Estrategias para sobrevivir a una reorganización

Las fuerzas de la consolidación están remodelando industria tras industria. Los mercados que alguna vez fueron estables, como la banca, están abandonando a los actores más débiles y se están uniendo en torno a un pequeño número de poderosos consolidadores. Mientras tanto, las industrias emergentes, tradicionalmente volátiles, como el software, están experimentando cambios más rápidos e intensos, a pesar de que sus ventas totales siguen creciendo. Es posible que la industria de los ordenadores personales, que pasó de 832 a 435 empresas a finales de la década de 1980, pronto se reduzca a tan solo 5 empresas ganadoras a largo plazo.

Pocos sectores están exentos de los desgarradores fracasos y la drástica reducción de las aspiraciones que acompañan a una reorganización. Especialmente irónica es la actual reorganización en la industria de la recolocación. La ola de reducciones de personal que se extendió por las empresas estadounidenses a partir de finales de la década de 1980 hizo que la demanda de servicios de recolocación se disparara. El número de firmas de recolocación aumentó en 35% en tres años para aprovechar las tasas de crecimiento anual de hasta un 42%%. Para 1994, el crecimiento se había desacelerado abruptamente y muchas empresas empezaron a cerrar sus puertas o a reducirse, lo que dejó a los propios ejecutivos de recolocación necesitados de recolocación.

La reorganización de la recolocación ha seguido un patrón conocido. La demanda cayó como resultado del menor número de despidos y de la disminución del sentimiento de culpa por parte de los ejecutivos que hacían la reducción de personal. Las empresas ya no ofrecen generosos paquetes de recolocación de forma rutinaria. Al mismo tiempo, los clientes corporativos redujeron los márgenes al exigir una mejor relación calidad-precio, una tendencia que se vio agravada por la entrada de Drake Beam Morin (también conocida como «McOutplacement»), una empresa grande y de bajo coste. Mientras tanto, la competencia indirecta en forma de libros de instrucciones, cintas de vídeo y puntos de venta sin cita previa disminuyó la demanda y socavó la base de conocimientos especializados del sector. Una empresa vio caer sus márgenes de beneficio desde el 24%% en 1988 a 4,5% en 1993.

Una reorganización amenaza a todas las empresas del mercado, pero ofrece una oportunidad a quienes la ven venir y pueden anticipar el camino que probablemente seguirá. Si bien todas las reestructuraciones eliminan el exceso de capacidad de una industria, hay dos síndromes de reorganización muy diferentes, cada uno con un patrón predecible y cada uno sigue una lógica económica diferente. Con una visión de futuro, los directivos pueden hacer frente mejor a las paralizantes incertidumbres de la consolidación y desarrollar estrategias que ayuden a las empresas a ponerse de pie.

El síndrome de auge y caída

Las sacudidas de auge y caída suelen producirse en los mercados emergentes en auge o en empresas altamente cíclicas. Durante un auge, el mercado atrae a un exceso insostenible de competidores a un ritmo que supera la capacidad de carga a largo plazo de la industria. A medida que la competencia se intensifica y la caída de los precios ejerce presión sobre los márgenes, el número de nuevos participantes disminuye y muchas empresas quiebran. Los ganadores finales sobreviven adaptándose a un mercado de crecimiento más lento que pone más énfasis en la eficacia operativa que en el impulso empresarial.

¿Por qué tantas empresas entran en mercados ya abarrotados? Tenga en cuenta las condiciones que han atraído a cientos de empresas emergentes de Internet a ofrecer productos como servidores web, navegadores o programas de seguridad:

• El mercado potencial parece grande y el rápido crecimiento en las primeras etapas confirma esa expectativa. Se esperaba que las ventas de software para la World Wide Web crecieran desde$ 260 millones en 1995 para$ 4 mil millones en 1996.

• El sector y su tasa de crecimiento prevista son muy conocidos. Los estrategas de empresas de mercados relacionados, con tecnologías transferibles o acceso a la distribución, se darán cuenta del sector y pueden temer las consecuencias de no participar.

• Los altos niveles de rentabilidad o las promesas de enormes ganancias de capital atraen a nuevos competidores como imanes. En economía es axiomático que cada oportunidad lleva la semilla de su propia inversión. Esta es la ley del archienemigo: nada bueno dura indefinidamente porque otros querrán compartirlo.

• Los nuevos participantes encuentran poco que los impida. Cuando el producto o servicio es fácil de imitar y, especialmente, cuando utiliza las tecnologías existentes en lugar de una tecnología arriesgada o protegida, las barreras de entrada son bajas. Los nuevos participantes suelen hacer descuentos o pasar por alto algunas barreras. Las consecuencias del espacio limitado en las estanterías de las tiendas, por ejemplo, pueden hacerse evidentes solo después de que el mercado esté superpoblado.

• Algunos posibles participantes son difíciles de detectar y, por lo tanto, se desconocen sus intenciones. Por lo tanto, es probable que se subestimen tanto el número como el compromiso de los participantes. Luego hay una sorpresa colectiva cuando aparecen competidores inesperados y no deseados.

