La estrategia como un problema perverso

Durante los últimos 15 años, he estado estudiando cómo las empresas crean la estrategia, la responsabilidad más importante de los altos ejecutivos. Me parece que muchas empresas han sustituido el ritual anual de planificación descendente, basado en las previsiones macroeconómicas, por procesos más sofisticados. Procesan enormes cantidades de datos de los consumidores, organizan sesiones de planificación con frecuencia y utilizan técnicas como la modelización de competencias y el análisis de opciones reales para desarrollar la estrategia. Este tipo de enfoque supone una mejora porque se centra en los clientes y las capacidades y permite a las empresas modificar sus estrategias rápidamente, pero aun así no da en el blanco muchas veces.

Las empresas tienden a ignorar una complicación a lo largo del camino: no pueden desarrollar modelos del entorno cada vez más complejo en el que operan. Como resultado, los procesos de planificación estratégica contemporáneos no ayudan a las empresas a hacer frente a los grandes problemas a los que se enfrentan. Varios directores ejecutivos admiten que se enfrentan a problemas que no se pueden resolver simplemente recopilando datos adicionales, definiendo los problemas con mayor claridad o dividiéndolos en problemas pequeños. Sus técnicas de planificación no generan ideas nuevas, e implementar las soluciones que esos procesos proponen está plagado de peligros políticos. Eso se debe a que, creo, muchas cuestiones de estrategia no solo son difíciles o persistentes, sino que son «perversas».

La maldad no es un grado de dificultad. Los problemas perversos son diferentes porque los procesos tradicionales no pueden resolverlos, según Horst W.J. Rittel y Melvin M. Webber, profesores de diseño y planificación urbana de la Universidad de California en Berkeley, quienes los describieron en un artículo de 1973 en Ciencias políticas revista. Un problema grave tiene innumerables causas, es difícil de describir y no tiene una respuesta correcta, como veremos en la siguiente sección. La degradación ambiental, el terrorismo y la pobreza son ejemplos clásicos de problemas perversos. Son lo opuesto a los problemas difíciles pero comunes, que las personas pueden resolver en un período de tiempo finito mediante la aplicación de técnicas estándar. Los procesos convencionales no solo no abordan problemas graves, sino que pueden agravar las situaciones al generar consecuencias no deseadas.

En las áreas de políticas públicas, desarrollo de software y diseño de proyectos, expertos como Peter DeGrace, Leslie Hulet Stahl y Jeff Conklin han desarrollado formas de detectar problemas graves y afrontarlos. DeGrace y Stahl escribieron Problemas perversos, soluciones justas: un catálogo de paradigmas modernos de la ingeniería de software (1990); Conklin es autor Mapeo de diálogos: crear una comprensión compartida de problemas perversos (2006). Los responsables políticos, en particular, han hecho un buen uso de este poderoso concepto, pero ha estado prácticamente ausente en los debates de estrategia. Aunque muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas son intratables, han tardado en reconocer la perversidad de las cuestiones de estrategia.

Entre 1995 y 2005, completé tres proyectos de investigación que proporcionaron información sobre problemas estratégicos perversos. En primer lugar, como parte de los proyectos de evaluación comparativa que llevaron a cabo la APQC (antes conocido como Centro Estadounidense de Productividad y Calidad) y el Consejo de Productividad de Hong Kong, analicé 22 empresas norteamericanas, europeas y asiáticas que utilizan técnicas innovadoras de planificación estratégica. Entre ellas se encuentran ABB, Alcoa, Honeywell, John Deere, PPG Industries, Royal Dutch Shell, Siemens, Sprint, Whirlpool y Xerox (China y EE. UU.). En segundo lugar, estudié en profundidad la implementación de estrategias en siete de estas empresas. En tercer lugar, un colega, Gaurab Bhardwaj, y yo rastreamos el negocio farmacéutico de DuPont para aprender cómo las empresas elaboran estrategias cuando las rentabilidades solo se acumulan a largo plazo y son muy inciertas. Basándome en estos estudios, analizaré en las páginas siguientes cómo las empresas pueden domar, ya que no pueden resolver, estos problemas. Terminaré describiendo un proceso de planificación que ayuda a PPG Industries a abordar problemas complejos.

