Renovación estratégica de las unidades de negocio

Si hay una tendencia que ha demostrado su poder de permanencia en la última década, es el traslado de la formulación de estrategias de las sedes corporativas a las unidades de negocio. La razón es tan obvia como sensata: las unidades de negocio están más cerca de las famosas tres C: clientes, competidores y costes. Si la sede ve el mercado desde 20 000 pies, los gerentes de la unidad de negocio lo ven desde 2000 pies o desde 200 si son inteligentes. Esta vista panorámica les permite ver con más detalle las oportunidades que se avecinan, los problemas a su lado y el peligro desde abajo. Lo mejor de todo es que, como un pájaro en vuelo, una unidad de negocios puede maniobrar con más agilidad que un avión de 300 toneladas. No es de extrañar que cada vez sea más difícil encontrar empresas que sigan intentando crear estrategias desde lo alto.

Pero al igual que la sede central en los «viejos tiempos», las unidades de negocio pueden perder el enfoque estratégico. Teniendo en cuenta que las unidades de negocio actuales tienen la capacidad de estar muy en sintonía con el mercado, ¿por qué ocurre eso? Mi experiencia sugiere que las unidades de negocio se parecen mucho a las personas. La gente no puede ser buena en todo, ¡pero algunos sí que mueren en el intento! Las unidades de negocio tienen éxito (alcanzan y superan su potencial) cuando los directivos centran su atención en lo que la organización sabe hacer mejor. Puede que eso suene un poco a un tópico sobre los negocios pop. Es todo lo contrario. En este artículo, presento un método para llevar a cabo una investigación ordenada de la salud y el bienestar actuales de una unidad de negocio; el objetivo es ayudar a las empresas a encontrar un enfoque estratégico y, por lo tanto, a liberar sus recursos para el crecimiento. La herramienta que se ofrece aquí es un proceso que evalúa los clientes, los productos y los servicios en tres dimensiones: importancia estratégica, trascendencia, y rentabilidad. El resultado de este ejercicio es una lista de ocho acciones recomendadas o imperativos estratégicos; ambas son una forma educada de decir «órdenes de marcha».

Quizás el proceso de evaluación suene sencillo o incluso simple. De nuevo, ocurre lo contrario. No va demasiado lejos al decir que una buena formulación de la estrategia sea un proceso laborioso. Se necesita algo más que sentido común. Requiere datos exhaustivos, análisis rigurosos y el juicio combinado de los principales responsables de la toma de decisiones. El resultado de una buena estrategia es tanto el beneficio y crecimiento. Con demasiada frecuencia, el crecimiento juega un papel secundario. Otras veces, las estrategias de crecimiento no pasan la prueba de los beneficios. He oído que se sugiere que los dos objetivos se excluyen mutuamente. No lo son, si la empresa elimina todas las actividades marginales que desvían recursos de los clientes y productos fundamentales. El proceso descrito en este artículo debería utilizarse al menos cada dos años (mejor una vez al año, mejor) para limpiar la maleza que abarrota el panorama de las unidades de negocio. En el proceso de compensación, los gerentes deberían redescubrir las actividades que no solo deben preservarse sino también cultivarse.

En los negocios, donde lo más grande suele mezclarse con lo mejor, vale la pena decir que eliminar los detritos no disminuye la empresa. Abundan las metáforas: los árboles se podan para que crezcan más rápido y den mejores frutos. Mi esposa pellizca flores aún coloridas de sus geranios, pero las nuevas flores son más sanas y aún más brillantes. Danny Miller, autor de La paradoja de Ícaro, un libro que examina algunos de los principales fracasos empresariales del último cuarto de siglo, dice que esa poda le recuerda al escultor que corta el exceso de piedra para revelar una figura elegante. En un sentido más práctico, Miller compara el proceso de renovación estratégica con el traslado de una oficina: aclara la mente y redirige la energía hacia las prioridades reales. En este sentido, el proceso que sigue va más allá de sumar y restar; es multiplicación y transformación.

El proceso de renovación estratégica en acción

Antes de analizar las razones por las que las unidades de negocio suelen perder la concentración y antes de examinar en profundidad el proceso de renovación estratégica, concretemos el resumen con un ejemplo real de la herramienta en funcionamiento. Se trata de la división de productos de vidrio especiales de una empresa de fabricación multimillonaria que producía 4 000 unidades de almacenamiento (SKU) para unos 25 distribuidores, 500 fabricantes de equipos originales y otros 500 clientes individuales. La empresa, que alguna vez fue el actor líder de su industria, estaba perdiendo terreno de forma lenta pero segura. Las ventas se habían mantenido estables durante tres años, la cuota de mercado caía, los costes subían y las rotaciones de inventario eran alarmanmente bajas. La dirección, naturalmente, quería saber por qué y casi todos los miembros de la unidad tenían una opinión. Por último, para evitar el ruido, el director general de la unidad de negocio ordenó un análisis exhaustivo del movimiento de los productos.