Es especialmente probable que se produzca un exceso de competidores cuando un entusiasmo contagioso se extiende por un sector, alentado por los banqueros de inversiones, los capitalistas de riesgo y los analistas. La locura resultante es similar al comportamiento disfuncional de los promotores inmobiliarios que tienden a iniciar nuevos proyectos cuando los alquileres son altos y los precios suben, e ignoran las consecuencias de la oferta de promociones que están a punto de salir al mercado.

Es probable que haya un exceso de competidores cuando un entusiasmo contagioso se extiende por una industria.

El exceso de capacidad se agrava cuando cada participante trata de hacerse con «su parte» del mercado. Las tiendas de audio/vídeo con descuentos, por ejemplo, crecieron rápidamente tras la salida al mercado de las grabadoras de videocasetes en 1981. Para lograr economías de escala, cada cadena buscó establecer una presencia importante en los mercados locales a los que prestaba servicio. Sin embargo, la mayoría de los mercados solo tienen espacio para dos minoristas «de energía». En 1987, las diez tiendas de descuento más grandes ampliaron el espacio de las tiendas en un 25%% mientras que el crecimiento de las ventas se desaceleró abruptamente hasta el 10%%. El consiguiente exceso de capacidad fue una buena noticia para los consumidores, que se beneficiaron de la consiguiente competencia de precios. Pero la caída de los márgenes hizo que los actores más débiles abandonaran el negocio y dejaron el campo en manos de unas cuantas cadenas nacionales bien gestionadas con sistemas de distribución de bajo coste y controles estrictos.

El síndrome de auge y caída, tan característico de los mercados emergentes, también es común en las industrias altamente cíclicas. En los artículos para el hogar, por ejemplo, el síndrome es tan común que un fabricante transformó las fluctuaciones regulares en un modelo de previsión sorprendentemente preciso. Las ventas de artículos para el hogar unifunción a bajo precio, como ollas eléctricas y planchas para gofres, suelen crecer rápidamente en los tres primeros años del ciclo de los productos, a medida que las empresas tratan de satisfacer la gran demanda inicial. Las barreras de entrada son bajas, por lo que se puede contar con la entrada de docenas de empresas durante esta fase. Estos «conejos» se reproducen rápidamente, saturan el mercado y mueren rápidamente. Al final de la temporada de compra de regalos navideños, cuando tenga hasta 40 años% de todas las rebajas realizadas, los minoristas que hayan vendido de 8 a 12 marcas diferentes pueden decidir que solo necesitan 3 o 4 marcas y dejar el resto. Luego, las ventas caen rápidamente hasta un nivel estable de aproximadamente la mitad del pico.

¿Qué desencadena una redada?

Los mercados solo pueden desafiar la ley de la gravedad durante un tiempo. Con el tiempo, la realidad se entromete y hace que las empresas tengan los pies en la tierra en una reorganización. Estos son los desencadenantes más comunes:

Crecimiento decepcionante.

Las altas tasas de crecimiento indican un mercado atractivo, pero el brillo se desvanece rápidamente cuando el crecimiento se ralentiza. Las pérdidas de cuota de mercado, que pueden haber estado enmascaradas cuando el mercado crecía rápidamente, ahora generan ansiedad. La utilización de la capacidad se convierte en un problema. A medida que las empresas tratan de recuperar cuota de mercado, provocan una guerra de precios que, finalmente, deja fuera a los participantes más débiles del sector.

Las previsiones decepcionantes son cuestión relativa. Si el crecimiento hubiera sido un tórrido 35%% por año y cae inesperadamente a solo 20%, el efecto es el mismo que si la tasa de crecimiento hubiera bajado repentinamente del 20%% a 5%. Al mismo tiempo, las previsiones demasiado optimistas son comunes porque los emprendedores dependen del optimismo para superar los numerosos obstáculos que se interponen en su camino. Un estudio sobre emprendedores encontró que 80% calculó sus probabilidades de éxito en 70% o mejor. Un tercio dijo que tenía algo seguro.

Surgimiento de un diseño dominante.

Un nuevo diseño que se gane la aceptación de los clientes puede obligar a varios rivales a marcharse repentinamente. Durante los años de auge de 1953 a 1955, 40 fabricantes de televisores entraron en el negocio. El tubo de imagen totalmente de cristal presentado por RCA a finales de 1955 se convirtió en el diseño dominante debido a su fiabilidad y expulsó a las empresas que no podían dominar la tecnología. Había 74 fabricantes de tubos de imagen en su apogeo en 1955, pero esa cifra cayó a 52 en 1959 y solo quedan 7 en la actualidad. La aparición de un diseño dominante también tiende a cambiar la base de la competencia. Las empresas que se estandarizan en función del diseño logran economías de producción, lo que hace que la innovación y la integración de los procesos sean más importantes. Los rivales que no puedan hacer esta transición o dominar la tecnología principal se verán obligados a marcharse.

En algunos casos, el detonante no es un diseño radicalmente nuevo, sino una nueva generación de un diseño establecido que altere la demanda del mercado. Por ejemplo, la mitad de los fabricantes de discos duros de 5,25 pulgadas para ordenadores personales no ofrecían las emergentes unidades de 3,5 pulgadas, y la mayoría de esas empresas pronto abandonaron todo el mercado. Fabricar el nuevo tamaño estaba dentro de las capacidades de las empresas establecidas, pero muchas empresas no pudieron realizar las inversiones necesarias para ponerse al día con las pioneras. (Consulte los gráficos «La sacudida de las unidades de disco duro»).

