Estrategias que se adaptan a los mercados emergentes

Los directores ejecutivos y los equipos directivos de las grandes empresas, especialmente en Norteamérica, Europa y Japón, reconocen que la globalización es el desafío más importante al que se enfrentan en la actualidad. También son muy conscientes de que en la última década se ha hecho más difícil identificar las estrategias de internacionalización y elegir con qué países hacer negocios. Aun así, la mayoría de las empresas se han apegado a las estrategias que han desplegado tradicionalmente, que hacen hincapié en los enfoques estandarizados de los nuevos mercados y, a veces, experimentan con algunos giros locales. Como resultado, muchas empresas multinacionales se esfuerzan por desarrollar estrategias exitosas en los mercados emergentes.

Creemos que parte del problema es que la ausencia de intermediarios especializados, sistemas reguladores y mecanismos de aplicación de los contratos en los mercados emergentes («vacíos institucionales», los bautizamos en un artículo de HBR de 1997) dificulta la implementación de las estrategias de globalización. Las empresas de los países desarrollados suelen dar por sentado el papel fundamental que desempeña la infraestructura «blanda» en la ejecución de sus modelos de negocio en sus mercados nacionales. Pero esa infraestructura suele estar subdesarrollada o ausente en los mercados emergentes. No faltan ejemplos. Las empresas no pueden encontrar firmas de estudios de mercado especializadas que les informen de forma fiable sobre las preferencias de los clientes, de modo que puedan adaptar los productos a las necesidades específicas y aumentar la disposición de las personas a pagar. Pocos proveedores de logística integral, que permiten a los fabricantes reducir los costes, están disponibles para transportar materias primas y productos terminados. Antes de contratar empleados, las empresas tienen que seleccionar por sí mismas un gran número de candidatos porque no hay muchas firmas de búsqueda que puedan hacer el trabajo por ellos.

Debido a todos esos vacíos institucionales, a muchas empresas multinacionales les ha ido mal en los países en desarrollo. Todas las pruebas anecdóticas que hemos reunido sugieren que, desde la década de 1990, las empresas estadounidenses han tenido mejores resultados en sus entornos nacionales que en los países extranjeros, especialmente en los mercados emergentes. No es sorprendente que muchos directores ejecutivos desconfíen de los mercados emergentes y prefieran invertir en los países desarrollados. A finales de 2002 —según la Oficina de Análisis Económico, una agencia del Departamento de Comercio de los Estados Unidos—, las empresas estadounidenses y sus empresas filiales tenían activos por valor de 1,6 billones de dólares en el Reino Unido y 514 000 millones de dólares en Canadá, pero solo 173 000 millones de dólares en Brasil, Rusia, India y China juntos. Eso representa solo el 2,5% de los 6,9 billones de dólares en inversiones que tenían las empresas estadounidenses al final de ese año. De hecho, aunque las inversiones de las empresas estadounidenses en China se duplicaron entre 1992 y 2002, esa cantidad siguió representando menos del 1% de todos sus activos en el extranjero.

Muchas empresas rehuyeron los mercados emergentes cuando deberían haber colaborado más estrechamente con ellos. Desde principios de la década de 1990, los países en desarrollo han sido el mercado de más rápido crecimiento del mundo para la mayoría de los productos y servicios. Las empresas pueden reducir los costes instalando instalaciones de fabricación y centros de servicio en esas áreas, donde la mano de obra calificada y los gerentes capacitados son relativamente baratos. Además, varias empresas transnacionales de países en desarrollo han entrado en Norteamérica y Europa con estrategias de bajo coste (el grupo Haier de China en electrodomésticos) y modelos de negocio novedosos (Infosys de la India en servicios de tecnología de la información). Las empresas occidentales que quieran desarrollar contraestrategias deben adentrarse más en los mercados emergentes, lo que fomenta un género de innovaciones diferente al de los mercados maduros.

Si las empresas occidentales no desarrollan estrategias para interactuar en todas sus cadenas de valor con los países en desarrollo, es poco probable que sigan siendo competitivas durante mucho tiempo. Sin embargo, a pesar del derrumbe de las barreras arancelarias, la expansión de Internet y la televisión por cable y la rápida mejora de la infraestructura física en estos países, los directores ejecutivos no pueden dar por sentado que pueden hacer negocios en los mercados emergentes de la misma manera que lo hacen en los países desarrollados. Esto se debe a que la calidad de la infraestructura del mercado varía mucho de un país a otro. En general, las economías avanzadas tienen grandes grupos de intermediarios de mercado experimentados y mecanismos eficaces de aplicación de los contratos, mientras que las economías menos desarrolladas tienen intermediarios no cualificados y sistemas legales menos eficaces. Como los servicios que ofrecen los intermediarios no están disponibles en los mercados emergentes o no son muy sofisticados, las empresas no pueden transferir sin problemas las estrategias que emplean en sus países de origen a esos mercados emergentes.

Las empresas de éxito desarrollan estrategias para hacer negocios en los mercados emergentes que son diferentes de las que utilizan en sus países y, a menudo, también encuentran formas novedosas de implementarlas.