¿Qué es un problema perverso?

Hay varias formas de definir un problema grave, pero según Rittel y Webber, tiene algunas o todas de las 10 características. (Consulte la barra lateral «Las 10 propiedades de problemas perversos»). Advertencia: Los criterios no son un conjunto de pruebas que determinen mecánicamente la maldad, sino que proporcionan información que le ayuda a determinar si un problema es perverso.

Las 10 propiedades de Wicked Problems

En 1973, Horst W.J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de Berkeley, publicaron un artículo en Ciencias de la política introduciendo la noción de problemas sociales

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A menudo surgen problemas graves cuando las organizaciones tienen que enfrentarse a cambios constantes o a desafíos sin precedentes. Se producen en un contexto social; cuanto mayor es el desacuerdo entre las partes interesadas, más grave es el problema. De hecho, es la complejidad social de los problemas perversos, tanto como sus dificultades técnicas, lo que hace que sean difíciles de gestionar. No todos los problemas son perversos; la confusión, la discordia y la falta de progreso son señales reveladoras de que un tema puede ser perverso.

En mi trabajo de consultoría, descubrí que cuando hay cinco características presentes en un tema relacionado con la estrategia, los ejecutivos están de acuerdo en que tienen un grave problema entre manos. Voy a enumerar los criterios clave a continuación y los utilizaré para mostrar cómo el desafío del crecimiento al que se enfrenta Wal-Mart en la actualidad puede ser perverso.

El problema involucra a muchas partes interesadas con valores y prioridades diferentes.

Mientras Wal-Mart intenta crecer más rápido, numerosas partes interesadas observan con nerviosismo: los empleados y los sindicatos; los accionistas, los inversores y los acreedores; los proveedores y socios de empresas conjuntas; los gobiernos de los EE. UU. y otros países en los que opera el minorista; y los clientes. Eso no es todo; muchas organizaciones no gubernamentales, especialmente en los países donde el minorista compra productos, lo vigilan de cerca. Las partes interesadas de Wal-Mart tienen intereses diferentes y no todas comparten los objetivos de la empresa. Cada grupo posee la capacidad, en diversos grados, de influir en las elecciones y los resultados de la empresa. Ese no fue el caso en 1962, cuando Sam Walton abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas.

Las raíces del tema son complejas y enredadas.

La desaceleración del crecimiento de Wal-Mart en EE. UU. se debe, entre otras cosas, a la saturación del mercado, a los limitados ingresos disponibles de sus clientes y a la intensa competencia de rivales como Target y Costco. Wal-Mart también se enfrenta a la resistencia a las importaciones, a las críticas por los salarios y las prestaciones que ofrece a los empleados y a cargos por el hecho de que extranjeros ilegales trabajen en sus tiendas. Todo esto ha generado una publicidad desfavorable y ha fortalecido la oposición de la gente a que Wal-Mart abra tiendas en áreas urbanas. Para agravar el desafío, algunas de las ventajas de la empresa se han convertido en desventajas. Por ejemplo, la gran cuota de mercado de Wal-Mart en algunas categorías de productos dificulta el rápido aumento de las ventas en la misma tienda. Sus prácticas de abastecimiento de bajo coste la han hecho vulnerable a los problemas de salud y seguridad que rodean a los productos fabricados en China. Su experiencia en la cadena de suministro no ayuda en el caso de la moda y los productos orgánicos, y su imagen de precios bajos perjudica su capacidad de vender productos exclusivos. Además, las profundas raíces de Wal-Mart en las zonas rurales de los Estados Unidos son de poca utilidad en los mercados extranjeros.