El proceso de renovación estratégica: una hoja de ruta

Lo que siguió fue un lío. Tan pronto como se descubrió que un producto se movía lentamente, alguien diría que era importante para un cliente importante. Algunos productos se vendían a muchos clientes no tan importantes y otros productos se destinaban a clientes que solo hacían compras una vez cada dos años. ¿Dónde dejó toda esta información a la gerencia? Exactamente en ninguna parte.

Fue en ese momento cuando la empresa recurrió al proceso de renovación estratégica en busca de ayuda. La premisa fundamental del proceso es que primero hay que analizar a los clientes (o grupos de clientes) para determinar la línea de productos, y no al revés, ni siquiera en las empresas impulsadas por la tecnología. De hecho, las empresas que tienen esta ecuación al revés suelen enterarse demasiado tarde de que han estado desperdiciando tiempo, energía y dinero en clientes que no son estratégicos ni importantes. Estos clientes no deseados no solo desvían la atención de la misión central de la empresa, sino que tampoco son rentables en la mayoría de los casos. Complican la producción, el marketing, los sistemas de información de gestión (MIS), la facturación, el servicio de atención al cliente, las cuentas por cobrar y la distribución. En resumen, deberían mostrarles la puerta a menos que haya una buena razón para quedarse con ellos. Solo después de identificar a los clientes objetivo (y también a los no deseados), las decisiones sobre las ofertas de productos y servicios se pueden tomar de forma inteligente.

Durante varias semanas, los gerentes de la empresa de vidrios especiales abordaron el primer paso del proceso de renovación: evaluar la importancia estratégica de cada cliente. (La empresa agrupaba a los clientes pequeños y medianos por canal, luego por ingresos y, por último, por sector. Este proceso de agrupación se examinará más adelante.) Luego, tomando un cliente o grupo de clientes a la vez, los gerentes hicieron preguntas como: ¿El cliente realmente valora lo que hacemos bien o necesita productos y servicios que introducen una complejidad innecesaria y agotan nuestros sistemas? ¿El cliente nos brinda la oportunidad de crecer? ¿Podemos aprender del cliente, quizás a través de su tecnología, sus habilidades de marketing o sus técnicas de gestión? ¿Sirve de trampolín a otros clientes o grupos de clientes importantes?

Luego, los gerentes evaluaron la importancia de cada cliente o grupo de clientes y se preguntaron: ¿El cliente genera ingresos sustanciales o tiene el potencial de hacerlo? Por último, el análisis se centró en la rentabilidad de los clientes. Como la mayoría de las empresas, la división de productos de vidrio especiales solo tenía una idea aproximada de la contribución al margen bruto de los principales grupos de clientes. El proceso de renovación llevó a la división a desarrollar un método para determinar la rentabilidad real, teniendo en cuenta los costes de efectivo y de acumulación que a veces se ignoran: información de gestión, otros costes administrativos y el coste de capital.

Al unir las tres piezas, los directores hicieron un descubrimiento sorprendente: solo cuatro clientes (todos distribuidores) superaron la prueba de importancia estratégica, trascendencia y rentabilidad. Con esta visión, los directores pasaron a la segunda parte del proceso de renovación estratégica: analizar cada uno de sus productos, uno por uno, para determinar su importancia estratégica, trascendencia y rentabilidad. (Es un paso tedioso pero necesario.) Como en la mayoría de los casos, las dos últimas medidas requirieron un poco de análisis de datos, pero los resultados se basaron en hechos y no fueron controvertidos. El análisis de la importancia estratégica era más complicado. ¿Los productos fueron el resultado de una tecnología patentada que proporcionaba una ventaja competitiva? ¿Encajaban bien con las principales capacidades de producción y distribución de la empresa? ¿Ofrecieron oportunidades de crecimiento al ofrecer un mejor servicio a los principales clientes que los productos de la competencia? ¿Fueron un trampolín para otros clientes importantes? Estas preguntas generaron un debate polémico, pero finalmente el director general de la unidad de negocio pudo sacar las conclusiones necesarias (e ilustradas) y seguir adelante.