Durante los últimos diez años, hemos investigado y asesorado a empresas multinacionales de todo el mundo. Uno de nosotros dirigió un proyecto de investigación comparativa sobre China e India en la Escuela de Negocios de Harvard y todos hemos participado en el proyecto de investigación Global Champions de McKinsey & Company. Hemos aprendido que las empresas de éxito trabajan en torno a los vacíos institucionales. Desarrollan estrategias para hacer negocios en los mercados emergentes que son diferentes de las que utilizan en sus países y, a menudo, también encuentran formas novedosas de implementarlas. También personalizan sus enfoques para adaptarlos al contexto institucional de cada país. Como mostraremos, las empresas que se toman la molestia de entender las diferencias institucionales entre los países probablemente elijan los mejores mercados en los que entrar, seleccionen las estrategias óptimas y aprovechen al máximo sus operaciones en los mercados emergentes.

Por qué los índices compuestos son inadecuados

Antes de ahondar en los vacíos institucionales, es importante entender por qué las empresas suelen centrarse en los países equivocados o utilizan estrategias de globalización inapropiadas. Muchas empresas entran en nuevas tierras debido a las experiencias personales de los altos directivos, los lazos familiares, los instintos o las pruebas anecdóticas. Otros siguen a los principales clientes o rivales hasta los mercados emergentes; el instinto de rebaño es fuerte entre las multinacionales. Los sesgos también, las inversiones extranjeras de las empresas caninas. Por ejemplo, la razón por la que las empresas estadounidenses prefirieron hacer negocios con China antes que con la India durante décadas fue probablemente por el romance de los Estados Unidos con China, publicado por primera vez en la obra del politólogo del MIT Harold Isaacs a finales de la década de 1950. Isaacs señaló que, en parte, como resultado de la labor que los misioneros y eruditos realizaron en China en el siglo XIX, los estadounidenses se familiarizaron más con China que con la India.

Las empresas que eligen nuevos mercados de forma sistemática suelen utilizar herramientas como el análisis de la cartera de los países y la evaluación del riesgo político, que se centran principalmente en los posibles beneficios de hacer negocios en los países en desarrollo, pero omiten la información esencial sobre las infraestructuras blandas de esos países. En diciembre de 2004, cuando la Encuesta global de ejecutivos de empresas de McKinsey encuestó a 9 750 altos directivos sobre sus prioridades e inquietudes, el 61% dijo que el tamaño y el crecimiento del mercado impulsaron la decisión de sus empresas de entrar en nuevos países. Si bien el 17% consideró que la estabilidad política y económica era el factor más importante a la hora de tomar esas decisiones, solo el 13% dijo que las condiciones estructurales (en otras palabras, los contextos institucionales) eran lo que más importaban.

¿Cómo estiman las empresas el potencial de un país? Los ejecutivos suelen analizar sus tasas de crecimiento del PIB y la renta per cápita, la composición y las tasas de crecimiento de la población y sus tipos de cambio e índices de paridad del poder adquisitivo (pasados, presentes y proyectados). Para completar el panorama, los directivos tienen en cuenta la posición del país en el índice de competitividad global del Foro Económico Mundial, los indicadores de gobernanza del Banco Mundial y las calificaciones de corrupción de Transparency International; su peso en las inversiones de los fondos de los mercados emergentes y, quizás, las previsiones de su próxima transición política.

Estos índices compuestos son sin duda útiles, pero las empresas deberían utilizarlos como base para elaborar estrategias solo cuando sus bases de operaciones y los países objetivo tengan contextos institucionales comparables. Por ejemplo, los Estados Unidos y el Reino Unido tienen mercados de productos, capitales y mano de obra similares, con redes de intermediarios cualificados y sistemas reguladores sólidos. Los dos países también comparten un sistema legal anglosajón. Las empresas estadounidenses pueden entrar en Gran Bretaña con la tranquilidad de saber que encontrarán firmas de estudios de mercado competentes, que pueden confiar en la legislación inglesa para hacer cumplir los acuerdos que firmen con posibles socios y que los minoristas podrán distribuir los productos por todo el país. Son suposiciones peligrosas de hacer en un mercado emergente, donde es poco probable que se encuentren intermediarios expertos o mecanismos de ejecución de contratos. Sin embargo, los índices compuestos no muestran señales de advertencia a los posibles participantes sobre la presencia de vacíos institucionales en los mercados emergentes.