La reorganización de las unidades de disco duro Los gráficos se basan en datos recopilados por Disk/Trend y analizados por Jonathan Freeman en «The Determinants of Exit from High Growth, High Technology Markets» (inédito, Warwick Business School, Coventry, Inglaterra, 1994).

Recursos escasos.

La escasez de recursos puede provocar una caída en los mercados de alto crecimiento y privar a las empresas del combustible que necesitan para crecer. En la década de 1960, por ejemplo, muchas cadenas de tiendas de descuentos quebraron porque no pudieron contratar y formar a personas cualificadas con la suficiente rapidez como para desarrollar los sistemas y estructuras necesarios para gestionar un crecimiento explosivo. Y docenas de fabricantes de programas de hojas de cálculo financieras descubrieron la importancia del acceso a los canales en 1989, cuando los principales minoristas decidieron ofrecer solo los dos o tres programas más importantes, una posición que también dio a los minoristas la oportunidad de obtener descuentos en los precios de los proveedores.

El capital riesgo también puede escasear, y retirarlo equivale desde el punto de vista empresarial a apagar el sistema de soporte vital. Puede que los capitalistas de riesgo estén entusiasmados al principio, pero el dinero para proyectos arriesgados puede agotarse. Pensemos en la continua crisis de efectivo en la biotecnología, como resultado de múltiples fuerzas: la entrada rápida (la industria pasó de 330 empresas en 1984 a 1380 a mediados de 1995), el hacinamiento de algunos nichos, una serie de fracasos clínicos por parte de los prototipos de medicamentos, la amenaza de los controles de precios y la continua incertidumbre sobre la protección de las patentes. Mientras tanto, la necesidad general de dinero (la «tasa de consumo») aumenta a medida que más fármacos pasan al desarrollo clínico a un coste de$ 250 millones o más por medicamento. Aunque las compañías biotecnológicas obtendrán dinero formando asociaciones con compañías farmacéuticas, esta fuente de financiación puede no ser suficiente para evitar una ola de fusiones o quiebras.

El síndrome del cambio sísmico

Mientras que el síndrome de auge y caída es común en los mercados emergentes de alto crecimiento o en las empresas altamente cíclicas, el síndrome del cambio sísmico afecta a las industrias estables y maduras. Durante años, a menudo décadas, las industrias afectadas por este síndrome habrán disfrutado de una prosperidad protegida. Las fuerzas de la rivalidad se habrán silenciado y la mayoría de los actuales se habrán visto respaldados por niveles de beneficios relativamente altos. Pensemos en la industria farmacéutica antes de la atención gestionada, la banca antes de la desregulación y los proveedores militares antes de la expansión.

Un cambio radical afecta a las industrias que han disfrutado de años de prosperidad protegida.

La prosperidad protegida es el resultado de los mecanismos de aislamiento, factores del mercado que disuaden a la competencia. Un mecanismo de aislamiento puede aparecer de muchas formas. La protección por patente, por ejemplo, garantiza al titular un período prolongado sin competencia directa. Las barreras a la importación también pueden limitar el número de rivales. Los mecanismos de aislamiento también pueden funcionar de manera informal para mantener alejados a los nuevos participantes. Los banqueros de inversiones suelen tener estrechas relaciones personales con los clientes. En un entorno presionado y de mucho en juego, los clientes están dispuestos a trabajar solo con asesores que conozcan y en los que confíen.

Los nichos protegidos dentro de un mercado (derivados, por ejemplo, de los distintos gustos locales o de las normas locales que limitan la entrada) también indican la presencia de mecanismos de aislamiento. De hecho, siempre que hay estabilidad en las estructuras del mercado, esos mecanismos funcionan.

Para los actuales, la eliminación de un mecanismo de aislamiento se parece a los movimientos disruptivos de la corteza terrestre cuando las placas tectónicas se desplazan. Por eso el término cambio sísmico se ajusta a estas reestructuraciones, que obligan a las empresas tradicionales a adaptarse a un cambio fundamental en las reglas de sus mercados.

Una reorganización sísmica obliga a las empresas tradicionales a adaptarse a un cambio fundamental en las reglas de su mercado.

¿Qué podría generar disrupción en un mercado que ha podido mantener cómodamente a un gran número de competidores? La mayoría de las sacudidas por cambios sísmicos se deben a uno o más de los cuatro factores siguientes:

Desregulación.

La desregulación reduce las restricciones artificiales a la competencia. Pensemos en el sector bancario estadounidense, durante décadas, un ejemplo de estabilidad. Tan recientemente como en 1985, había más de 14 500 bancos comerciales. En 1995, tras la desregulación que permitió limitar la banca interestatal, la cifra había bajado a 10 000. Ahora, con una desregulación más amplia que permite la formación de bancos nacionales poderosos, los observadores esperan una nueva contracción hasta alcanzar los 5000 en el año 2000, una reducción de dos tercios desde 1985. Las ocho a diez instituciones más grandes, que hoy representan 25% de todo el negocio bancario, probablemente controle 50% a 80% del mercado de los Estados Unidos. Los grandes bancos están impulsando esta consolidación con grandes inversiones en tecnología y comunicaciones, lo que redefine de manera efectiva la escala económica del sector. Los bancos pequeños que no tengan los recursos para mantenerse al día serán candidatos a la adquisición.