El problema es difícil de entender y cambia con cada intento de abordarlo.

Wal-Mart tiene varias opciones. Puede intentar aumentar los ingresos y los beneficios aumentando las ventas en las tiendas existentes o aumentando los precios, expandiéndose a los mercados urbanos de EE. UU., entrando en las economías emergentes, diversificándose en líneas de productos exclusivas y creando nuevas marcas de tiendas, pronosticando mejor o reduciendo los márgenes de los proveedores. Estas estrategias exigen capacidades diferentes, son arriesgadas y, a veces, entran en conflicto entre sí.

Considere dos de las opciones menos complejas antes de Wal-Mart. Podría aumentar las ganancias al subir los precios, pero hasta ahora, los precios bajos todos los días han ayudado a la empresa a defenderse de sus rivales. Si los consumidores se resisten a subir los precios, las ventas del minorista caerán y los beneficios bajarán. Para evitarlo, Wal-Mart primero debe modificar su propuesta de valor, almacenar algunos productos exclusivos y desarrollar una imagen de marca que justifique precios más altos, desafíos que tienen poco que ver con el aumento inmediato de los beneficios. Como alternativa, Wal-Mart podría entrar en un mercado emergente en rápido crecimiento, como lo ha hecho en la India. Sin embargo, allí ha encontrado las cosas difíciles. En la India, las leyes locales no permiten a las empresas extranjeras operar puntos de venta multimarca, por lo que Wal-Mart ha tenido que desarrollar un modelo de negocio especial: tiendas mayoristas de venta al por menor local. Además de no estar familiarizado, la estrategia contiene el núcleo de otro problema. Cuando las leyes de la India cambien y permitan a Wal-Mart vender a los consumidores, tendrá que competir con los minoristas a los que abastece.

El desafío no tiene precedentes.

Las dos estrategias que acabamos de hablar plantean desafíos completamente nuevos para la empresa. Por ejemplo, Wal-Mart tendría que cambiar su imagen de marca —por primera vez en sus 46 años de historia— para justificar el aumento de los precios. Su reciente incursión en prendas más caras es un experimento y no parece que haya funcionado. Del mismo modo, la estrategia de Wal-Mart en la India es diferente de la estrategia de fusiones y adquisiciones que ha utilizado para entrar en otros países en desarrollo. Wal-Mart es un novato en la gestión de asociaciones, pero ha tenido que formar equipo con un conglomerado indio, Bharti Enterprises. El grupo, cuya actividad principal son las telecomunicaciones, quiere aprovechar la experiencia de Wal-Mart para establecer una cadena de suministro que lleve los productos de la India a las mesas occidentales. Wal-Mart tendrá que trabajar con la burocracia de la India para construir la infraestructura que respalde sus operaciones, pero en el pasado, tratar con los gobiernos no era el punto fuerte de la empresa.

No hay nada que indique la respuesta correcta al problema.

En el caso de Wal-Mart, ir al mercado de lujo podría aumentar las ganancias, pero no es fácil para una cadena de descuentos desarrollar una relación con los compradores con ingresos más altos. Además, el minorista no puede ignorar a sus consumidores actuales, que compran en Wal-Mart productos baratos. ¿Hasta qué punto es apropiado centrarse en los productos con márgenes más altos y los clientes con ingresos más altos? La empresa no tiene forma de saberlo al principio. Del mismo modo, la estrategia de Wal-Mart en la India puede ser una forma eficaz de entrar en varias economías en rápido desarrollo. Sin embargo, la empresa perderá parte de su ventaja competitiva si comparte su experiencia con los socios locales. ¿Cuál es el nivel óptimo de transferencia de conocimientos? Eso es imposible de estimar; Wal-Mart solo lo descubrirá después de haber compartido las mejores prácticas y, posiblemente, haya creado nuevos rivales.

El crecimiento es un problema difícil para muchas empresas, pero puede que no siempre sea malo. En el caso de Wal-Mart, como acabamos de ver, el desafío presenta todos los signos de maldad.