De hecho, los análisis de los países en desarrollo basados en índices compuestos ocultan más de lo que revelan. (Consulte la exposición «El problema con los índices compuestos»). En 2003, Brasil, Rusia, India y China aparecieron de forma similar en varios índices. Sin embargo, a pesar de la clasificación comparable de los cuatro países, los principales factores de éxito en cada uno de esos mercados han resultado ser muy diferentes. Por ejemplo, en China y Rusia, las cadenas minoristas multinacionales y los minoristas locales se han expandido a las áreas urbanas y semiurbanas, mientras que en Brasil, solo unas pocas cadenas mundiales se han establecido en los principales centros urbanos. Y en la India, el gobierno prohibió la inversión extranjera directa en los sectores minorista e inmobiliario hasta febrero de 2005, por lo que dominan los minoristas familiares. Puede que Brasil, Rusia, India y China sean grandes mercados para los fabricantes multinacionales de productos de consumo, pero los ejecutivos tienen que diseñar estrategias de distribución únicas para cada mercado. Ese proceso debe empezar con una comprensión profunda de las diferencias entre las infraestructuras de mercado de los países. Esas diferencias pueden hacer que sea más atractivo para algunas empresas entrar, por ejemplo, en Brasil que en la India.

El problema con los índices compuestos

Las empresas suelen basar sus estrategias de globalización en las clasificaciones de los países, pero en la mayoría de las listas es imposible diferenciar a los países en

…

Cómo mapear los contextos institucionales

Mientras ayudábamos a las empresas a analizar sus estrategias de globalización, creamos un dispositivo conceptual sencillo, el marco de los cinco contextos, que permitía a los ejecutivos mapear los contextos institucionales de cualquier país. La economía 101 nos dice que las empresas compran insumos en los mercados de productos, mano de obra y capitales y venden sus productos en el mercado de productos (materias primas y productos terminados) o de servicios. Por lo tanto, al elegir las estrategias, los ejecutivos tienen que averiguar cómo funcionan (y no funcionan) los mercados de productos, mano de obra y capitales en sus países de destino. Esto les ayudará a entender las diferencias entre los mercados nacionales y los de los países en desarrollo. Además, el entorno social y político de cada país —así como la manera en que se ha abierto al mundo exterior— dan forma a esos mercados, y las empresas también deben tener en cuenta esos factores.

El marco de los cinco contextos sitúa una superestructura de mercados clave sobre la base de las elecciones sociopolíticas. Muchas empresas multinacionales tienen en cuenta los factores macroeconómicos (el grado de apertura y el ambiente sociopolítico) o algunos de los factores del mercado, pero pocas prestan atención a ambos. Hemos desarrollado series de preguntas que las empresas pueden hacer para crear un mapa del contexto de cada país y evaluar hasta qué punto las empresas deben adaptar sus estrategias a cada uno de ellos. (Consulte la barra lateral «Detectar vacíos institucionales».) Antes de aplicar el marco a algunos países en desarrollo, abordemos brevemente los cinco contextos.

Detectar vacíos institucionales

Los directivos pueden identificar los vacíos institucionales en cualquier país haciendo una serie de preguntas. Las respuestas —o, a veces, la falta de ellas— indicarán a las

…

Sistemas políticos y sociales.

Como hemos dicho, el sistema político de cada país afecta a sus mercados de productos, mano de obra y capitales. En sociedades socialistas como China, por ejemplo, los trabajadores no pueden formar sindicatos independientes en el mercado laboral, lo que afecta a los niveles salariales. El entorno social de un país también es importante. En Sudáfrica, por ejemplo, el apoyo del gobierno a la transferencia de activos a la comunidad africana nativa, históricamente privada de sus derechos —un objetivo social loable— ha afectado al desarrollo del mercado de capitales. Estas transferencias suelen fijar el precio de los activos de forma arbitraria, lo que dificulta que las multinacionales calculen el valor de las empresas sudafricanas y afecta a sus valoraciones de los posibles socios.

Las espinosas relaciones entre los grupos étnicos, regionales y lingüísticos en los mercados emergentes también afectan a los inversores extranjeros. En Malasia, por ejemplo, las empresas extranjeras deberían crear empresas conjuntas solo después de comprobar si sus posibles socios pertenecen a la comunidad mayoritaria malaya o a la comunidad china, que domina la economía, para no entrar en conflicto con la política de larga data del gobierno de transferir algunos activos de los chinos a los malayos. Esta política surgió debido a la percepción de que los disturbios raciales de 1969 se debieron a la tensión entre los chinos que tienen y los malayos que no tienen. Aunque la retórica ha cambiado un poco en los últimos años, la política a favor de los malayos sigue en vigor.

Los ejecutivos harían bien en identificar los centros de poder de un país, como la burocracia, los medios de comunicación y la sociedad civil, y averiguar si existen frenos y contrapesos. Los gerentes también deben determinar qué tan descentralizado está el sistema político, si el gobierno está sujeto a supervisión y si los burócratas y los políticos son independientes unos de otros. Las empresas deberían evaluar el nivel de confianza real entre la población en lugar de la confianza forzada. Por ejemplo, si la gente cree que las empresas no van a desaparecer con sus ahorros, es posible que las empresas puedan recaudar dinero a nivel local más pronto que tarde.

Apertura.

