Abastecimiento estratégico: de la periferia al núcleo

Durante años, «abastecimiento» ha sido solo otra palabra para las adquisiciones, una función corporativa importante desde el punto de vista financiero, pero estratégicamente periférica. Ahora, la globalización, ayudada por la rápida innovación tecnológica, está cambiando la base de la competencia. Ya no es de una empresa propiedad de las capacidades que importan, sino más bien su capacidad de controlar y aprovechar al máximo lo crítico capacidades, residan o no en el balance de la empresa. La subcontratación se está volviendo tan sofisticada que incluso las funciones principales, como la ingeniería, la I+D, la fabricación y el marketing, pueden (y a menudo deberían) trasladarse al exterior. Y eso, a su vez, está cambiando la forma en que las empresas piensan sobre sus organizaciones, sus cadenas de valor y sus posiciones competitivas.

Lo que importa ya no es la propiedad de las capacidades, sino la capacidad de la empresa para controlar y aprovechar al máximo las capacidades críticas.

Las empresas con visión de futuro están haciendo que sus cadenas de valor sean más elásticas y sus organizaciones más flexibles. Y con el declive del modelo de negocio integrado verticalmente, el abastecimiento se está convirtiendo en un proceso estratégico para organizar y ajustar la cadena de valor. La cuestión ya no es si subcontratar una capacidad o actividad, sino cómo para obtener todas las actividades de la cadena de valor. Esta es la nueva disciplina del «abastecimiento de capacidades».

Quizás la mejor ventana al nuevo panorama del abastecimiento sea un puñado de empresas de vanguardia que están transformando lo que antes eran funciones corporativas puramente internas en industrias completamente nuevas. Firmas como United Parcel Service en la gestión logística, Solectron en la fabricación por contrato y Hewitt Associates en la gestión de recursos humanos han creado nuevos modelos de negocio al concentrar la escala y las habilidades en una sola función. A medida que estas y otras empresas basadas en funciones crecen, también lo hace el valor potencial de la subcontratación para todas las empresas.

No siempre es obvio qué funciones tienen más potencial para desarrollar escala y habilidades. Virgin, por ejemplo, ha ampliado con éxito sus capacidades de gestión de marcas, desde aviones y trenes hasta música, teléfonos móviles, finanzas personales e incluso ropa de novia. Y puede que siga pensando en Nike como una empresa de zapatillas y ropa deportiva. Sin embargo, a medida que presta su experiencia en marcas y comercialización a una gama cada vez mayor de productos, desde centros de enseñanza de golf hasta reproductores de MP3 y gafas, se convierte en un proveedor centrado de servicios de marketing para otras empresas.

Migrar de una empresa integrada verticalmente a un proveedor especializado de una sola función no es una estrategia ganadora para todo el mundo. Sin embargo, todas las empresas tienen que evaluar rigurosamente cada una de sus funciones para determinar cuáles tienen suficiente escala y habilidades diferenciadas y cuáles no. Centrarse más en el abastecimiento de capacidades puede mejorar la posición estratégica de la empresa al reducir los costes, racionalizar la organización y mejorar la calidad. Encontrar socios más cualificados que desempeñen funciones fundamentales normalmente permite a las empresas mejorar las capacidades principales que impulsan la ventaja competitiva en sus sectores.

Sin embargo, a pesar de las enormes oportunidades que ofrece la contratación de capacidades, nuestras investigaciones indican que muchos ejecutivos siguen sin estar preparados para esta transformación. Una encuesta reciente de Bain entre grandes y medianas empresas indica que el 82% de las grandes empresas de Europa, Asia y Norteamérica tienen algún tipo de acuerdo de subcontratación y el 51% utiliza subcontratistas extranjeros. Sin embargo, casi la mitad afirma que sus programas de subcontratación no están a la altura de las expectativas, solo el 10% está muy satisfecho con los costes que ahorra y solo un 6% está muy satisfecho con la subcontratación en el extranjero en general.

La razón por la que estos esfuerzos no suelen estar a la altura de las expectativas, ni siquiera en términos de ahorro de costes, es que la mayoría de las empresas siguen tomando sus decisiones de abastecimiento de forma fragmentada. No han comparado cifras concretas con el valor potencial del abastecimiento de capacidades y han tardado en desarrollar una estrategia de abastecimiento integral que los mantenga competitivos en la economía global. Para aprovechar todo el potencial del abastecimiento, las empresas deben olvidar la antigua visión táctica y periférica y convertirla en una función estratégica fundamental.