Gestionar la perversidad de la estrategia

Es imposible encontrar soluciones a problemas de estrategia perversos, pero las empresas pueden aprender a afrontarlos. Según la navaja de Occam, las técnicas más simples suelen ser las mejores.

Involucre a las partes interesadas, documente las opiniones y comuníquese.

Las empresas pueden gestionar la perversidad de la estrategia no siendo más sistemáticas, sino mediante procesos de planificación social. Deberían organizar sesiones de intercambio de ideas para identificar los diversos aspectos de un problema grave; organizar retiros para animar a los ejecutivos y las partes interesadas a compartir sus puntos de vista; organizar grupos focales para entender mejor los puntos de vista de las partes interesadas; implicar a las partes interesadas en el desarrollo de escenarios futuros; y organizar planes de diseño para desarrollar y lograr la aceptación de las posibles estrategias. El objetivo debe ser crear una comprensión compartida del problema y fomentar un compromiso conjunto con las posibles formas de resolverlo. No todo el mundo estará de acuerdo en cuál es el problema, pero las partes interesadas deberían poder entender las posiciones de las demás lo suficientemente bien como para discutir diferentes interpretaciones del problema y trabajar juntas para abordarlo.

Las empresas deben ir más allá de obtener datos y opiniones de las partes interesadas; deben implicarlas en la búsqueda de formas de gestionar el problema. Recibir opiniones diversas ayuda a las empresas a desarrollar perspectivas novedosas. También fortalece la inteligencia colectiva, que contrarresta el pensamiento grupal y los sesgos cognitivos y permite a los grupos abordar los problemas con más eficacia que las personas, como han señalado Tom Atlee, fundador y codirector del Instituto de Cointeligencia, y Howard Bloom, profesor visitante en la Universidad de Nueva York. Involucrar a más partes interesadas hace que el proceso de planificación sea más complejo, pero también amplía el potencial de creatividad. La aceptación es un resultado importante; las empresas deberían buscar no solo contramedidas, sino también que las partes interesadas se unan a algunas de ellas.

Las empresas creen que los accionistas y los clientes son partes interesadas importantes, pero los empleados lo son aún más. Su conocimiento tácito y su compromiso suelen ayudar a las empresas a desarrollar estrategias innovadoras. Merrill Lynch Credit Corporation, por ejemplo, pone mucho énfasis en los procesos sociales semiestructurados, organizando con frecuencia eventos sociales y animando a los empleados a interactuar entre sí. Todo el mundo come en la cafetería de la empresa, lo que permite a los empleados mezclarse con los altos ejecutivos de forma rutinaria. La intranet de la empresa admite las interacciones sociales virtuales, como las discusiones en blogs.

Puede parecer trivial, pero es importante documentar las suposiciones, ideas e inquietudes de las partes interesadas de forma continua. Ayuda a las empresas a entender las suposiciones ocultas de las partes interesadas y a evaluar la eficacia de las medidas que han tomado. Los documentos también ayudan a los ejecutivos a comunicar ideas, lo cual es esencial para que los planes se hagan realidad.

Todos los procesos de planificación son, en esencia, vehículos de comunicación con los empleados de todos los niveles y entre las unidades de negocio. Esto es particularmente cierto en el caso de los procesos que abordan temas perversos. Las empresas inteligentes hacen hincapié en esa comunicación. En John Deere, los planificadores corporativos afirman que la calidad de las comunicaciones de los altos ejecutivos con las divisiones es el indicador más importante de la eficacia de la planificación estratégica. Whirlpool cree que incluso el «conserje del tercer turno» debería estar familiarizado con los objetivos estratégicos de la empresa. Así que las líneas de montaje de Whirlpool cierran de forma regular para que los gerentes y los trabajadores puedan analizar el progreso de los planes. En Shell, una red electrónica global, organizada en foros con moderadores, permite a cientos de directores y planificadores debatir cuestiones de planificación. En Merrill Lynch Credit Corporation, las tres reglas más importantes de los planificadores corporativos para una planificación eficaz son sencillas: «¡Uno, comunícate! Dos, ¡comunícate! Y tres, ¡comunícate!»