Los directores ejecutivos suelen hablar de la necesidad de que las economías estén abiertas porque creen que es mejor entrar en los países que reciben la inversión directa de las corporaciones multinacionales, aunque las empresas pueden entrar en países que no permiten la inversión extranjera mediante la creación de empresas conjuntas o mediante la concesión de licencias a socios locales. Aun así, deben recordar que el concepto de «abrir» puede resultar engañoso. Por ejemplo, los ejecutivos creen que China es una economía abierta porque el gobierno acoge con satisfacción la inversión extranjera, pero que la India es una economía relativamente cerrada por la tibia acogida que el gobierno indio da a las multinacionales. Sin embargo, la India ha estado abierta a las ideas de Occidente y la gente siempre ha podido viajar libremente dentro y fuera del país, mientras que durante décadas, el gobierno chino no permitía a sus ciudadanos viajar libremente al extranjero y todavía no permite que muchas ideas crucen sus fronteras. En consecuencia, si bien puede ser cierto que las empresas multinacionales pueden invertir en China con más facilidad que en la India, los directivos de la India están más inclinados a orientarse al mercado y a conocer el mundo que los directivos de China.

Cuanto más abierta sea la economía de un país, más probabilidades hay de que se permita a los intermediarios globales operar allí. Por lo tanto, a las multinacionales les resultará más fácil funcionar en mercados más abiertos, ya que podrán utilizar los servicios de los intermediarios globales y locales. Sin embargo, la apertura puede ser un arma de doble filo: un gobierno que permite a las empresas locales acceder al mercado de capitales mundial neutraliza una de las principales ventajas de las empresas extranjeras.

Los dos macrocontextos que acabamos de describir —los sistemas políticos y sociales y la apertura— dan forma a los contextos del mercado. Por ejemplo, en Chile, un golpe militar a principios de la década de 1970 llevó a la creación de un gobierno de derechas, y las políticas económicas liberales de ese gobierno llevaron a un mercado de capitales dinámico en el país. Sin embargo, el mercado laboral de Chile siguió subdesarrollado porque el gobierno no permitía que los sindicatos operaran libremente. Del mismo modo, la apertura afecta al desarrollo de los mercados. Si los mercados de capitales de un país están abiertos a los inversores extranjeros, los intermediarios financieros se volverán más sofisticados. Eso ha ocurrido en la India, por ejemplo, donde los mercados de capitales están más abiertos que en China. Del mismo modo, en el mercado de productos, si las multinacionales pueden invertir en la industria minorista, los proveedores de logística se desarrollarán rápidamente. Este ha sido el caso de China, donde los proveedores se han afianzado más rápido que en la India, lo que solo recientemente ha permitido a las multinacionales invertir en la venta minorista.

Mercados de productos.

Los países en desarrollo han abierto sus mercados y han crecido rápidamente durante la última década, pero las empresas siguen teniendo dificultades para obtener información fiable sobre los consumidores, especialmente sobre los que tienen ingresos bajos. Desarrollar un negocio de financiación al consumo es difícil, por ejemplo, porque las fuentes de datos y los historiales crediticios en los que se basan las empresas en Occidente no existen en los mercados emergentes. Los estudios de mercado y la publicidad están dando sus primeros pasos en los países en desarrollo y es difícil encontrar las bases de datos exhaustivas sobre los patrones de consumo que permiten a las empresas segmentar a los consumidores en los mercados más desarrollados. Hay pocos organismos gubernamentales o publicaciones independientes, como Consumer Reports en los Estados Unidos, que ofrecen asesoramiento experto sobre las características y la calidad de los productos. Debido a la falta de tribunales de consumo y grupos de defensa en los países en desarrollo, muchas personas piensan que están a merced de las grandes empresas.

Mercados laborales.

A pesar de la gran población de los mercados emergentes, las multinacionales tienen problemas para contratar directivos y otros trabajadores cualificados porque es difícil determinar la calidad del talento. Hay relativamente pocas firmas de búsqueda y agencias de contratación en los países de bajos ingresos. Las firmas de alta calidad que existen se centran en las búsquedas de primer nivel, por lo que las empresas deben esforzarse por identificar a los gerentes, ingenieros o supervisores de planta de nivel medio. Las escuelas de ingeniería, las escuelas de negocios y los centros de formación han proliferado, pero aparte de unos pocos de élite, las empresas no tienen forma de saber qué escuelas producen gerentes cualificados. Por ejemplo, han surgido varias empresas indias para formar a personas para puestos en el negocio de los centros de llamadas, pero ninguna organización califica la calidad de la formación que ofrece.

Mercados de capitales.

Los mercados financieros y de capitales de los países en desarrollo destacan por su falta de sofisticación. Además de unas cuantas bolsas de valores y reguladores nombrados por el gobierno, no hay muchos intermediarios confiables, como agencias de calificación crediticia, analistas de inversiones, banqueros comerciales o firmas de capital riesgo. Las multinacionales no pueden contar con recaudar deuda o capital social a nivel local para financiar sus operaciones. Al igual que los inversores, los acreedores no tienen acceso a información precisa sobre las empresas. Las empresas no pueden evaluar fácilmente la solvencia crediticia de otras firmas ni cobrar las cuentas por cobrar después de haber concedido crédito a los clientes. El gobierno corporativo también es notoriamente deficiente en los mercados emergentes. Por lo tanto, las empresas transnacionales no pueden confiar en que sus socios cumplan con las leyes locales y los acuerdos de empresas conjuntas. De hecho, dado que el capitalismo de compinches prospera en los países en desarrollo, las multinacionales no pueden suponer que el afán de lucro por sí solo es lo que impulsa a las empresas locales.