En este artículo, describiremos cómo y por qué el papel del abastecimiento está cambiando en la economía del siglo XXI y presentaremos un marco estratégico práctico para guiar a las empresas en la transición.

La base cambiante de la ventaja competitiva

Durante más de un siglo, las empresas compitieron en función de los activos que poseían. AT&T, con su control directo de la red telefónica estadounidense; Bethlehem Steel, con sus plantas de fabricación a gran escala; y Exxon, con sus enormes reservas de petróleo, dominaban cada uno su industria correspondiente. Pero en la década de 1980, la base de la competencia comenzó a pasar de los activos duros a las capacidades intangibles. Microsoft, por ejemplo, se convirtió en el estándar de facto de la industria de la informática gracias a su habilidad en la redacción y comercialización de software. Wal-Mart transformó la venta minorista mediante su enfoque patentado de gestión de la cadena de suministro y sus relaciones ricas en información con los clientes y los proveedores.

Se produjo un cambio similar en la industria automotriz mundial. Cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses empezaron a perder cuota de mercado a manos de las empresas japonesas, se vieron obligados a enfrentarse a una brecha creciente tanto en costes como en calidad. Reconocer que la calidad de los componentes iniciales era fundamental para su producto final y ver el éxito de los japoneses keiretsu modelo de proveedores en red, los Tres Grandes comenzaron a trasladar las tareas de diseño, ingeniería y fabricación a socios especializados. Establecieron relaciones estratégicas de abastecimiento para subconjuntos complejos, como asientos, columnas de dirección y sistemas de frenos. Para hacerse con una parte importante de su negocio, los proveedores elegidos tenían que cumplir estrictas especificaciones de costes y calidad. Y lo que es más importante, para garantizar el éxito a largo plazo de una asociación, ambas partes tenían que abrir sus libros y compartir información detallada que se convirtió en la base de las mejoras continuas de la calidad y los costes a lo largo de muchos años. Ambas partes compartieron los ahorros generados por la mejora de la eficiencia, lo que proporcionó incentivos continuos para identificar y eliminar los costes innecesarios.

Este nuevo enfoque de abastecimiento tuvo efectos profundos en las operaciones y la gestión de los fabricantes de automóviles. Por ejemplo, Chrysler estableció lo que denominó «relaciones de gestión del valor», en las que consolidó las compras de componentes con los pocos proveedores que creía que podían mantener costes competitivos, alta calidad y una entrega eficiente. El fabricante de automóviles y sus principales proveedores se fijaron el objetivo común de lograr el menor coste total de los sistemas. Sin embargo, antes de poder alcanzar este objetivo, Chrysler tuvo que reorientar toda su función de aprovisionamiento para poder gestionar las nuevas relaciones de aprovisionamiento, altamente colaborativas. Eso requirió que la empresa formara y ascendiera a un tipo diferente de gerente que fuera capaz de entender la economía del sistema, no solo a uno que supiera cómo gastar cinco centavos la base de proveedores.

La misma dinámica también se produjo en el sector de las tarjetas de crédito, que se reestructuró en respuesta a un cambio drástico en la base de la competencia impulsado por la innovación tecnológica. En la década de 1970, la mayoría de los bancos que emitían tarjetas de crédito también procesaban sus propias transacciones con mucha mano de obra. Pero a medida que los ordenadores automatizaron el procesamiento de las transacciones, las economías de escala crecieron significativamente y los emisores individuales empezaron a agrupar sus transacciones para reducir los costes. El sector comenzó a dividirse en las empresas que emitían tarjetas y gestionaban clientes, por un lado, y las que procesaban las transacciones, por otro, a medida que el procesamiento de las transacciones se convertía rápidamente en mercancía.

