su reputación de prudencia que en unirse a las filas de la franja lunática, es probable que rechacen cualquier idea revolucionaria que se les presente. Hay muchas maneras de vincular a los de abajo con los del cuerpo de oficiales. Los altos ejecutivos pueden patrocinar un proceso de reflexión profunda sobre las discontinuidades, las competencias principales y las nuevas normas que involucre a una muestra representativa de la organización. Los altos directivos pueden participar como miembros del equipo (junto con secretarias, vendedores e ingenieros de primer nivel) en la búsqueda de oportunidades revolucionarias. Un comité ejecutivo puede dedicar una semana al mes a mantenerse al día con las ideas revolucionarias que se están gestando en lo profundo de la organización.

Lo que los altos ejecutivos no deben hacer es pedirle a un grupo pequeño de élite o al «cerebro sustituto» de una firma de consultoría estratégica tradicional que se vaya y planifique el futuro de la empresa. Sin la participación de los altos directivos ni de una parte importante de la organización, es probable que todos, excepto quienes la crearon, consideren bastarda la producción.

En la búsqueda de estrategias revolucionarias, un alto ejecutivo debe ser más estudiante que magistrado.

Por supuesto, los altos directivos deben, en última instancia, tomar decisiones difíciles sobre qué estrategias revolucionarias apoyar y qué recursos comprometer, pero deben evitar la tentación de juzgar prematuramente. En la búsqueda de estrategias revolucionarias, un alto ejecutivo debe ser más estudiante que magistrado. En una empresa, el CEO creía que el equipo de creación de estrategias era responsable de convencerlo de que había encontrado las respuestas correctas. Esa es una actitud equivocada. Es responsabilidad del director ejecutivo mantenerse lo suficientemente cerca del proceso de aprendizaje de la organización como para poder compartir las ideas de los empleados y entender sus convicciones emergentes. En el proceso de planificación tradicional, es probable que los resultados se agrupen estrechamente en torno a los prejuicios de los altos directivos; es probable que la brecha entre las recomendaciones y las predilecciones preexistentes sea baja. Pero ese no es el caso en un proceso más abierto de descubrimiento estratégico. Si el objetivo es garantizar que los poseedores de los recursos y los revolucionarios acaben en el mismo lugar y al mismo tiempo, los altos ejecutivos deben participar en un proceso de aprendizaje junto con los que están a la vanguardia de la revolución industrial.

Principio 10: No puede ver el final desde el principio.

Un proceso de creación de estrategias que involucre a una amplia muestra representativa de la empresa, ahonde profundamente en las discontinuidades y las competencias y aliente a los empleados a escapar de las convenciones del sector llegará casi inevitablemente a conclusiones sorprendentes. En EDS, este proceso convenció a muchos miembros de la organización de que no bastaba con ser una empresa de empresa a empresa. A medida que la línea divisoria entre la vida profesional y la vida personal se difuminaba, EDS se dio cuenta de que tenía que ser capaz de servir tanto a las personas como a las empresas. Tras un proceso de creación de estrategias abierto y creativo, EDS instaló cajeros automáticos en muchas tiendas 7-Eleven. Meses antes, pocos habrían previsto, y mucho menos acreditado, tal movimiento.

No a todo el mundo le gustan las sorpresas. Los altos directivos no pueden predecir hacia dónde conducirá un proceso abierto de creación de estrategias, pero no pueden emprender solo una parte del camino hacia la revolución industrial. Si los ejecutivos nerviosos abren un diálogo y luego ignoran el resultado, envenenarán el pozo. En una empresa, los altos directivos expresaron su renuencia a dotar de personal a un equipo de creación de estrategias con una cohorte de empleados jóvenes y listos para usar. El CEO estaba convencido de que tenía que fijar límites claros a la labor de los ansiosos revolucionarios. Defendiendo su deseo de imponer una moderación previa al proceso de creación de la estrategia, preguntó: «¿Y si el equipo vuelve con ideas tontas?» La respuesta: «Si ese es el caso, tiene un problema mayor: los gerentes tontos». Los altos directivos deberían preocuparse menos por recibir sugerencias exageradas y más preocuparse por no descubrir las ideas que permitirán a su empresa escapar de la maldición del incrementalismo.

Aunque es imposible ver el final desde el principio, un proceso abierto e inclusivo de creación de estrategias reduce sustancialmente el desafío de la implementación. La implementación suele ser más difícil de lo necesario porque solo un puñado de personas han participado en la creación de la estrategia y solo unos pocos ejecutivos clave comparten la convicción sobre el camino a seguir. Con demasiada frecuencia, el proceso de planificación termina con el desafío de conseguir la «aceptación», de hacer que lo que está en la cabeza de los jefes llegue a las cabezas de las abejas obreras. Pero cuando varios cientos de empleados comparten la tarea de identificar y sintetizar un conjunto de opciones estratégicas poco convencionales, las conclusiones adquieren un aire de inevitabilidad. En un proceso así, la tarea de los altos directivos no consiste en «vender» la estrategia sino en garantizar que la organización actúe según las convicciones que surjan. ¿Con qué frecuencia el proceso de planificación comienza con los altos ejecutivos que se preguntan qué puede enseñarles el resto de la organización sobre el futuro? No con la suficiente frecuencia.

Invitar a nuevas voces al proceso de creación de estrategias, fomentar nuevas perspectivas, iniciar nuevas conversaciones que traspasen los límites de la organización y, luego, ayudar a sintetizar opciones poco convencionales en un punto de vista sobre la dirección corporativa: esos son los desafíos para los altos ejecutivos que creen que la estrategia debe ser la revolución.

1. Gracias a James Scholes, mi colega de Strategos, por sugerir esta distinción.

2. Le debo este aforismo a Alan Kay, investigador de Apple Computer. El argumento de Kay de que las nuevas ideas dependen más de la perspectiva que de la inteligencia bruta es tan apropiado para la innovación estratégica como para la innovación de nuevos productos.