El proceso de documentación es una buena forma de generar nuevas ideas. No tiene por qué limitarse a registrar las decisiones ya tomadas; algunas empresas han sido creativas al utilizar el proceso para comunicar la naturaleza de los problemas a los que se enfrentan. En 2002, SAE International, una organización que establece normas e imparte formación en las industrias del automóvil, la industria aeroespacial y los vehículos comerciales, buscaba nuevas estrategias. Encargó un estudio de caso sobre su situación y, a continuación, invitó a 30 altos ejecutivos con reputación de pensamiento creativo a discutir el caso con sus altos directivos. La SAE grabó las ideas que surgieron durante la sesión y puso en práctica varias de ellas. Sin el estudio de caso que resumió el dilema de la organización, la lluvia de ideas podría no haber sido productiva.

Defina la identidad corporativa.

Si bien una empresa que se enfrenta a un problema grave tiene que experimentar con muchas estrategias, debe mantenerse fiel a su sentido de propósito. Las declaraciones de misión son la base de la estrategia, pero en un mundo que cambia rápidamente, las empresas cambian su «concepto de negocio», «ámbito de actividades» o «declaración de propósito» con más frecuencia que antes. La identidad de una empresa, que sirve de piedra de toque con la que evaluar sus elecciones, suele ser una declaración de intenciones estratégicas más perdurable.

La identidad de una organización, como la de una persona, se compone de lo siguiente:

• Valores. ¿Qué es lo más importante para la empresa?

• Competencias. ¿Qué hace la empresa mejor que otras?

• Aspiraciones. ¿Cómo prevé y mide la empresa el éxito?

Una identidad proporciona orientación a los ejecutivos y centra la atención en las oportunidades y las amenazas. Por ejemplo, en agosto de 2007, Campbell Soup decidió vender el negocio de Godiva. La empresa no basó la decisión en el rendimiento financiero; Godiva es una marca de chocolates de primera calidad y un negocio rentable. El problema es que los valores, las competencias y las aspiraciones de Campbell se centran en la nutrición y la sencillez, y los chocolates Godiva no encajan con esa imagen de sí mismo. «Aunque la categoría de chocolates de primera calidad está experimentando un fuerte crecimiento y Godiva está bien posicionada para el futuro, el negocio del chocolate de primera calidad no encaja con el enfoque de Campbell en las comidas sencillas», explicó Douglas R. Conant, CEO de Campbell Soup, al anunciar la decisión. En diciembre de 2007, la empresa llegó a un acuerdo para vender Godiva a Yildiz Holding, propietaria de la empresa turca Ülker Group, por 850 millones de dólares. Al confiar en su identidad y no en las proyecciones financieras, Campbell tomó la decisión de vender Godiva de forma rápida y sin problemas.

Céntrese en la acción.

En un mundo de orden newtoniano, en el que existe una relación clara entre causa y efecto, las empresas pueden decidir qué estrategias quieren seguir. En un mundo perverso de posibilidades complejas y sombrías, las empresas no saben si sus estrategias son adecuadas ni cuáles podrían ser las consecuencias de esas estrategias. Por lo tanto, deberían abandonar la convención de pensar en todas sus opciones antes de elegir una sola y experimentar con una serie de estrategias que sean factibles aunque no estén seguros de las implicaciones.