Por ejemplo, a pesar de tener una escala envidiable en sus propias operaciones de procesamiento de transacciones, American Express, en un movimiento estratégico profético, escindió su negocio de procesamiento de transacciones en 1992. Luego, la empresa negoció un contrato de servicio a largo plazo con la nueva entidad independiente, First Data. Aunque los ejecutivos de Amex consideraban que el procesamiento de transacciones era una capacidad estratégica (sin un procesamiento confiable y eficiente, era muy difícil ganar dinero en el negocio de las tarjetas de crédito), también se dieron cuenta de que la mercantilización eliminaba cualquier ventaja de propiedad. Como empresa derivada, First Data podría sumar el volumen de Amex al de otras empresas (los bancos emisores se habrían mostrado reacios a subcontratar el procesamiento a Amex como competidor). De esa manera, American Express podría obtener ventajas de escala adicionales y, al mismo tiempo, garantizar la rentabilidad a largo plazo. De ahora en adelante, Amex pudo centrarse en la parte emisora del negocio de las tarjetas de crédito y mejorar sus capacidades principales de marketing y gestión de riesgos.

Las decisiones que tomaron Chrysler y American Express les obligaron a desafiar uno de los principios básicos de la estrategia empresarial: que siempre debe mantener las capacidades estratégicas dentro de sus paredes. A medida que la globalización y la tecnología transformen más sectores, todas las empresas tendrán que dejar de lado esa cómoda pero simplista pauta. Una serie de tendencias geopolíticas, macroeconómicas y tecnológicas han abierto los mercados mundiales, han hecho que las capacidades empresariales sean mucho más portátiles y han producido un nivel de discontinuidad sin precedentes en la historia económica moderna. Estos acontecimientos incluyen la caída del muro de Berlín, la adopción del capitalismo por parte de China, la llegada de los acuerdos mundiales de reducción de tarifas y la expansión de una infraestructura de telecomunicaciones barata y accesible. En la nueva era del abastecimiento de capacidades, las decisiones de las empresas sobre la cadena de valor moldearán cada vez más sus organizaciones y determinarán los tipos de habilidades de gestión que necesitan adquirir y desarrollar para sobrevivir en un entorno industrial cada vez más fluido.

¿Debería mantener siempre las capacidades estratégicas dentro de sus paredes? A medida que la globalización y la tecnología transformen más sectores, todas las empresas tendrán que dejar de lado esa cómoda pero simplista pauta.

Abastecimiento de capacidades en 7-Eleven

Para ilustrar el poder del abastecimiento de capacidades, echemos un vistazo detallado a un profesional que tuvo un éxito espectacular, que comenzó como una empresa muy tradicional e integrada verticalmente.

En 1991, cuando el actual CEO de 7-Eleven, Jim Keyes, fue nombrado vicepresidente de planificación y presidente del comité ejecutivo, el minorista perdía dinero y cuota de mercado. A medida que las principales compañías petroleras añadían pequeños mercados a cada vez más gasolineras, la industria de las tiendas de conveniencia se volvía abarrotada y despiadada, lo que ponía tanto los ingresos como los márgenes bajo una intensa presión. Para atraer a más clientes, 7-Eleven necesitaba reducir sustancialmente sus costes operativos, ampliar la gama de productos y servicios y aumentar la frescura de los alimentos.

Keyes publicó una reseña empresarial con el objetivo de reforzar las operaciones, recuperar la ventaja competitiva y, quizás, vender algunos negocios no esenciales. Sin embargo, cuanto más se adentraban él y su equipo, más evidente se hacía que 7-Eleven intentaba hacer demasiadas cosas y no era lo suficientemente bueno en ninguna de ellas. Keyes creía que la base del negocio era la habilidad de comercialización: los precios, el posicionamiento y la promoción de la gasolina, los alimentos preparados para comer y los artículos diversos para los consumidores que conducían automóviles. Pero 7-Eleven siempre había estado integrado verticalmente y controlaba la mayoría de las actividades de su cadena de valor. La empresa operaba su propia red de distribución, entregaba su propia gasolina y hacía sus propios caramelos con hielo. Incluso era dueño de las vacas que producían la leche que vendía. Los gerentes tenían que hacer muchas cosas además de la comercialización: mantenimiento de la tienda, procesamiento de tarjetas de crédito, nóminas y gestión de los sistemas de TI. A Keyes le costaba creer que la empresa pudiera ser la mejor de su clase en cada una de esas funciones.

7-Eleven siempre había sido una empresa integrada verticalmente, que entregaba su propia gasolina, hacía sus propios caramelos y hielo. Incluso era dueño de las vacas que producían la leche que vendía.