Tras completar el análisis del producto, el equipo de renovación estratégica revisó su análisis de clientes y llegó a una conclusión profunda: su mayor esperanza de crecimiento rentable y, al mismo tiempo, cumplir con los requisitos razonables de capital circulante era reducir drásticamente la base de clientes y productos. La empresa ya no vendería directamente a los fabricantes de equipos originales y a clientes individuales, sino que solo vendería a cuatro distribuidores, sus únicos clientes. La empresa descontinuaría 1 700 de sus 4 000 SKU y subcontrataría otras 1000 a proveedores con costes de mano de obra y servicios públicos más bajos. No hace falta decir que los costes y los requisitos de capital de trabajo se redujeron drásticamente.

La empresa llegó a la conclusión de que su mejor esperanza de crecimiento era reducir drásticamente la base de clientes y productos.

Hoy, la unidad de negocio ha vuelto a funcionar. La rentabilidad ha mejorado sustancialmente porque se han eliminado los costes asociados a los artículos descatalogados y a los antiguos clientes. La cuota de mercado se ha estabilizado y las rotaciones del inventario se han más que duplicado. Y quizás lo más importante es que sus directivos tienen ahora en sus manos una de las herramientas competitivas más poderosas de todas: el enfoque estratégico.

Por qué las unidades de negocio se pierden

No todas las empresas que se sometan al proceso de renovación estratégica acabarán haciendo cambios tan radicales como los que hizo la empresa de vidrios especiales. El desorden y la complejidad a los que se enfrentaba esa empresa eran extremos. Pero ese ejemplo es típico de lo que ocurre cuando las unidades de negocio dejan que sus clientes y productos los gestionen y no al revés, algo habitual. Consideremos las tres razones principales por las que las unidades de negocio pierden la concentración.

Las unidades de negocio pierden la concentración debido a ideas erróneas sobre los costes fijos y las contribuciones incrementales.

Como director de cambios, he oído a menudo el argumento de que hay que continuar con una actividad determinada para cubrir los costes fijos. Mi respuesta puede sonar dura, pero pretende ser instructiva: de ahora en adelante, no hay costes fijos. Y quienes insistan en que los costes son fijos corren el riesgo de que se les trate como costes variables.

Las plantas de fabricación pueden estar cerradas. Los productos y servicios pueden descontinuarse. Se pueden abandonar los territorios, las divisiones y las instalaciones. Los supervivientes de los cambios reconocen este desagradable hecho de la vida. Las unidades de negocio pierden la concentración cuando no lo hacen. Los llamados costes fijos deberían impugnarse todos los días.

Tengo una opinión igualmente negativa de los argumentos a favor de las contribuciones incrementales. El problema es que las contribuciones vienen en partes pequeñas, unos pocos dólares a la vez, mientras que las inversiones vienen en partes. He aquí un ejemplo de lo que quiero decir:

Hace unos años, los directores de la división de distribución de una empresa de fabricación y distribución persuadieron a los altos ejecutivos de que la empresa debía añadir una línea de productos de otro fabricante, a pesar de que la contribución marginal era de solo el 7%%. Justificaron su argumento alegando la necesidad de reducir los costes unitarios de distribución. Seis meses después, los mismos directores pidieron un nuevo almacén y una mejora del MIS porque no tenían capacidad. Apoyaron su solicitud de capital para $ 700 000 —como he dicho, las inversiones se producen en partes, en parte con la noticia de que habían encontrado otra línea de productos, esta vez con un 10% margen, para ayudar a cubrir los nuevos costes fijos. Este tipo de pensamiento llevó finalmente a la empresa al Capítulo 11 y, finalmente, a la liquidación.

Las unidades de negocio pierden la concentración cuando no determinan si una contribución es realmente incremental y cuando no tienen en cuenta todos los costes asociados. Casi todas las actividades incrementales aumentan los costes administrativos, que deben cubrirse con el margen bruto. Sin embargo, los costes administrativos y operativos rara vez se asignan correctamente. Incluso cuando lo son, suelen ser más altos de lo que parece en blanco y negro, ya que las actividades incrementales añaden complejidad y desvían la atención de la actividad principal. De esta manera, las contribuciones incrementales pueden subvertir desde dentro, poco a poco, hasta que una unidad de negocio no tenga adónde ir sino caer.

Las unidades de negocio pierden la concentración cuando los directivos persiguen objetivos de crecimiento no estratégicos.