Varios directores ejecutivos nos han preguntado por qué hacemos hincapié en el papel de los intermediarios institucionales e ignoramos los factores del sector. Sostienen que la estructura de la industria, como el grado de competencia, también debería influir en las estrategias de las empresas. Pero cuando el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Jan Rivkin y uno de los autores de este artículo clasificaron las industrias según su rentabilidad, descubrieron que la correlación de las clasificaciones de las industrias entre los pares de países era cercana a cero, lo que significa que el atractivo de una industria variaba considerablemente de un país a otro. Así que, aunque factores como las economías de escala, las barreras de entrada y la capacidad de diferenciar los productos son importantes en todos los sectores, el peso de su importancia varía de un lugar a otro. Un sector atractivo en su mercado nacional puede resultar poco atractivo en otro país. Las empresas deberían analizar las estructuras industriales (siempre es un ejercicio útil) solo después de entender el contexto institucional del país.

Aplicación del Marco

Cuando aplicamos el marco de los cinco contextos a los mercados emergentes de cuatro países (Brasil, Rusia, India y China), las diferencias entre ellos se hicieron evidentes. (Consulte la exposición «Cartografía de los contextos en Brasil, Rusia, India y China».) Las multinacionales se enfrentan a diferentes tipos de competencia en cada uno de esos países. En China, las empresas estatales controlan casi la mitad de la economía, los miembros de la diáspora china controlan muchas de las empresas extranjeras que operan allí y el sector privado queda en la retaguardia porque a los emprendedores les resulta casi imposible acceder al capital. La India es la imagen reflejada de China. Las empresas del sector público, aunque importantes, no ocupan un lugar ni de lejos tan destacado como en China. A diferencia de China, la India desconfía de la inversión extranjera, incluso de los miembros de la diáspora india. Sin embargo, el país ha creado muchas organizaciones del sector privado, algunas de las cuales son competitivas a nivel mundial. Es difícil imaginarse un negocio exitoso en China que no haya tenido algo que ver con el gobierno; en la India, la mayoría de las empresas lo han hecho a pesar del estado.

Mapeo de contextos en Brasil, Rusia, India y China

Los cinco contextos (que aparecen a continuación) pueden ayudar a las empresas a detectar los vacíos institucionales en cualquier país. La aplicación del marco a los cuatro

…

Brasil mezcla y combina largometrajes de China e India. Al igual que China, Brasil ha creado muchas empresas de propiedad estatal. Al mismo tiempo, ha mantenido sus puertas abiertas a las multinacionales y las empresas europeas como Unilever, Volkswagen y Nestlé han podido crear grandes negocios allí. Volkswagen tiene seis plantas en Brasil, domina el mercado local y exporta su modelo Gol a Argentina y Rusia. Brasil también cuenta con empresas del sector privado que, al igual que las firmas indias, se enfrentan cara a cara en el mercado local con firmas globales. Algunas empresas brasileñas, como la empresa de materiales básicos Votorantim y el fabricante de aviones Embraer, se han hecho competitivas a nivel mundial.

Rusia también es un cruce entre China e India, pero la mayoría de sus empresas son menos competitivas que las de Brasil. A algunas multinacionales, como McDonald’s, les ha ido bien, pero la mayoría de las firmas extranjeras no han logrado avanzar en ese sentido. Solo hay unas pocas empresas sólidas del sector privado en el mercado, como el fabricante de productos lácteos Wimm-Bill-Dann y el proveedor de servicios móviles VimpelCom. El gobierno ruso participa, formal e informalmente, en varios sectores. Por ejemplo, la participación accionaria del gobierno en Gazprom le permite influir en el sector energético del país. Además, los administradores de todos los niveles pueden ejercer casi un poder de veto sobre los acuerdos comerciales en los que participen empresas locales o extranjeras, y obtener permisos y aprobaciones es una tarea complicada en Rusia.

Un nivel más profundo, los mercados financieros de Brasil, Rusia, India y China también varían. En Brasil e India, los emprendedores indígenas, que son los principales rivales de las multinacionales, dependen de los mercados de capitales locales para obtener recursos. En China, las empresas extranjeras compiten con las empresas estatales, que suelen financiar los bancos del sector público. La diferencia es importante porque ni las empresas chinas ni los bancos están bajo presión para que muestren beneficios. Además, la información financiera en China no es transparente, incluso si las empresas cotizan en bolsa. Las empresas estatales pueden seguir durante años estrategias que aumenten su cuota de mercado a expensas de los beneficios. Los estándares de gobierno corporativo de Brasil e India también imitan más de cerca a los de Occidente que a los de Rusia y China. Por lo tanto, en Rusia y China, las multinacionales no pueden contar con los sistemas internos de los socios locales para proteger sus intereses y activos, especialmente su propiedad intelectual.