Como parte de su evaluación inicial, Keyes estudió la exitosa unidad japonesa de la empresa, cuyo modelo keiretsu de estrecha asociación con los proveedores era único en 7-Eleven. Al confiar en una red de proveedores extensa y cuidadosamente gestionada para llevar a cabo muchas funciones del día a día, las tiendas japonesas pudieron reducir sus costes y mejorar la calidad de sus operaciones, lo que impulsó un rápido crecimiento y fuertes beneficios. Tras considerar muchas opciones, Keyes llegó a la conclusión de que la mejor manera de salvar a la empresa estadounidense era adoptar el modelo japonés. El objetivo que se fijó era «subcontratar todo lo que no fuera de misión crítica». Esto supuso una ruptura abrupta y deliberada con el pasado integrado verticalmente de la empresa.

Todas las actividades estaban sobre la mesa. El equipo de Keyes incluso evaluó funciones estratégicas, como la distribución de productos, la publicidad y el aprovisionamiento, e intentó identificar socios externos con más experiencia y escala. En pocas palabras, si un socio podía proporcionar una capacidad de forma más eficaz que 7-Eleven por sí mismo, esa capacidad pasaba a ser candidata a la subcontratación. Con el tiempo, la empresa cedió la propiedad directa de muchas partes de su negocio, incluidos los recursos humanos, las finanzas, la gestión de TI, la logística, la distribución, el desarrollo de productos y el embalaje. Sin embargo, a pesar de avanzar a un ritmo rápido, Keyes se mantuvo cauteloso a la hora de perder el control y evitó la tentación de adoptar un enfoque de subcontratación único para todos.

La forma en que 7-Eleven ha estructurado cada asociación depende de la importancia de cada función para el distintivo competitivo de la empresa. Para las funciones rutinarias, como la administración de prestaciones y las cuentas por pagar, 7-Eleven elige proveedores que puedan cumplir de forma coherente los requisitos de costes y calidad. Las capacidades más estratégicas requieren arreglos más complejos. La venta minorista de gasolina, por ejemplo, representa una fuente importante de ingresos para muchos 7-Eleven, ya que la gasolina suele ser la razón por la que los clientes van a las tiendas. Así que, si bien la empresa subcontrata la distribución de gasolina a Citgo, mantiene el control exclusivo sobre los precios y la promoción de la gasolina, actividades que podrían diferenciar sus tiendas si se hacen bien.

La empresa ha prestado la misma atención a su relación con Frito-Lay, ya que los aperitivos son una de las líneas de productos más importantes para las tiendas de conveniencia. Al permitir que Frito-Lay distribuya sus productos directamente a las tiendas, 7-Eleven ha podido aprovechar el enorme sistema de almacenamiento y transporte del fabricante de chips. Pero a diferencia de otras empresas de tiendas de conveniencia, 7-Eleven no permite a Frito-Lay tomar decisiones críticas sobre las cantidades de los pedidos o la ubicación en las estanterías. En cambio, el minorista extrae todos sus datos sobre los patrones de compra de los clientes locales para tomar esas decisiones tienda por tienda.

La elección que 7-Eleven ha hecho de mantener el control sobre la selección de productos y el almacenamiento ilustra un tema fundamental en las asociaciones de abastecimiento estratégico: cuándo mantener la confidencialidad de los datos vitales y cuándo compartirlos con un socio. Del mismo modo, fue clave la decisión de 7-Eleven de confiar en un proveedor externo, IRI, para mantener y formatear los datos detallados sobre el comportamiento de compra de los clientes, manteniendo los datos en sí mismos de forma privada. Esto le da a 7-Eleven una imagen de la combinación de productos que sus clientes desean en diferentes lugares sin depender de personas externas, como Frito-Lay, para obtener esa información. De esta manera, 7-Eleven es capaz de estructurar sus relaciones con los proveedores para adquirir una capacidad sin ceder el control de las decisiones que podrían hacer o deshacer su negocio.

Para algunos segmentos de productos específicos, 7-Eleven ha identificado oportunidades que requieren un nivel de colaboración aún más profundo. Los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que su enfoque tradicional de «hágalo usted mismo» para crear productos de marca estaba alejando a la empresa de la escala, los recursos y la creatividad superiores de los principales proveedores de alimentos. Así que empezaron a compartir información con un grupo selecto de fabricantes, lo que les permitió crear productos personalizados para las tiendas 7-Eleven. Por ejemplo, 7-Eleven trabajó con Hershey para desarrollar una pajita comestible basada en la popular golosina Twizzler de la fábrica de caramelos. A cambio, Hershey cedió a 7-Eleven el derecho exclusivo de vender la pajita durante sus primeros 90 días en el mercado. Para promocionar aún más este producto único, 7-Eleven se unió a su proveedor de sirope, Coca-Cola, para crear una versión con sabor a Twizzler de su bebida patentada Slurpee. Estos acuerdos exclusivos reducen el riesgo estratégico de compartir la información de los clientes y, al mismo tiempo, amplían considerablemente la gama de productos únicos que ofrece 7-Eleven.