El crecimiento económico es vital para las empresas comerciales. Pero el crecimiento forzado —es decir, el crecimiento que no se basa en una estrategia sólida— es un canto de sirena que hace señas a los líderes empresariales incautos. Por ejemplo, un conglomerado mundial de alimentos y bebidas espirituosas exigió que los directores de sus unidades de negocio aumentaran las ventas en un 15%% por año, cuando la inflación de los precios de sus productos en todo el mundo era de solo un 1%%. El intento de alcanzar esos objetivos causó estragos. Muchos altos directivos, incluidos los que fijan las metas, ya no trabajan en la empresa. El precio de las acciones, que estaba a mediados de los treinta en 1992, cotiza ahora a mediados de los veinte. Los objetivos estrictos solo son apropiados cuando están relacionados con el mundo real de los clientes y la competencia, los desafíos y las oportunidades. De lo contrario, significan problemas.

El crecimiento es vital, pero el crecimiento forzado es un canto de sirena que hace señas a los líderes empresariales incautos.

El crecimiento no estratégico tiene muchas formas. Confieso que mi experiencia me ha hecho escéptico con respecto a la diversificación, las adquisiciones y los presupuestos «ajustados». Explicaré mi escepticismo con respecto a cada uno de ellos por turnos.

Por definición, la diversificación no es ni buena ni mala, o quizás debo decir que puede serlo. Pero una cosa es segura: las unidades de negocio pueden perder la concentración rápidamente si se diversifican según una de las dos teorías populares: primero, que vale la pena tener una protección anticíclica y, segundo, que un buen gestor puede gestionar cualquier cosa. La teoría contracíclica ha funcionado para algunos, pero no es infalible. Fue el argumento principal presentado por el conglomerado Allegheny International, ya que compró más empresas antes de declararse finalmente en quiebra en 1988. Las compañías petroleras diversificadas se sorprendieron en 1991 cuando los negocios de exploración, refinación y química se hundieron todos juntos.

En cuanto a la teoría del buen gerente, solo unas pocas empresas han demostrado que tiene razón. General Electric Company y, más recientemente, AlliedSignal han demostrado que la diversificación sobre esta base puede ser muy sólida. Estas empresas han elevado la dirección a una forma de arte, pero incluso GE ha tropezado. La adquisición de Kidder, Peabody & Company supuso una pérdida evidente y GE ha tardado casi una década en poner a la NBC en el buen camino.

Quizás lo más preocupante de la diversificación, especialmente a nivel de unidad de negocio, es que puede reducir el impacto de los escasos recursos (humanos, financieros y técnicos). La diversificación, con su audaz promesa desde el principio, puede deteriorarse fácilmente hasta convertirse en una situación en la que la actividad principal pierda su fuerza y debilite a toda la organización.

Las adquisiciones suelen llevar a las unidades de negocio a la misma trampa. Si una unidad de negocio compra otra empresa para obtener nuevas tecnologías, clientes o canales relacionados con su actividad principal, que así sea. Pero muy a menudo los gerentes se exceden. El ajuste estratégico es débil. Las tecnologías, los clientes y los canales adquiridos no siempre son congruentes; a veces ni siquiera son paralelos. El cuadro de mando de los últimos 30 años sugiere que las conversaciones en la sala de juntas deberían ser exhaustivas y feroces antes de que se aprueben las adquisiciones. Los consejos de administración deberían tener especial cuidado si uno de los argumentos es que la adquisición reducirá los gastos generales como porcentaje de los ingresos. Mi análisis de las empresas en problemas de la última década muestra que los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A) han aumentado a un ritmo superior a los ingresos. Solo unas pocas sociedades de gestión realmente eficientes, como el conglomerado suizo ABB Asea Brown Boveri, han logrado reducir y mantener los gastos generales más bajos mediante la adquisición.

Otro problema son los presupuestos ajustados. Hay argumentos legítimos a favor y en contra de los presupuestos ajustados. Sin embargo, mi experiencia con empresas en problemas indica que, si bien las metas deben ser altas, los presupuestos deben ser realistas. Cuando las metas altas se expresan en presupuestos ajustados, los gastos y los requisitos de capital de trabajo tienden a aumentar más rápido que los ingresos y los márgenes. Además, los gerentes suelen dejarse llevar por la sensación de que las cifras presupuestarias son reales, por lo que retrasan la adopción de medidas correctivas hasta finales del ejercicio presupuestario. Quizás lo más perjudicial es que los presupuestos ajustados fomentan el crecimiento no estratégico. Los directivos desesperados por «hacer las cifras» pueden emprender negocios que parecen apuntalar a la empresa a corto plazo, pero que pueden perjudicarla a largo plazo. Además, los presupuestos ajustados van en contra de la desinversión de clientes, productos y servicios que no son estratégicos, significativos o realmente rentables.