Globalización.

Este desencadenante amplía el alcance de una industria en la que la competencia era principalmente nacional. Los fabricantes de electrodomésticos de Norteamérica y Europa comenzaron a consolidarse a mediados de la década de 1980, cuando los hábitos de los consumidores de las dos regiones convergieron. El abastecimiento global y el desarrollo de productos se hicieron mucho más fáciles a medida que los proveedores de compresores y otros componentes establecieron sus operaciones en el extranjero y los gobiernos comenzaron a adoptar normas y reglamentos comunes.

Una discontinuidad tecnológica.

Un cambio importante en la tecnología de un sector hace que los procesos y los conocimientos anteriores queden obsoletos. Durante la mayor parte del siglo XX, los fabricantes de equipos de información de oficina siguieron una exitosa estrategia de integración vertical para garantizar la fabricación de piezas precisas de las máquinas y la presencia de una amplia red de servicios. La nueva tecnología electrónica de la década de 1970 hizo que todo eso fuera obsoleto. Addressograph-Multigraph Corporation, una de las empresas más grandes, no logró realizar la transición y, finalmente, quebró, e incluso las supervivientes, como NCR, se esforzaron por adaptarse.

Aparición de un «depredador de competencias».

Los depredadores de competencias son innovadores que han desarrollado un nuevo modelo de negocio que ofrece la posibilidad de grandes economías de escala. Una vez que dominan una competencia en un mercado determinado, a menudo con la ayuda de la tecnología de la información, aplican las habilidades y los conocimientos resultantes para entrar en nuevas regiones, mercados e industrias. Son capaces de salir de la nada y hacerse con grandes acciones en los mercados que dan la bienvenida al nuevo nivel de servicio o reducen drásticamente los costes.

AT&T, por ejemplo, atacó con éxito el negocio de las tarjetas de crédito al combinar una competencia básica (medir pequeños incrementos de tiempo y facturar por el uso a gran escala) con mucho dinero y un dominio del marketing de bases de datos. Los márgenes de los proveedores de tarjetas de crédito actuales cayeron bruscamente cuando AT&T descubrió que podía seguir ganando dinero a pesar de que no cobraba comisiones anuales y cobraba tipos de interés más bajos. En el sector de los fondos de inversión, la entrada de la tienda de descuentos Charles Schwab & Company en la comercialización de fondos ha obligado a las sociedades de fondos más pequeñas a retirarse a las actividades de gestión de activos o a combinarse con otras que también están en desventaja debido a las superiores competencias de Schwab en ventas y administración.

Anticipación informada

Aunque ninguna bola de cristal econométrica puede pronosticar el momento y la magnitud de una sacudida, los directivos pueden desarrollar antenas ajustadas para detectar la sacudida antes que la competencia. El primer obstáculo que hay que superar es la creencia de que no nos puede pasar a nosotros. Puede y probablemente lo haga.

Una empresa puede detectar las señales de advertencia tempranas supervisando sistemáticamente las tasas de entrada, el exceso de capacidad en el sector y la presión sobre los márgenes a medida que los precios bajan. Las noticias anticipadas sobre los distintos factores desencadenantes de la reorganización también pueden dar a las empresas una ventaja sobre sus rivales. Se pueden desarrollar indicadores principales más específicos sobre la base de un conocimiento profundo de la economía del sector. Por ejemplo, algunos promotores inmobiliarios previeron el exceso en el mercado inmobiliario comercial observando los fundamentos económicos generales, como las estadísticas de creación de empleo, en lugar de hacer un seguimiento de los permisos de construcción, la práctica común.

Las incertidumbres inherentes a un mercado turbulento hacen que sea imprudente confiar en una sola previsión. Es mejor desarrollar una serie de escenarios plausibles que centren la atención en las fuerzas impulsoras del cambio y obliguen al equipo de dirección a imaginarse operar en mercados diferentes a los actuales. Cada escenario debe ser una imagen del futuro coherente a nivel interno que aborde cuatro cuestiones fundamentales:

• ¿Cuántos competidores puede apoyar el mercado a largo plazo?

• ¿Qué tendencias pueden provocar una reorganización?

• ¿Qué competidores (actuales y potenciales) tienen poder de permanencia y cuáles son vulnerables?

• ¿Puede la empresa beneficiarse acelerando la llegada de la reorganización?

Está claro que los escenarios se derivarán de las previsiones de capacidad y demanda del mercado. Retrospectivamente, es fácil ver el alcance del exceso de capacidad. En perspectiva, el panorama siempre está más nublado. Pensemos en si la industria farmacéutica en 1997 seguirá consolidándose al ritmo marcado por Glaxo y Wellcome, Roche y Syntex, Sandoz y Ciba-Geigy. La dirección del cambio radical en la atención médica está clara: el poder se ha alejado de los productores a medida que los compradores se han consolidado y se han vuelto más conscientes de los costes. En lugar de que diez medicamentos intercambiables compitan por tratar una afección determinada, los grandes proveedores de cuidados pueden permitir que solo compitan tres o cuatro. ¿Qué afecta eso a la definición de escala económica en los productos farmacéuticos?