Del mismo modo, cuando los datos sobre la venta de cerveza mostraron que ciertas opciones de embalaje tenían más éxito que otras, 7-Eleven estableció una estrecha asociación con Anheuser-Busch para aumentar las ventas en esas categorías. Anheuser-Busch ayudó a 7-Eleven a desarrollar una gama de productos y a establecer estándares de comercialización para una nueva pantalla. El gigante de la cerveza también accedió a dar a 7-Eleven las primeras oportunidades de nuevos productos. A cambio, 7-Eleven comparte la información de sus clientes para que las dos compañías puedan desarrollar juntos programas de marketing innovadores, como una promoción de NASCAR de marca compartida dirigida a los principales clientes de 7-Eleven y una campaña de promoción en las Grandes Ligas de Béisbol. Anheuser-Busch también utiliza los datos de las tiendas 7-Eleven, que IRI proporciona a diario, para probar un nuevo sistema de previsión de pedidos que vincularía más estrechamente los pedidos del minorista con las entregas de los mayoristas de la cervecería.

Además de reestructurar y mejorar las actividades existentes, 7-Eleven ha utilizado las asociaciones de abastecimiento creativo para ser pionera en capacidades completamente nuevas. Se dio cuenta, por ejemplo, de que, al ser una fuente única de una amplia gama de productos y servicios, podría ganar ventaja sobre la competencia con un enfoque más limitado. Por eso, ha creado un consorcio para ofrecer quioscos multiusos en sus tiendas. American Express ofrece funciones de cajero automático, Western Union gestiona las transferencias de dinero y CashWorks ofrece funciones de cambio de cheques, mientras que el EDS integra las funciones técnicas de los quioscos. También en este caso, 7-Eleven mantiene el control de los datos (en este caso, la información sobre cómo los clientes utilizan los quioscos), que considera fundamentales para su ventaja competitiva.

Algunas de las relaciones de subcontratación de 7-Eleven vinculan los intereses financieros de los proveedores con los suyos propios. La empresa adquirió una participación accionaria en Affiliated Computer Services, por ejemplo, una de sus principales subcontratistas de TI. 7-Eleven también acordó compartir las ganancias de productividad derivadas de un acuerdo de servicios con Hewlett-Packard. En una colaboración aún más estrecha, la empresa creó una empresa conjunta con el distribuidor de alimentos preparados E.A. Sween: Combined Distribution Centers (CDC) es una operación de entrega directa a la tienda que suministra sándwiches y otros productos frescos a 7-Elevens. Gracias a las habilidades y la escala de un especialista, 7-Eleven pudo reducir sus costes de distribución de más del 15% de los ingresos al 10% y, finalmente, espera volver a reducir esa cifra a la mitad. Pero la reducción de costes es solo una ventaja secundaria. Las verdaderas ganancias se han producido en el servicio. Cuando tenía su propia red de distribución, 7-Eleven entregaba productos frescos a sus tiendas solo un par de veces a la semana. Los CDC ahora hacen entregas a las tiendas una vez y pronto dos veces al día. Las entregas más frecuentes se traducen en productos más frescos, lo que atrae a más clientes a las tiendas.

Prácticamente desde cualquier punto de vista, la estrategia de abastecimiento de 7-Eleven ha transformado la empresa. Al centrarse en un conjunto de capacidades pequeñas y estratégicamente vitales (comercialización en las tiendas, precios, pedidos y análisis de datos de clientes), la empresa ha reducido sus activos de capital y sus gastos generales, al tiempo que ha racionalizado su organización. Redujo la plantilla un 28%, de 43 000 en 1991 a 31 000 en 2003, y aplanó su estructura organizativa, reduciendo los niveles directivos a la mitad, de 12 a seis.