Las tres opciones de estrategia

Cuando las empresas adaptan las estrategias a los contextos de cada país, pueden capitalizar los puntos fuertes de determinadas ubicaciones. Sin embargo, antes de adaptar sus enfoques, las empresas deben comparar las ventajas de hacerlo con los costes de coordinación adicionales en los que incurrirán. Cuando terminen este ejercicio, las empresas descubrirán que tienen tres opciones distintas: pueden adaptar su modelo de negocio a los países y, al mismo tiempo, mantener constantes sus propuestas de valor fundamentales, pueden intentar cambiar los contextos o pueden mantenerse alejadas de los países en los que la adaptación de las estrategias puede resultar antieconómica o poco práctica. ¿Pueden las empresas mantener estrategias que supongan la existencia de vacíos institucionales? Pueden. Se necesitaron décadas para llenar los vacíos institucionales en Occidente.

Adapte sus estrategias.

Para tener éxito, las multinacionales deben modificar sus modelos de negocio para cada país. Puede que tengan que adaptarse a los vacíos de los mercados de productos de un país, sus mercados de insumos o ambos. Sin embargo, las empresas deben mantener sus propuestas de negocio principales a la vez que adaptan sus modelos de negocio. Si hacen cambios demasiado radicales, estas firmas perderán sus ventajas de escala global y marca global.

Puede que las multinacionales tengan que adaptarse a los vacíos de los mercados de productos de un país, sus mercados de insumos o ambos. Sin embargo, las empresas deben mantener sus propuestas de negocio principales a la vez que adaptan sus modelos de negocio.

Compare los modelos de negocio de Dell en los Estados Unidos y China. En los Estados Unidos, el fabricante de hardware ofrece a los consumidores una amplia variedad de configuraciones y fabrica la mayoría de los ordenadores por encargo. Dell no utiliza distribuidores ni revendedores, sino que envía la mayoría de las máquinas directamente a los compradores. En 2003, casi el 50% de los ingresos de la empresa en Norteamérica procedían de pedidos realizados a través de Internet.

La piedra angular del modelo de negocio de Dell es que tiene poco o ningún inventario. Pero Dell se dio cuenta de que su enfoque de venta directa no funcionaría en China, porque la gente no estaba acostumbrada a comprar ordenadores a través de Internet. Las empresas chinas utilizaban el procesamiento de pedidos en papel, por lo que Dell tuvo que confiar en los faxes y los teléfonos en lugar de en la venta en línea. Y varios departamentos del gobierno chino y empresas estatales insistieron en que los vendedores de hardware hicieran sus ofertas a través de integradores de sistemas. El resultado es que Dell depende en gran medida de los distribuidores e integradores de sistemas en China. Cuando entró por primera vez en el mercado allí, la empresa ofrecía una gama de productos más pequeña que en los Estados Unidos para mantener bajos los niveles de inventario. Más tarde, a medida que su cadena de suministro se hizo más eficiente, ofreció a los clientes de China una gama completa de productos.

Las empresas inteligentes como Dell modifican su modelo de negocio sin destruir las partes del mismo que les dan una ventaja competitiva sobre sus rivales. Estas firmas comienzan por identificar las propuestas de valor que no van a modificar, sea cual sea el contexto. Eso es lo que hizo McDonald’s, incluso cuando adaptó por completo su modelo de negocio a los mercados de factores rusos. En los Estados Unidos, McDonald’s ha subcontratado la mayoría de sus operaciones de cadena de suministro. Pero cuando intentó mudarse a Rusia en 1990, la empresa no pudo encontrar proveedores locales. La cadena de comida rápida pidió a varios de sus vendedores europeos que dieran un paso adelante, pero no les interesó. En lugar de darse por vencido, McDonald’s decidió ir solo. Con la ayuda de su socio en la empresa conjunta, la Administración Municipal de Moscú, la empresa identificó a algunos granjeros y panaderos rusos con los que podía trabajar. Importó ganado de Holanda y patatas rojizas de Estados Unidos, contrató a especialistas en agricultura de Canadá y Europa para mejorar las prácticas de gestión de los agricultores y les hizo avanzar el dinero a los agricultores para que pudieran invertir en mejores semillas y equipos.

Luego, la empresa construyó un McComplex de 100 000 pies cuadrados en Moscú para producir carne de vacuno, panadería, patatas y productos lácteos, ketchup, mostaza y salsa Big Mac. Creó una flota de camiones para trasladar los suministros a los restaurantes y financió a sus proveedores para que tuvieran suficiente capital de trabajo para comprar equipos modernos. La empresa también contrató a unos 50 directivos expatriados para que enseñaran a los empleados rusos sus estándares de servicio, medidas de calidad y procedimientos operativos, y envió un equipo de 23 directores rusos a Canadá para un programa de formación de cuatro meses. McDonald’s creó una operación integrada verticalmente en Rusia, pero la empresa se aferró a un principio: vendería solo hamburguesas, patatas fritas y Coca-Cola a los rusos en un entorno limpio, rápido. Quince años después de servir su primer Big Mac en la plaza Pushkin de Moscú, McDonald’s ha invertido 250 millones de dólares en el país y controla el 80% del mercado ruso de comida rápida.