La respuesta está en un análisis cuidadoso de cómo afectará este cambio de poder a cada etapa de la cadena de valor del sector, desde la investigación hasta la fabricación, las ventas y la distribución. En primer lugar, habrá un exceso de capacidad de desarrollo, especialmente la considerable parte que se dedique a las drogas del tipo «yo también». Y con menos medicamentos que vender y las compras cada vez más centralizadas, es probable que las empresas tengan un exceso de capacidad de ventas y marketing. Tanto las grandes como las pequeñas empresas descubrirán que la consolidación es una forma convincente de reducir el coste no solo de estas actividades, sino también de los gastos administrativos.

Cuando la dinámica subyacente de la industria no esté clara, los gestores pueden acudir a los mercados precursores para obtener pistas sobre posibles escenarios de reorganización. Son mercados que se parecen al que usted intenta predecir (en términos de función, estructura y susceptibilidad a los mismos factores desencadenantes), excepto que los eventos de sacudida están más avanzados. Los distribuidores de productos industriales, por ejemplo, pueden hacerse una idea de su futuro estudiando la reorganización de los distribuidores de suministros hospitalarios en la última década. A la mayoría no le gustaría lo que encontrara, ya que el número de distribuidores de suministros hospitalarios se redujo de 600 a finales de la década de 1970 a menos de 50 en 1994. Ese sector estaba poblado por muchas pequeñas empresas regionales con márgenes brutos medios de más del 20%%. Hoy en día, cinco distribuidores tienen 80% del mercado y los márgenes cayeron por debajo del 10%%.

¿Qué ha pasado? Varias empresas agresivas compraron pequeños distribuidores, asediaron y aumentaron las apuestas para el resto mediante una fuerte inversión en logística. Los distribuidores de productos industriales deberían anticipar un patrón similar; su industria tiene muchos distribuidores regionales, una proliferación de segmentos de clientes y un sistema de distribución ineficiente.

Las comparaciones con industrias de otros países o regiones también se pueden utilizar para evaluar las perspectivas de una reorganización. En 1991, a medida que la integración económica europea cobraba impulso, esas perspectivas eran una preocupación apremiante para los principales fabricantes europeos de electrodomésticos. Durante los siete años anteriores, la cuota de mercado de las cinco principales empresas había aumentado de 44% a 61%. Pero, ¿dónde se detendría? Un escenario apuntaba al mercado estadounidense, en el que las cinco principales empresas tenían 95% del mercado. ¿Era un precursor válido? Los que defendieron el patrón estadounidense señalaron la convergencia de gustos en toda Europa, la creciente concentración de minoristas, la liberalización de las políticas comerciales, las economías de escala sin explotar y el alto precio de los electrodomésticos europeos. Mientras que un consumidor estadounidense tenía que trabajar 4,5 días para comprar un lavavajillas, el europeo medio tenía que trabajar 8 días para comprar una máquina similar. Los fabricantes europeos estaban plagados de altos costes debido a la pequeña escala de muchas de las marcas más pequeñas. De las 190 marcas que operan en el mercado europeo (hay 75 en los Estados Unidos), 81 tenían una cuota de mercado combinada de solo 4%.

En el escenario contrario, la consolidación se llevaría a cabo a un ritmo mucho más lento. Según esta historia, la ausencia de marcas paneuropeas, las diferencias de percepción de las marcas entre los países y las altas barreras de salida impuestas por las leyes que protegen los puestos de trabajo y por los consejos corporativos que incluían a representantes laborales prolongarían cualquier reorganización durante muchos años. Además, muchas de las pequeñas empresas eran de propiedad familiar y dependían de la capital del sudor, por lo que sería menos probable que se marcharan a pesar de que sus márgenes se deterioraran.

A medida que el mercado europeo de electrodomésticos evoluciona, parece que la experiencia estadounidense es una buena precursora. Electrolux, con sede en Suecia, y Whirlpool, con sede en EE. UU., están ganando impulso gracias a sus ventajas de costes. A medida que las tendencias que dan forma a la economía europea sigan debilitando los mecanismos de aislamiento que han prevalecido durante décadas, también es probable que se produzcan cambios sísmicos en otros sectores.

Estrategias de reorganización para los fuertes

Para las empresas bien posicionadas, las reestructuraciones que se avecinan son oportunidades para estabilizar el sector y ganar poder en el mercado. Las empresas que se ponen de pie después de las sacudidas de auge y caída suelen ser supervivientes adaptativos. Los que prevalecen en los cambios sísmicos suelen ser amalgamadores agresivos.

Supervivientes adaptativos.