Hoy en día, 7-Eleven supera constantemente a la competencia. Las ventas en la misma tienda han crecido en cuatro de los últimos cinco años. En los últimos dos años, ha dominado las estadísticas vitales del sector, con un crecimiento de la mercancía en la misma tienda casi el doble de la media del sector, los ingresos por empleado casi dos veces y media más y el inventario ha subido un 72% más que la media del sector. (Consulte la exposición «La medida del éxito».) Además, tras la adquisición de dos cadenas regionales estadounidenses (Christy’s Markets en el noreste y Red D Mart en el Medio Oeste), el nuevo modelo de negocio de la empresa ayudó a aumentar las ventas en más de un 30% y a aumentar los márgenes de beneficio bruto en un 2%. La apreciación de las acciones de 7-Eleven en los últimos cinco años ha superado a todos los principales competidores, incluidos Casey’s General Stores, The Pantry y Uni-Mart.

La medida del éxito

Un marco para el abastecimiento de capacidades

Como han descubierto empresas como Chrysler, American Express y 7-Eleven, un enfoque estratégico del abastecimiento puede mejorar drásticamente la posición competitiva de su empresa. Entonces, ¿cómo hace que algo que siempre ha sido táctico sea más estratégico? Tiene que dejar de centrarse en los objetivos de mejora gradual de los costes, dar un paso atrás y reevaluar su estrategia y sus capacidades. Al analizar este proceso con los clientes, hemos descubierto que tres pasos pueden garantizar que las decisiones se tomen de forma objetiva y se basen en hechos.

El primer paso es identificar los componentes de su empresa que representan la núcleo del núcleo. Estas son las actividades que su empresa realiza mejor y más baratas que sus rivales. Para 7-Eleven, lo principal es la comercialización en las tiendas y los pedidos de productos. Para el fabricante de medicamentos Pfizer, se trata de desarrollar y comercializar compuestos farmacéuticos. Para American Express, se trata de identificar los segmentos de clientes y crear ofertas de tarjetas a su medida. Todo lo demás existe para apoyar el núcleo del núcleo.

Al decidir qué subcontratar y qué conservar, 7-Eleven tuvo en cuenta dos factores: si una capacidad era propia y si era lo suficientemente común como para que los proveedores externos pudieran lograr ventajas de escala u otras ventajas al suministrarla a varias empresas. Para determinar el valor de propiedad, los ejecutivos se hicieron dos preguntas: ¿7-Eleven llevó a cabo la capacidad de una manera que generaba considerablemente más valor del que podían ofrecer sus competidores? ¿Y sufriría la empresa un alto grado de daño estratégico si los rivales pudieran imitar esa capacidad? Para determinar los puntos en común, tenían que mirar fuera de su empresa, incluso fuera de su industria. Intentaron identificar las capacidades en las que los proveedores externos estaban aumentando su escala en su industria o en varios sectores, ya que estos procesos o capacidades empresariales comunes podían representar una amenaza inmediata o futura para la posición de costes de 7-Eleven.

Trazando cada una de las capacidades que necesita en un mapa de oportunidades de abastecimiento como la de la exposición «¿Qué debe subcontratar?» puede juzgar las ventajas relativas de las posibilidades de subcontratación de su empresa. El eje vertical del mapa mide el grado de propiedad de un proceso o función; la dimensión horizontal evalúa el grado de puntos en común, tanto dentro como fuera de su industria. Las capacidades que se encuentran en la parte superior derecha del mapa son buenas candidatas para la subcontratación. Las que aparecen en la sección inferior izquierda son posibles prospectos de abastecimiento cautivo. Estas capacidades pueden incluso ser aptas para la «contratación interna», es decir, si determina que su empresa es realmente la mejor en una función determinada, puede que tenga la oportunidad de desempeñar esta función para otras empresas. Un ejemplo de subcontratación interna exitosa es FedEx, que planifica y gestiona el transporte de entrada de más de 1500 proveedores de productos a 26 instalaciones de trenes motrices de General Motors. Esta capacidad coloca a FedEx a la vanguardia del sector de la subcontratación logística, de 225 000 millones de dólares.

¿Qué debería subcontratar?