Cambie los contextos.

Muchas multinacionales son lo suficientemente poderosas como para alterar los contextos en los que operan. Los productos o servicios que ofrecen estas empresas pueden provocar cambios drásticos en los mercados locales. Cuando el primer canal de televisión por satélite de Asia, STAR, con sede en Hong Kong, se lanzó en 1991, por ejemplo, transformó el mercado indio de muchas maneras. La empresa no solo provocó que el gobierno indio perdiera el monopolio de las emisiones de televisión de la noche a la mañana, sino que también llevó a una industria de fabricación de televisores en auge y al lanzamiento de varios otros canales por satélite dirigidos al público indio. A mediados de la década de 1990, los canales de televisión por satélite se habían convertido en un medio publicitario dinámico y muchas organizaciones los utilizaban para lanzar productos y servicios dirigidos a la nueva clase de consumidores de la India que ve la televisión.

La entrada de empresas extranjeras transforma los estándares de calidad en los mercados de productos locales, lo que puede tener consecuencias de gran alcance. La Suzuki japonesa provocó una revolución de calidad tras su entrada en la India en 1981. La necesidad del fabricante de automóviles de grandes volúmenes de componentes de alta calidad despertó a los proveedores locales. Se asociaron con los vendedores de Suzuki en Japón, formaron grupos de calidad y trabajaron con expertos japoneses para producir mejores productos. Durante las dos décadas siguientes, el movimiento de la gestión de la calidad total se extendió a otros sectores de la India. Para 2004, las empresas indias se habían llevado más premios Deming que las firmas de cualquier país excepto Japón. Y lo que es más importante, los proveedores de automóviles de la India habían logrado entrar en el mercado mundial y varios de ellos, como Sundram Fasteners, se habían convertido en los proveedores preferidos de fabricantes de automóviles internacionales como GM.

Las empresas también pueden cambiar los contextos en los mercados de factores. Pensemos en el mercado de capitales de Brasil. A medida que las multinacionales crearon filiales en esos países, necesitaron servicios de auditoría de calidad mundial. Pocas firmas de contabilidad brasileñas podían ofrecer esos servicios, por lo que las cuatro grandes firmas de auditoría (Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, KPMG y PricewaterhouseCoopers) decidieron abrir sucursales allí. La presencia de esas empresas elevó rápidamente las normas de información financiera y auditoría en Brasil.

De manera similar, Knauf, uno de los principales fabricantes europeos de materiales de construcción, está intentando hacer crecer el mercado de talentos ruso. Durante la última década, el gigante alemán construyó 20 fábricas en Rusia e invirtió más de 400 millones de dólares allí. Knauf opera en un sector que requiere mucho personal; la empresa y sus filiales tienen unos 7 000 empleados en Rusia. Para mejorar los estándares en la industria de la construcción del país, Knauf abrió un centro educativo en San Petersburgo en 2003 que trabaja en estrecha colaboración con la Universidad Estatal de Arquitectura y Construcción. La escuela actúa como un mecanismo que suministra talento a Knauf y como una institución que contribuye al tan necesario desarrollo de la arquitectura rusa.

De hecho, a medida que las empresas cambian de contexto, deben ayudar a los países a desarrollar plenamente su potencial. Eso crea una situación en la que todos ganan para el país y la empresa. Metro Cash & Carry, una división de la empresa comercial alemana Metro Group, ha cambiado los contextos de una manera socialmente beneficiosa en varios países de Europa y Asia. La empresa con sede en Düsseldorf, que vende de todo a restaurantes, desde carnes y verduras hasta servilletas y palillos de dientes, entró en China en 1996, Rusia en 2001 y la India en 2003. Metro ha sido pionera en establecer vínculos comerciales entre agricultores y pequeños fabricantes en las zonas rurales que venden sus productos a pequeñas y medianas empresas urbanas.

Por ejemplo, Metro invirtió en una cadena de frío en China para poder entregar productos como pescado y carne de las regiones rurales a las zonas urbanas. Eso cambió las condiciones locales de varias maneras importantes. En primer lugar, la inversión de Metro llevó a los agricultores de China a invertir más en sus operaciones agrícolas. Metro también presionó a los gobiernos para que se establecieran normas de calidad a fin de impedir que las empresas vendieran productos de mala calidad a los desventurados consumidores. Al trasladar las transacciones de los mercados callejeros a los almacenes computarizados, las operaciones de la empresa incorporaron los productos primarios a la red tributaria. Los gobiernos, que necesitan el dinero para invertir en servicios locales, se han mantenido del lado de la empresa. Eso es bueno para Metro, ya que, en los mercados en desarrollo, el jurado siempre está deliberando sobre las compañías extranjeras.