El ajuste de la era del auge, de alto crecimiento y expectativas optimistas, al período de caída, de presión sobre los márgenes, intensificación de la rivalidad y disminución de las perspectivas, es demasiado para la mayoría de las empresas. Si bien es posible que los mercados en quiebra sigan creciendo, ese crecimiento exige más disciplina en las operaciones, una mayor sensibilidad a las necesidades de los clientes y una mayor capacidad de respuesta ante las amenazas de la competencia. Los supervivientes adaptables normalmente deben superar una serie de dificultades organizativas predecibles en las siguientes áreas:

Estilo de liderazgo y gestión

Durante los tiempos de auge, las empresas crecen mucho sin tener tiempo de desarrollar una aptitud para gestionar su nuevo tamaño. Los emprendedores fundadores, que se sienten cómodos con la informalidad y la cohesión de los primeros días, ahora luchan con una oleada de caras nuevas que no se conocen y no comparten plenamente los valores originales de los fundadores. El estilo directivo informal y espontáneo de la empresa se hace difícil de manejar y provoca interrupciones en la comunicación y la toma de decisiones, especialmente durante las presiones de una reorganización. Se necesita un nuevo estilo de trabajo. La supervivencia a menudo requiere contratar a subordinados fuertes con experiencia en grandes organizaciones, incluso si eso significa pasar por alto a los directivos que estuvieron en la empresa al principio, pero que ahora carecen de la gama de habilidades que se necesitan.

Recursos

Una estrategia de adaptación no tendrá éxito si las restricciones financieras retrasan los programas de desarrollo críticos o si no hay las personas adecuadas cuando se necesitan. Las empresas que siguen creciendo mientras se reducen los márgenes tienen una falta crónica de efectivo. A pesar de que los beneficios contables son sólidos, todo el efectivo disponible se necesita para invertir en instalaciones, capital de trabajo y contratación y formación. Al mismo tiempo, los empleados se ven presionados por las largas jornadas, y la caída de la moral y la alta rotación pueden convertirse en problemas.

Controles

Durante las reestructuraciones, la toma de decisiones se ve afectada, los problemas de calidad surgen inesperadamente y es probable que se produzcan atascos en la producción. Los sistemas y procesos de una empresa a menudo no proporcionan información oportuna sobre organizaciones complejas en un mercado cada vez más volátil. Esos controles se diseñaron para empresas más pequeñas y sencillas y no pueden arrojar luz sobre problemas como los costes fuera de línea, el exceso de inventarios o el incumplimiento de los compromisos con los clientes.

Los supervivientes adaptativos son muy conscientes de estas dificultades porque han tenido que superarlas. Pocas empresas han salido tan bien de las presiones de la reorganización como Dell Computer. Cuando Michael Dell fundó su empresa en 1984, tenía una estrategia clara de vender directamente a compradores sofisticados de ordenadores personales, sin pasar por las tiendas minoristas. Al principio, Dell llegó a este segmento de gama alta con anuncios en revistas especializadas, utilizando los precios bajos como incentivo para comprar. Para mantenerse a la vanguardia de los fabricantes de clones que igualaban precios, Dell aumentó las apuestas fabricando ordenadores por encargo. Eso mantuvo bajos los inventarios y los costes de financiación y permitió a Dell convertirse en un maestro del marketing directo.

El enfoque ágil y directo de Dell la ayudó a mantenerse durante la reorganización inicial de la industria a finales de la década de 1980, cuando una caída inesperada de las ventas en dólares, la caída de los márgenes y el cambio en la fabricación hacia los componentes preensamblados obligaron a la mitad de las empresas del sector a marcharse. Sin embargo, en 1993, Dell tropezó y mantuvo un$ 36 millones de pérdidas debido principalmente a una búsqueda indisciplinada de crecimiento. Dell se había apartado de su estrategia principal al vender en tiendas minoristas y había lanzado una línea de ordenadores portátiles mal diseñada. Los débiles sistemas de control hicieron que la empresa entendiera poco la relación entre los costes y los ingresos y no tuviera forma de rastrear las actividades de los minoristas. Cuando los fabricantes de terceros que producían los portátiles enviaron unidades de calidad inferior, los costes de servicio aumentaron.

Esta historia tenía todas las señales de un chico maravilloso que se encontraba fuera de sí en una empresa mucho más grande. Parecía que Dell se estaba uniendo a otros fabricantes de ordenadores de rápido crecimiento que no podían soportar las presiones del nuevo entorno.

Sin embargo, Michael Dell había visto venir los problemas y ya había empezado a transformar su empresa en 1992 mediante la contratación de un grupo de ejecutivos experimentados en la industria de la informática. Casi todo el equipo de alta dirección era nuevo y su enfoque sistemático basado en números complementaba el estilo inquieto e innovador del director ejecutivo. El propio Dell delegó las operaciones diarias en otros mientras él se concentraba en dar forma a la dirección estratégica y recurrir a fuentes externas para obtener ideas. Los traumas de 1993 lo persuadieron, dijo, «de cambiar la orientación, pasando del crecimiento, el crecimiento a la liquidez, la rentabilidad y el crecimiento, lo que se ha convertido en un verdadero mantra para la empresa».