Las oportunidades que se encuentran en la mitad del mapa de oportunidades de abastecimiento generalmente requieren un análisis más detallado tanto de su empresa como de su sector. Tendrá que tener en cuenta factores como la regulación, las normas y los productos alternativos para saber qué pasará con esas capacidades en el futuro. Para tener una idea rápida de lo que está en juego desde el punto de vista financiero relativo y destacar las mayores oportunidades, el mapa de oportunidades de abastecimiento debería estar repleto de burbujas escaladas para representar el coste en dólares en juego para cada capacidad.

The Endgame: abastecimiento dinámico

dados los rápidos cambios de la economía mundial, las empresas tienen que ser capaces de anticipar los cambios en la economía y la geografía de la subcontratación. No hace mucho,

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Una vez que haya descubierto qué capacidades prometen un gran potencial de abastecimiento alternativo, la siguiente pregunta es: ¿cómo debe obtenerlas? Tiene que averiguar cómo se comparan sus capacidades con lo que se requiere. ¿Cumple, supera o no cumple los requisitos de coste y calidad? UN mapa de evaluación de capacidades como la de la exposición «¿Qué tan fuertes son sus capacidades?» traza cada capacidad según su coste y su calidad en relación con los mejores competidores o proveedores. Este mapa le ayudará a determinar las principales carencias de capacidad que su empresa debe cubrir. Quizás igual de importante, identificará cualquier actividad actual que pueda realizar con menos rigor sin incurrir en ninguna penalización estratégica.

¿Qué tan sólidas son sus capacidades?

El lugar donde las capacidades entran en esta red, se establecen los objetivos adecuados para una relación de subcontratación. Las funciones que se encuentran, por ejemplo, en la parte superior izquierda (funciones de coste relativamente alto cuyos niveles de calidad superan los requisitos) deberían subcontratarse a proveedores de bajo coste, aunque eso signifique una reducción de la calidad. Las capacidades que se encuentran en la parte inferior izquierda (las funciones de alto coste se desempeñan relativamente mal) requieren socios de subcontratación que puedan reducir los costes y mejorar la calidad. El mapa de evaluación de la capacidad también le ofrece otra forma de identificar las oportunidades de contratación interna. Las capacidades que se encuentran en la parte superior derecha (funciones de bajo coste y alta calidad) podrían convertirse en la base de nuevos negocios atractivos.

Seguir los dos primeros pasos de nuestro marco puede ayudarle a determinar qué tipo de control necesita sobre cada una de sus capacidades. El tercer paso es una especie de prueba de la realidad en la que se determina si una capacidad que es una buena candidata para el abastecimiento estratégico se puede llevar a cabo a distancia sin pérdida de calidad.

El tema de la proximidad física puede no parecer muy estratégico, pero la globalización y los avances de la tecnología garantizan que sea un objetivo en constante movimiento. Para muchas funciones, como el procesamiento de transacciones, el diseño, la ingeniería y el servicio de atención al cliente, Internet y una infraestructura telefónica cada vez más sofisticada han hecho que la proximidad física sea mucho menos relevante, al menos desde el punto de vista de los costes. La información y los resultados necesarios se pueden transferir electrónicamente a alta velocidad y bajo coste. Sin embargo, en el caso de los productos tangibles que deben enviarse, la proximidad desempeña un papel importante tanto por motivos de coste como de puntualidad; puede que no sea factible gestionar el movimiento de esos productos desde lejos. También puede haber restricciones en el servicio de atención al cliente. Determinadas tareas de desarrollo de productos, ventas y servicio, por ejemplo, pueden requerir interacciones locales. Las capacidades que no requieren proximidad física son buenas candidatas para la tercerización en el extranjero, ya sea mediante un acuerdo de subcontratación tradicional o, en el caso de las capacidades propias, a través de una operación cautiva.

Si realiza este análisis en tres pasos, su empresa debería tener las líneas generales de una estrategia integral de abastecimiento de capacidades. Sabrá qué capacidades necesita poseer y proteger, cuáles pueden aprovechar mejor qué tipo de socios y cómo estructurar una relación productiva. Formular la estrategia es, por supuesto, solo la primera etapa de un esfuerzo de abastecimiento: luego hay que elegir a los socios, negociar los contratos y establecer y supervisar las estructuras de gestión. Como descubrió 7-Eleven, el éxito de la estrategia suele depender de la creatividad con la que se organicen y gestionen las asociaciones. Pero solo si adopta primero una visión amplia y estratégica del abastecimiento de capacidades, su empresa podrá aprovechar al máximo sus elecciones de abastecimiento.