Por último, los presupuestos ajustados pueden provocar una crisis de nervios organizativa, como ocurrió en el caso de la empresa de alimentos y bebidas espirituosas que mencioné anteriormente. En resumen, los presupuestos ajustados, que hacen que algunos directivos se sientan tan virtuosos, son una de las principales formas en que las unidades de negocio pierden la concentración y, finalmente, su valor. A los directivos les iría mucho mejor si se esforzaran por fijar objetivos presupuestarios ambiciosos y realistas y luego los superaran.

Las unidades de negocio pierden la concentración porque ignoran la verdadera rentabilidad de los clientes, los productos y los servicios.

Un fabricante cuyo sistema de distribución estaba diseñado para enviar camiones llenos también utilizaba UPS para enviar uno o dos artículos a la vez a petición del cliente. Tal como lo calculó la empresa, esas ventas no eran tan rentables, pero aun así merecían la pena. Un análisis más cuidadoso mostró rápidamente que no lo eran. De hecho, el coste directo de mano de obra y material era$ 27 para enviar un$ pedido de 23, lo que tenía un margen bruto de$ 5,60. Los costes directos, que incluían la entrada y la facturación de los pedidos, subestimaron los costes reales porque no incluían las comisiones del servicio de atención al cliente y del MIS. El uso de un programa de envío directo como este podría estar justificado si se ocupara de los pedidos de emergencia de clientes importantes. Pero el programa era para todo el mundo y estaba justificado porque mostraba beneficios en los libros.

Ojalá pudiera decir que este ejemplo es una excepción a la regla, pero no lo es. De hecho, he descubierto que muchas empresas —quizás incluso la mayoría— desconocen los verdaderos beneficios acumulados de sus productos y servicios, y aún menos conocen la rentabilidad de los clientes. Incluso menos empresas hacen un seguimiento de los costes de los productos o servicios a lo largo del proceso de distribución. Los costes de distribución y de venta, generales y administrativos rara vez se asignan a productos, grupos de productos o servicios específicos. En pocas palabras, las empresas no cuentan con un sistema para recopilar y procesar estos datos, a pesar de que los costes basados en las actividades existen desde hace más de una década. Pero sin información bastante precisa sobre los beneficios, los directivos acaban descubriendo que cuanto más venden, más pierden. Luego se esfuerzan por solucionar los problemas con soluciones que no contribuyen de manera significativa al futuro de la empresa.

Si a menudo se descuida la contabilidad de causación, la contabilidad de caja recibe aún menos atención. El dinero de las operaciones es necesario para sobrevivir y crecer. Tarde o temprano, la deuda y el capital se agotarán si una empresa no produce beneficios en efectivo con las operaciones. Aun así, el dinero puede quedar atrapado en un inventario lento para clientes pequeños o no estratégicos cuando lo necesitan con urgencia para apoyar el desarrollo de nuevos productos o para adquirir un inventario que no solo se convierte más rápido, sino que también es importante para la estrategia principal de la empresa. Los gastos de marketing de algunos clientes pueden absorber más dinero del que producen los clientes.

En otros casos, los clientes con cuentas por cobrar vencidas pueden inutilizar efectivo. Los activos fijos que pierden efectivo o no son estratégicos también van en detrimento de la capacidad de la empresa de respaldar sus estrategias principales. Estas malas prácticas relacionadas con el dinero en efectivo pueden resultar insidiosas. Poco a poco, el dinero se desvía de los clientes, productos y servicios que son estratégicos, importantes y rentables. En casos extremos, la mala asignación del efectivo provoca una crisis: las empresas no pueden pagar a los proveedores ni pagar las nóminas. Por último, a veces se pierden oportunidades prometedoras porque se ha vuelto difícil recaudar deuda y capital. En todos estos eventos, se pierde la concentración estratégica (y cualquier posibilidad de éxito).

Por qué las unidades de negocio no se reenfocan

Bien, a veces ocurre que las unidades de negocio que pierden el enfoque estratégico por las tres razones anteriores se dan cuenta de que algo va mal. Los clientes empiezan a desertar, la cuota de mercado sigue cayendo, los buenos empleados abandonan el barco: con el tiempo, pistas como estas ya no se pueden explicar y la dirección decide ir al fondo del asunto. Se forma un grupo de trabajo, se contratan consultores, se instala la TQM o alguna otra técnica novedosa. Pero entonces… nada cambia. ¿Por qué no? Mi experiencia sugiere que hay tres razones principales.