En poco tiempo, la empresa abandonó la venta minorista, archivó toda la línea de ordenadores portátiles durante nueve meses y centralizó las operaciones europeas comunes para reducir costes. Se concentraron más recursos en aumentar las ventas mundiales; Dell vende ahora en 131 países. Aunque la empresa siguió creciendo, en 1995 era el quinto mayor fabricante de ordenadores, con unos ingresos de$ 5000 millones: no lo hizo mediante la adquisición de rivales en quiebra (cuyas instalaciones no se ajustaban al modelo de negocio de Dell), sino mediante la creación o subcontratación de nuevas capacidades. Por último, Dell está invirtiendo mucho en infraestructura para reducir los costes y ampliar las ventas directas a los clientes corporativos, preparándose para ser un$ 8 mil millones o$ Una empresa de 9 000 millones en una industria dominada por unos pocos actores importantes.

Persistencia sin fines de lucro

Las sacudidas no siempre se deben inmediatamente a los desequilibrios entre la capacidad y la demanda. Inhibidores que retrasar lo inevitable puede ser incluso más poderoso que

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Amalgamadores agresivos.

Las empresas que quedan en pie tras los cambios sísmicos suelen ser las que tienen la previsión y las habilidades necesarias para forzar la reorganización en sus propios términos mediante un proceso de fusión agresiva. Los amalgamadores agresivos desarrollan el modelo de negocio adecuado para el entorno emergente, adquieren y absorben rápidamente a los rivales más pequeños, reducen los costes operativos e invierten en tecnologías que aumentan la escala mínima eficiente.

A veces, el catalizador de la reorganización es una empresa regional bien gestionada que adquiere varios pequeños competidores. En otros casos, un grupo de inversores en acciones compra una pequeña empresa que sirve de plataforma para muchas adquisiciones más pequeñas en el mismo sector. Las fusiones agresivas reducen los costes al eliminar las actividades redundantes y aprovechar las economías de escala, normalmente a la vez que mejoran el servicio de atención al cliente. NationsBank, por ejemplo, ha realizado 49 adquisiciones para convertirse en el tercer banco más grande de los Estados Unidos. El denominador común entre las industrias, en su mayoría del sector de servicios, que se han consolidado de esta manera es que están fragmentadas y, tradicionalmente, han carecido de una gestión sólida y de superávit de capital. En el negocio de las funerarias, por ejemplo, Service Corporation International ha acumulado 700 proveedores en Norteamérica.

Las amalgamadoras agresivas eliminan las actividades redundantes y aprovechan las economías de escala.

Y pensemos en Arrow Electronics, una de las primeras amalgamadoras agresivas y ahora la mayor empresa de distribución de componentes electrónicos. Esto$ El sector de la distribución de 16 000 millones de dólares ha crecido a una tasa anual media del 12%%, gestionando una variedad de productos que incluyen semiconductores y componentes de ordenador. En medio de este crecimiento, los pequeños y medianos distribuidores han perdido una cuota de mercado sustancial. Aunque aún quedan unos 1200 distribuidores, las dos compañías más grandes tienen 50% del mercado.

Entre 1980 y 1995, Arrow realizó más de 25 adquisiciones, lo que le permitió expandirse internacionalmente y reducir costes al eliminar la superposición en los sistemas de información de gestión, el almacenamiento, los recursos humanos, las finanzas y la contabilidad. Como resultado, los gastos operativos de Arrow —ahora los más bajos del sector— cayeron del 21,7% de ventas en 1987 a 11,9% en 1993.

Es casi seguro que la agresiva estrategia de fusión de Arrow se repetirá en otros sectores de la distribución mayorista. Los elementos clave de la estrategia de Arrow han sido:

Integración rápida para lograr economías de escala

Cuando Arrow adquirió Kierulff Electronics en 1988, la empresa pudo integrar 350 000 registros de inventario, 35 000 registros de clientes, 50 000 pedidos de clientes y 25 000 pedidos de proveedores en solo 48 horas. Arrow ha creado un equipo de gestión que puede evaluar las operaciones de una nueva adquisición con precisión y actuar con rapidez para absorber la mayoría de las actividades sin interrumpir las relaciones con los clientes.

Reducción de costes mediante la tecnología de la información

Arrow fue la primera de su empresa en centralizar la gestión del inventario, crear un almacén totalmente automatizado y obtener la certificación ISO 9002. En cada caso, la competencia le siguió, pero Arrow pudo aprovechar sus costes más bajos bajando los precios para competir por grandes clientes. Arrow también ha podido pagar precios más altos por sus adquisiciones que algunos de sus competidores menos eficientes, que no pueden lograr las mismas economías que Arrow y, por lo tanto, no pueden justificar la misma prima de adquisición.

Financiación agresiva de la deuda

Las estrategias de fusión requieren infusiones de capital. A principios de la década de 1980, Arrow financió su crecimiento con bonos basura. Para 1982, su carga de deuda había alcanzado un máximo de 78% de la capitalización total. Su principal rival, Avnet, que antes tenía tres veces el tamaño de Arrow, creció mucho más despacio, en parte porque su deuda a largo plazo nunca superó los 25% de la capitalización total.