Para elegir un punto de partida, los ejecutivos pueden echar un vistazo a los responsables políticos. Los burócratas se centran en las pocas medidas que pueden tomar y no en las innumerables opciones que tienen ante sí, señaló Charles Lindblom, de la Universidad de Yale, en 1959. Hacerlo permite a los responsables políticos analizar las opciones rápidamente y tomar decisiones que cumplan los objetivos de varios electores. Al llamarla la ciencia de salir adelante, Lindblom sostuvo que, con el tiempo, los gobiernos progresarán realizando pequeños cambios en las políticas de manera constante. De manera similar, las empresas pueden formular estrategias que generen resultados en varios escenarios (yo las llamo acciones sólidas) y utilizar el análisis de Pareto para priorizar un número pequeño de ellas que tengan el mayor impacto. Eso es lo que hace PPG Industries, como se muestra en la siguiente ilustración, «El marco de PPG para responder a problemas perversos», y se describe más adelante en este artículo.

El marco de PPG para responder a problemas perversos

PPG Industries desarrolla estrategias después de buscar y documentar las suposiciones, preferencias y puntos de vista alternativos de las partes interesadas. Evalúa la idoneidad

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Sin embargo, incluso los ejecutivos dispuestos a emprender una serie de acciones sólidas suelen quedarse indecisos cuando se dan cuenta de que cada respuesta a un tema perverso alterará el problema al que se enfrenta la empresa y requerirá otro cambio de estrategia. Siguen analizando el tema en lugar de hacer algo al respecto. Sería mejor que probaran alguna estrategia como punto de partida; las consecuencias les permitirán gestionar mejor el verdadero problema al que se enfrentan. Así que, para abordar problemas complejos, las empresas inteligentes realizan experimentos, lanzan programas piloto innovadores, prueban prototipos y cometen errores de los que pueden aprender. Empresas como GE y Fujitsu fomentan la asunción de riesgos y celebran las iniciativas implementadas con cuidado, incluso si se convierten en fracasos empresariales. Estas empresas creen que los resultados inesperados e incluso insatisfactorios contribuyen al aprendizaje organizacional.

Adopte una orientación de «retroalimentación».

Las empresas diseñan los sistemas de planificación para que funcionen en función de los comentarios; comparan los resultados con los planes y toman medidas correctivas. Aunque es una poderosa fuente de aprendizaje, los comentarios tienen una relevancia limitada en un contexto perverso. Los comentarios permiten a las empresas refinar estrategias fundamentalmente sólidas; los problemas perversos requieren que los ejecutivos propongan estrategias novedosas. Los comentarios ayudan a las personas a aprender del pasado; los problemas perversos surgen de futuros imprevistos, inciertos y poco claros. Los comentarios ayudan a las personas a aprender en contextos como la película Día de la marmota, donde el protagonista (Phil Connors) se encuentra con las mismas circunstancias todos los días, lo que le permite perfeccionar sus respuestas con el tiempo. Los problemas perversos surgen en circunstancias como las de la serie de televisión Salto cuántico, donde el protagonista (Sam Beckett) se encuentra en una época y un lugar desconocidos en cada episodio. Comprender el desafío al que se enfrenta es en sí mismo el problema inicial.

Para desarrollar una orientación prospectiva como complemento a las prácticas de retroalimentación que utilizan actualmente, las empresas deben aprender a imaginarse el futuro. En esta variante de la planificación de escenarios, las empresas deberían describir el conjunto de circunstancias externas e internas que les gustaría ver en los próximos 10, 20 o 50 años. Esto abrirá las mentes de los ejecutivos a la gama y la imprevisibilidad de las posibilidades que puede deparar el futuro. Las empresas deben entonces seguir estrategias que aumenten la probabilidad de que esas circunstancias se hagan realidad. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, Alcoa imaginó un futuro en el que el aluminio, en lugar del acero, fuera el metal preferido de los fabricantes de automóviles. En 1982, se alió con Audi para hacerlo realidad. A mediados de la década de 1990, la colaboración entre las dos empresas produjo el innovador Audi Space Frame, una estructura de aluminio en la que se integran los paneles de la carrocería de los automóviles para que puedan realizar una función de carga, que más tarde se convirtió en la norma del sector.