Las unidades de negocio no se reorientan porque están preocupadas por el presente o el pasado.

El éxito es un arma de doble filo. Aunque a veces es un catalizador para la mejora continua, puede llevar fácilmente a una empresa a la autocomplacencia y, a veces, generar arrogancia. La ironía, por supuesto, es que los éxitos actuales rara vez se pueden replicar. Disfrutar de su resplandor puede ser divertido, pero es un ejercicio relativamente inútil e incluso puede resultar peligroso para el bienestar de la empresa.

El objetivo principal de los líderes y los directivos debería ser el futuro. No cabe duda de que deberían contar con las personas, las políticas y los procedimientos de los que ocuparse hoy, pero hoy era mañana de ayer. Incluso cuando una empresa no se duerme en los laureles, hay una tendencia completamente humana a escapar de las incertidumbres del futuro concentrándose en los detalles del presente o del pasado. Parece que a algunos directivos les gustan las distracciones molestas del día a día, ya que los mantienen ocupados. Otros dedican su tiempo a hurgar en la historia, a estudiar los estados financieros y los ratios operativos. Esto importa, pero la historia es una brújula, no un mapa. Es importante aprender de los éxitos y errores del pasado, pero la función principal de los directivos es mantener a la organización centrada en el futuro. Al hacerlo, no solo se aseguran un lugar en ella, sino que también dan un paso audaz para conseguir los beneficios empresariales que los líderes del mercado se merecen.

Las unidades de negocio no se reorientan porque malinterpretan el futuro.

De vez en cuando, el problema no es que se descuide el futuro, sino que se malinterprete. Futuro no significa futurista. Algunas empresas pierden el rumbo cuando sus estrategias se adelantan tanto a la realidad que se hace imposible que los directivos evalúen la importancia estratégica, la importancia y la rentabilidad de manera inteligente.

Por ejemplo, los promotores del «Canal» entre Inglaterra y Francia no evaluaron adecuadamente la brecha entre las entradas y las salidas de efectivo. No podían, no había ninguna bola de cristal disponible para predecir los problemas que surgieron. Pero la ausencia de una bola de cristal hace que sea aún más importante planificar las contingencias. En este caso, la estrategia no bastaba. El efectivo también era importante. Como el Canal es estratégico e importante, sobrevivirá, pero lo más probable es que con una estructura de capital diferente y una combinación diferente de acreedores y propietarios. Por el camino, los inversores del proyecto han pagado un precio elevado.

Considere también las empresas de energía solar, geotérmica y eólica. Es probable que esas empresas solo sean viables cuando el coste de los combustibles fósiles se cruce con sus costes. Decenas de empresas han fracasado esperando este día, que es poco probable que llegue en mi vida o incluso en la de mi nieto de seis años.

Estos ejemplos no pretenden criticar a los visionarios; más bien, afirman que una empresa que se adelanta demasiado no logra restablecer su enfoque estratégico tanto como una que está sumida en el presente o obsesionada con el pasado.

Las empresas no se reorientan porque no tienen un procedimiento formal de poda, solo para plantar.

Los recursos más escasos de una empresa son personas con conocimientos, experiencia, visión de futuro y capaces de liderar. Qué pena que estos recursos se desperdicien en clientes, productos, servicios y empleados que no son estratégicamente importantes, significativos o rentables. Debe admirar a los directivos que están entusiasmados con abrirse nuevos mercados, conseguir nuevos clientes y lanzar nuevos productos. Pero cuando oigo sus planes, siempre me pregunto: «¿Qué va a dejar de hacer para liberar los recursos para sus nuevas empresas?» El hecho es que las empresas motivan y recompensan a los directivos para que construyan, se expandan y crezcan. Por lo general, no motivan ni recompensan los recortes que hacen que todo eso sea posible. El resultado es una confusión y una tensión que no son estratégicas en lo más mínimo.

El proceso de renovación estratégica: construir las matrices paso a paso

Quizás ya se incline a probar el proceso de renovación estratégica. ¿Qué sigue? El primer paso es tener claro quién participará en el proceso. Según mi experiencia, el director más sénior de la unidad de negocio debe dirigir la serie, pero no es algo que deba hacer solo. El proceso se beneficia de la diversidad de opiniones e incluso de la disensión. Por ejemplo, cuando se trata de evaluar la importancia estratégica de un cliente, cuanto más animado sea el debate, más informada estará la decisión final.