Liderazgo en la oferta de servicios de valor añadido

Para atraer y retener a los clientes, la agresiva amalgamadora suele liderar su sector en cuanto a la oferta de servicios de valor añadido. En el caso de Arrow, los servicios de valor añadido, como el montaje de placas llave en mano, la integración de sistemas informáticos, las terminales de la planta y la entrega justo a tiempo, representan un porcentaje creciente de las ventas. Arrow también añadió recientemente un sistema de inventario basado en un ordenador que permite a los clientes volver a pedir automáticamente los componentes electrónicos de uso frecuente. Arrow afirma que el sistema puede reducir en un 60% el tiempo de procesamiento del inventario de los clientes% a 70%.

Estrategias para que también corran

Cuando un sector se consolida, la mayoría de las empresas quedan excluidas. Los perdedores tienen un perfil conocido. Su escala suele ser pequeña en comparación con los líderes, y eso se traduce en costes más altos y una mayor presión sobre los márgenes. Con el tiempo, estas empresas hambrientas de beneficios carecen de los recursos para seguir el ritmo de la innovación o de las inversiones necesarias para satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a cobertura de productos. Por lo tanto, son aún más vulnerables cuando las personas, los canales o el capital escasean.

Es enormemente difícil para los ejecutivos aceptar las implicaciones de ser también candidato. Pero cuando el perfil de perdedor encaja, es mejor elegir una estrategia viable que dejar que las fuerzas del mercado determinen su destino.

Cuando el perfil de perdedor se ajusta, es mejor elegir una estrategia viable que dejar que las fuerzas del mercado determinen su destino.

Los nichos de mercado pueden servir como zonas de amortiguamiento donde las presiones competitivas son moderadas y las perspectivas de crecimiento siguen siendo satisfactorias. Retirarse a estas posiciones requiere una difícil reducción de las aspiraciones y una reducción de las operaciones. Sin embargo, las empresas más pequeñas pueden triunfar explotando los costes de compromiso en los que incurren las empresas más grandes del mercado a medida que amplían su alcance. Inevitablemente, la necesidad de los grandes actores de abarcar numerosos segmentos lleva a un rendimiento superior para algunos clientes y a un rendimiento inferior para otros. Por ejemplo, cuando los distribuidores de suministros para hospitales se consolidaron y los márgenes se desplomaron, los grandes actores ya no podían darse el lujo de distribuir productos de los pequeños fabricantes que carecían de fuerzas de ventas. Algunos de los distribuidores más pequeños sobrevivieron interviniendo para cubrir el vacío. Del mismo modo, algunos bancos comunitarios han encontrado una zona de amortiguamiento en su industria que se está consolidando rápidamente al ofrecer un servicio local y personalizado y al aprovechar sus vínculos con la comunidad.

El atractivo de la estrategia de nichos también explica la paradoja de que las pequeñas empresas proliferen a medida que las grandes se expanden en mercados como la edición de libros, la elaboración de vinos y la grabación de música. Entre 1974 y 1991, cuando Anheuser-Busch amplió su cuota en el mercado de la cerveza de 23% a 45%, el número de cervecerías aumentó de 59 a casi 300. El crecimiento se debió a la proliferación de microcervecerías y bares de cerveza que ofrecían cervezas especiales elaboradas con métodos artesanales.

Las empresas pequeñas y vulnerables también pueden protegerse uniendo alianzas y poniendo en común sus recursos con otras empresas para tener acceso a costosas capacidades o activos. Esta solución resulta cada vez más atractiva para las pequeñas agencias de viajes que se ven presionadas por grandes agencias, como American Express, que recientemente adquirió el negocio de agencias de viajes del Grupo Thomas Cook, y Carlson Travel Network, que se fusionó con Wagonlit Travel, con sede en París. Estos gigantes tienen poder de negociación con las compañías aéreas debido a su volumen y pueden permitirse grandes inversiones en redes de ordenadores, lo que les permite cobrar a las empresas por analizar los patrones de viaje. Esas capacidades hacen que una alianza de servicios mutuos, como Woodside Travel Trust, con 160 agencias miembros, sea una atractiva zona de amortiguamiento.

A falta de una estrategia de amortiguación clara, las empresas con malas perspectivas a largo plazo aún pueden salir adelante si tienen el coraje de afrontar el futuro con honestidad. En la mayoría de los casos, eso lleva a la decisión de vender la empresa, pero prever el curso probable de una reorganización mejorará el momento de la venta. Si los posibles compradores tienen una visión optimista del futuro o subestiman la gravedad de las inminentes presiones sobre los beneficios, los vendedores podrían obtener un precio más alto. Pero los directivos que se enfrenten a cambios sísmicos también deberían tener cuidado de no agotar las entradas demasiado pronto. En algunas reestructuraciones recientes, las empresas que se pusieron en la cuadra en la etapa más temprana atrajeron precios relativamente bajos. Los que esperaron un poco más, cuando las fusiones cobraron plena confianza en su estrategia de consolidación, pudieron negociar precios mucho mejores.

Esa paciencia todavía lleva a una salida, pero es más rentable y permite a la empresa evitar el estigma de haber perdido la oportunidad de vender. Con los recursos disponibles, los primeros en mudarse pueden encontrar atractivas oportunidades de crecimiento en las que puedan utilizar sus habilidades.