Manténgase alejado.

Puede resultar poco práctico o antieconómico para algunas empresas adaptar sus modelos de negocio a los mercados emergentes. Home Depot, la exitosa tienda estadounidense de bricolaje, se ha mostrado cautelosa a la hora de entrar en los países en desarrollo. La empresa ofrece una propuesta de valor específica a los clientes: precios bajos, excelente servicio y buena calidad. Para lograrlo, se basa en una variedad de instituciones específicas de EE. UU. Depende de las carreteras y los sistemas de gestión logística de EE. UU. para minimizar la cantidad de inventario que tiene que transportar en sus grandes tiendas tipo almacén. Se basa en la propiedad de las acciones de los empleados para motivar a los trabajadores de los talleres a prestar un servicio de primera categoría. Y su propuesta de valor aprovecha el hecho de que los altos costes laborales en los Estados Unidos alientan a los propietarios de viviendas a dedicarse a proyectos de bricolaje.

Home Depot hizo una incursión provisional en los mercados emergentes con la apertura de dos tiendas en Chile en 1998 y otra en Argentina en el 2000. Sin embargo, en 2001, la empresa vendió esas operaciones con una pérdida neta de 14 millones de dólares. En ese momento, el CEO Robert Nardelli hizo hincapié en que la mayor parte del crecimiento futuro de Home Depot probablemente provendría de Norteamérica. A pesar de ese revés inicial, la empresa no ha abandonado por completo los mercados emergentes. Más bien, ha pasado de una estrategia totalmente nueva a un enfoque basado en las adquisiciones. En 2001, Home Depot entró en México con la compra de una tienda de mejoras para el hogar, Total Home, y al año siguiente adquirió Del Norte, otra cadena pequeña. En 2004, la empresa tenía 42 tiendas en México. Aunque Home Depot ha dicho recientemente que está estudiando la posibilidad de entrar en China, quizás mediante una adquisición, no tiene operaciones minoristas en ningún otro país en desarrollo.

Home Depot debe considerar si puede modificar su modelo de negocio estadounidense para adaptarlo a los contextos institucionales de los mercados emergentes. En un país con un mercado de capitales poco desarrollado, por ejemplo, es posible que la empresa no pueda utilizar la propiedad de las acciones de los empleados como herramienta de compensación. Del mismo modo, en un país con una infraestructura física poco desarrollada, Home Depot puede tener dificultades para utilizar sus sistemas de gestión de inventario, un escenario que alteraría la economía de la empresa. En los mercados en los que los costes laborales son relativamente bajos, el cliente objetivo puede no ser el propietario de la vivienda, sino los contratistas que actúan de intermediarios entre la tienda y el propietario de la vivienda. Ese cambio en la orientación al cliente puede justificar una estrategia de marketing y comercialización completamente diferente, una estrategia que Home Depot no está convencida de que deba implementar todavía.• • •

Si bien las empresas no pueden utilizar las mismas estrategias en todos los países en desarrollo, pueden generar sinergias al tratar los diferentes mercados como parte de un sistema. Por ejemplo, GE Healthcare (anteriormente GE Medical Systems) fabrica piezas para sus máquinas de diagnóstico en China, Hungría y México y desarrolla el software para esas máquinas en la India. La empresa creó este sistema cuando se dio cuenta de que el mercado de máquinas de diagnóstico era pequeño en la mayoría de los países de bajos ingresos. GE Healthcare decidió entonces utilizar el centro que había creado en la India en 1990 como base de abastecimiento global. Después de varios años, y gracias a la experiencia prestada por GE Japón, los productos de la operación en la India finalmente cumplieron con los exigentes estándares de GE Healthcare. A finales de la década de 1990, cuando GE Healthcare quiso trasladar una planta de Bélgica para reducir costes, la filial india superó a su homóloga mexicana al ofrecer la más alta calidad al menor coste. Con su entonces director ejecutivo, Jeff Immelt, GE Healthcare aprendió a utilizar todas sus operaciones en países de bajos ingresos (China, Hungría, México e India) como partes de un sistema que permitía a la empresa producir equipos a bajo precio para el mercado mundial.

Si bien las empresas no pueden utilizar las mismas estrategias en todos los países en desarrollo, pueden generar sinergias al tratar los diferentes mercados como parte de un sistema.

La empresa matriz GE también ha aprovechado la reserva de talentos de los mercados emergentes con la creación de centros de tecnología en Shanghái y Bangalore, por ejemplo. En esos centros, la empresa investiga sobre todo, desde el diseño de materiales hasta el modelado molecular y la electrónica de potencia. GE no trata a China e India solo como mercados, sino también como fuentes de talento e innovación que pueden transformar su cadena de valor. Y así es como las empresas multinacionales deberían interactuar con los mercados emergentes si quieren garantizar su futuro.

Andy Klump, Niraj Kaji, Luis Sanchez y Max Yacoub ayudaron a investigar los ejemplos de Dell y McDonald’s de este artículo.