De vez en cuando, el debate sobre la importancia estratégica puede pasar a ser intensamente político. Un gerente podría argumentar que un cliente es estratégico para proteger su trabajo o su esfera de influencia. O los gerentes pueden entablar un debate polémico porque nadie tiene pleno conocimiento del estado actual o del futuro del cliente. A veces, evaluar la importancia estratégica requiere intuición, pero la intuición debe ir acompañada de la mayor cantidad de datos concretos posible. Por eso todo el proceso de renovación estratégica debe llevarlo a cabo una dirección equipo que incluye intencionalmente a contrarios y miembros de varias partes de la organización. Y debería llevarse a cabo en un foro lo más abierto posible. Sin embargo, una advertencia. El proceso de renovación estratégica no debe estar impulsado por el consenso. Las decisiones sobre la importancia estratégica de un cliente, por ejemplo, no deberían estar sujetas a votación. En cambio, cada evaluación debería contar con el respaldo de los mejores colegas. Pero alguien tiene que tomar la última decisión. La naturaleza del proceso debe hacerse explícita desde el principio y quién tendrá la última palabra.

Cuando un equipo y su líder están en su lugar, es hora de pasar al primer objetivo del proceso de evaluación: los clientes. Como he indicado anteriormente, este paso puede implicar algunos grupos de clientes. Al fin y al cabo, las unidades de negocio de Coca-Cola no van a analizar uno por uno a los miles de consumidores que abren un refresco cada día. Pero harían bien en definir a sus clientes como los canales a través de los cuales llegan a esos consumidores. Como recordará, la empresa de vidrios especiales descrita por primera vez en este artículo (la que pasó de 1000 clientes a 4) agrupaba a sus clientes primero por canal y, luego, dentro de esos grupos por tamaño e industria. Esto no es tan complejo como parece; la lógica de cómo agrupar a los clientes a menudo se sale fácilmente de la lógica de la empresa. Por lo tanto, un banco podría agrupar a sus clientes por tamaño: Fortuna 1000 empresas, empresas medianas, etc., pasando a personas y, luego, por ubicación o según los tipos de servicios que los clientes utilizan con frecuencia.

Cuando se trata de agrupar productos y servicios, se aplica el mismo credo: utilice la lógica empresarial. Por lo tanto, un banco podría agrupar sus productos y servicios por tipo: hipotecas, procesamiento de cheques, instrumentos de inversión, etc. Un fabricante de cosméticos puede agrupar sus distintos productos por canal, como grandes almacenes, farmacias y pedidos por correo. Al mismo tiempo, puede que también tenga sentido no agruparse en absoluto. El equipo del fabricante de vidrios especiales examinó cada uno de los 4000 SKU de la empresa uno por uno. En situaciones en las que la complejidad es alta, la información está en disputa y los principales indicadores son nefastos, este minucioso ejercicio puede ser totalmente necesario para entender los hechos. Sin embargo, normalmente bastará con agrupar productos y servicios con sentido común.

Tras agrupar los clientes, los productos y los servicios, es hora de ir al meollo del proceso de renovación estratégica evaluándolos de forma individual en función de su importancia estratégica, importancia y rentabilidad.

¿Qué significan exactamente estos términos? Hemos descrito brevemente las tres, pero ahora vamos a analizarlas con más profundidad.

Importancia estratégica es una medida de la contribución a largo plazo de un cliente, producto o servicio a la empresa, que incluye, pero también reemplaza, el significado financiero del término. La importancia estratégica refleja el lugar del cliente, producto o servicio en el universo de la misión, los objetivos y el propósito de la empresa. Cuanto más cerca del centro de gravedad, mejor.

Quizás la mejor manera para que los directores de una unidad de negocio adquieran importancia estratégica sea mediante una serie de preguntas, la primera de las cuales es fundamental: ¿Qué es lo que mejor sabe hacer nuestra organización? ¿Ofrece un servicio personalizado, liderazgo en costes, una tecnología en particular u otro tipo de experiencia? Cuando se haya respondido a esa pregunta, y no tenga duda de que llegar a un acuerdo puede requerir un poco de esfuerzo, el equipo de renovación estratégica debe considerar si hay una coincidencia entre el área de rendimiento superior y el cliente, producto o servicio en cuestión. Por ejemplo, supongamos que un equipo de renovación estratégica determina que la empresa realmente sobresale en el servicio personalizado. Puede que la empresa haga bien muchas otras cosas, pero esa es su capacidad más sólida. La pregunta entonces es: ¿Un cliente en concreto valora el servicio personalizado? ¿O un producto determinado nos da la oportunidad de hacer alarde de nuestro servicio? Las respuestas a estas preguntas a menudo suscitan un debate sobre si esa capacidad es la correcta, dados los demás actores en el campo y sus capacidades. Del mismo modo, un examen de estos temas también abre la puerta a debates sobre la estructura organizativa: ¿Estamos preparados correctamente para ofrecer lo que se nos da bien? ¿Contamos con las personas, los sistemas de información y los canales de distribución adecuados, o podemos hacerlos llegar en un plazo y un presupuesto razonables? En última instancia, el debate sobre qué es mejor una empresa llega al meollo de quiénes deben ser sus clientes objetivo para permitirle obtener una ventaja competitiva sostenible.