Los problemas de estrategia perversos no se producen según un calendario. Las empresas deben analizar constantemente el entorno en busca de señales débiles en lugar de realizar análisis periódicos del panorama empresarial. (Véase, por ejemplo, George S. Day y Paul J.H. Schoemaker, «Scanning the Periphery», HBR, noviembre de 2005.) Cada vez es más difícil identificar los límites de los estadios que las empresas deben ver. Los cambios en un sector o segmento suelen afectar a las empresas de otros. Por ejemplo, ¿quién podría haber imaginado que los cambios provocados por la industria de la informática e Internet afectarían a la industria de la música de manera tan radical? Las empresas deberían analizar las fuentes de los cambios regulatorios y tecnológicos, además de monitorear a los proveedores, la competencia, los posibles participantes y los clientes de todo el mundo.

Para forjar enfoques eficaces para los temas perversos, los ejecutivos deben explorar y supervisar las suposiciones en las que se basan sus estrategias. Una forma de hacerlo es mediante una planificación basada en el descubrimiento, en la que los ejecutivos hacen una lista de las suposiciones en las que se basan los ingresos y los ingresos que esperan y ponen a prueba la validez de cada premisa. (Consulte Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan, «Discovery-Driven Planning», HBR de julio a agosto de 1995.) Al compartir esas suposiciones, los ejecutivos pueden alinear mejor la toma de decisiones en toda la organización.

Caso práctico: Cómo PPG lucha contra la maldad

Las prácticas de planificación estratégica de PPG Industries constituyen una respuesta eficaz a problemas estratégicos perversos. La empresa, fundada hace más de un siglo como fabricante de placas de vidrio, también fabrica productos químicos y recubrimientos. Con 125 instalaciones de fabricación y socios en 25 países, PPG es un actor mundial. Aunque opera en sectores maduros, la empresa ha pagado dividendos todos los años desde 1899 y ha mantenido o aumentado los dividendos todos los años desde 1972.

PPG se dio cuenta por primera vez de la perversidad de la estrategia a finales de la década de 1980. Dos traspiés enseñaron a la empresa que la diversificación, ya sea hacia otros sectores o países, está plagada de peligros. Al darse cuenta de que el crecimiento se estaba ralentizando, PPG amplió su cartera con la adquisición de las empresas de electrónica médica de Honeywell y Litton Industries en 1986 y de Allegheny International en 1987. Sin embargo, la volatilidad de la industria biomédica y el enfoque de las unidades en la personalización no se ajustaban a la competencia de la empresa en materia de producción estandarizada y de bajo coste. Siete años después, PPG tuvo que vender la división. El otro gran desafío de la empresa fue China, donde PPG inicialmente se centró en el cristal. Aunque entró en el mercado en 1987, las operaciones de PPG allí no fueron rentables hasta mediados de la década de 1990. La empresa se dio cuenta entonces de que tendría que centrarse en los recubrimientos si quería ganar dinero en China.

Estas experiencias cambiaron el enfoque de la empresa en la planificación de la estrategia de tres maneras. En primer lugar, a mediados de la década de 1980, PPG revisó su misión y articuló su identidad en un documento llamado Blueprint. La empresa declaró que valoraba un crecimiento constante que cumpliera con las expectativas de las partes interesadas; que creía que era capaz de alcanzar altos niveles de eficiencia operativa y de utilizar la tecnología para desarrollar innovaciones; y que aspiraba a seguir siendo un actor global rentable en todos sus negocios. Desde entonces, la identidad de PPG ha permanecido más o menos sin cambios. La versión de 2006 mencionaba los mismos valores fundamentales y expresaba una aspiración similar, con algunas modificaciones en los objetivos de PPG. También identificó un conjunto más rico de competencias. Aunque la cartera de negocios de PPG ha cambiado y los recubrimientos asumieron la primacía sobre el vidrio en la década de 2000, su identidad ha perdurado.

Futuros alternativos de PPG

Para abordar problemas de estrategia perversos, PPG Industries trata de imaginarse diferentes futuros a los que podría enfrentarse. En 2004, elaboró cuatro escenarios posibles

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En segundo lugar, los planes de PPG se han convertido en documentos vivos. Cambian con frecuencia como resultado de las revisiones de tecnología realizadas por equipos de altos ejecutivos y de I+D; los exámenes de la cartera empresarial a nivel corporativo; las sesiones de intercambio de ideas que promueven nuevas ideas por parte de los ejecutivos y los empleados; y el análisis de los mercados, las tecnologías y las cuestiones reglamentarias en sus tres unidades de negocio. Los ejecutivos de PPG afirman que el proceso de planificación es continuo, y que la empresa identifica los problemas y desarrolla las respuestas constantemente. La empresa suele trazar posibles escenarios y trabaja para crear el futuro que desea. La exposición «Los futuros alternativos de PPG» muestra los escenarios futuros que elaboró en 2004 tras hacer suposiciones sobre dos variables clave: el coste de la energía necesaria para sus operaciones de fabricación y el alcance de las oportunidades de competir a nivel mundial mediante la diferenciación. Cuando los altos ejecutivos de PPG estudiaron los escenarios, identificaron tres tipos de acciones que darían resultados en los cuatro casos:

• Haga hincapié en la excelencia operativa mediante la rentabilidad (mediante técnicas de fabricación optimizadas y una logística mejorada) y la calidad (mediante los programas Six Sigma).

• Mejore la diferenciación mediante innovaciones basadas en la tecnología y nuevos servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

• Genere efectivo para apoyar las iniciativas estratégicas, gestionar la cartera de negocios y pagar dividendos.

Mediante el análisis de Pareto, PPG identificó el 20% de las opciones estratégicas que tendrían el 80% del impacto que se podría derivar de seguirlas todas. Los ejecutivos consideraron que desarrollar una tecnología que redujera la escala mínima de eficiencia de sus instalaciones de fabricación sería una acción clave. Reducir la escala permitiría a PPG responder a una serie de cuestiones:

• Permitiría a la empresa expandirse a países y regiones que no tenían la demanda necesaria para soportar la escala de su tecnología actual.

• Reduciría los niveles de almacenamiento e inventario y mejoraría los tiempos de entrega al permitir que las fábricas estuvieran más cerca de los clientes.

• Utilizaría menos energía en cada ubicación y dispersaría el consumo de energía.

• Se necesitarían niveles de inversión más bajos por parte de la empresa.

• Lo más probable es que los esfuerzos por reducir la escala den lugar a tecnologías más nuevas, eficientes y fiables.

No es sorprendente que PPG haya invertido mucho en el desarrollo de una tecnología de este tipo.

El enfoque estratégico de PPG es integral, y las diversas técnicas que utiliza la empresa se refuerzan mutuamente y le permiten superar los difíciles desafíos a los que se enfrenta. En parte como consecuencia, a pesar de que PPG opera en mercados altamente competitivos, registró ingresos de 11 200 millones de dólares en 2007, un 13% más que en 2006, y un beneficio neto de 834 millones de dólares, en comparación con los 711 millones de 2006.• • •

Cuando se enfrenta a problemas frustrantes, una empresa haría bien en reconocer que puede ser perverso. Pasar de la negación a la aceptación es importante; de lo contrario, las empresas seguirán utilizando los procesos convencionales y nunca abordarán sus problemas de estrategia de manera eficaz. Además, cuando los ejecutivos examinan de nuevo los problemas a los que se enfrentan, no deberían sorprenderse al encontrar tantos problemas perversos. «Los problemas fáciles se han resuelto. Diseñar sistemas es difícil porque no hay consenso sobre cuáles son los problemas, y mucho menos sobre cómo resolverlos», escribió Mary Poppendieck, la gurú del desarrollo de software reducido, en 2002. Eso es cierto para muchas empresas hoy en día.