La pregunta fundamental para la renovación estratégica es: ¿qué es lo que mejor sabe hacer nuestra empresa?

La importancia estratégica se puede evaluar más a fondo preguntándose: ¿Podemos aprender de este cliente o fabricando o vendiendo este producto? No todos los clientes valoran lo que mejor sabe hacer una empresa, pero puede que sea estratégicamente importante conservarlos, ya que proporcionan información sobre tecnologías vitales u otras competencias fundamentales. A menudo tiene sentido, por ejemplo, que las empresas estadounidenses suministren sus productos a empresas japonesas, ya que los estándares de calidad japoneses obligan a las empresas estadounidenses a quedar al límite del rendimiento. Eso solo puede ayudar en todos los demás mercados.

Por último, al evaluar la importancia estratégica, el equipo de renovación estratégica debe tener en cuenta si es probable que el cliente, el producto o el servicio ayuden a la empresa a crecer. Puede que algunos clientes estén agotando muchos recursos por poca recompensa financiera, pero su tamaño o cuota de mercado están creciendo lo suficientemente rápido como para justificar la inversión. Además, puede que algunos clientes no sean importantes desde el punto de vista estratégico por sí mismos, pero pueden ser la clave para los clientes potenciales. Por ejemplo, cuando fundé mi primera empresa, una agencia de publicidad, rechacé un gran negocio en lo que solo puede describirse como un concesionario de automóviles que gritaba. (Ya conoce ese tipo de gente; sus anuncios le gritan.) Pensaba que una cuenta así solo llevaría a más concesionarios de automóviles locales que gritaran, mientras que quería hacer negocios con empresas nacionales de productos de consumo y venta minorista. Por lo tanto, cuando apareció una empresa de productos de consumo muy pequeña, acepté el trabajo y, de hecho, pronto dio lugar a varias cuentas más grandes de naturaleza similar.

Una vez que el debate del equipo sobre la importancia estratégica haya llegado al punto de disminuir la rentabilidad, es el momento de rellenar el anexo A, «Guía de evaluación de la importancia estratégica: clientes». (El de los productos se completará más adelante, en la segunda parte del proceso de renovación estratégica).

Guía de evaluación de la importancia estratégica: clientes

El próximo mandato del proceso de renovación estratégica es significado . En pocas palabras, la importancia es una medida de los ingresos actuales o futuros de un cliente, producto o servicio. ¿Este análisis es realmente distinto de la prueba de importancia estratégica? Sí, y he aquí por qué: la gente tiende a apagar los incendios más cercanos, no necesariamente los más grandes. Los clientes pequeños suelen necesitar tanta atención como los grandes. Los envíos pequeños requieren casi tanto apoyo administrativo como los grandes. Los productos más baratos requieren el mismo soporte de MIS que los más caros. Esto no quiere decir que no haya lugar para pequeños clientes, envíos pequeños o productos de bajo coste. Para algunas empresas, son importantes porque reflejan la estrategia empresarial de la empresa. La empresa de catálogos L.L. Bean, con sede en Maine, ha hecho un arte con la gestión de pequeños clientes. Pero los sistemas de apoyo logístico, de MIS y administrativo de L.L. Bean no serían apropiados para Ford Motor Company y viceversa.

No es difícil encontrar ejemplos de empresas que desperdician recursos en clientes, productos y servicios insignificantes. Una vez pedí a los ejecutivos de una bolsa de valores de Nueva York que recopilaran todas las hojas de papel asociadas a un$ 200 pedidos para un cliente único. Se sorprendieron cuando encontraron 24 formularios y documentos. Al hacer el seguimiento del proceso, todos estuvimos de acuerdo en que costaba más de$ 500 para enviar y facturar el$ Pedido de 200. El problema se debió solo en parte a los sistemas arcanos. El ochenta por ciento del negocio de la empresa provenía de 100 grandes clientes. Sus sistemas no se diseñaron para gestionar pedidos pequeños y únicos.

UN$ Una empresa de 500 millones de productos de consumo fabricó dos líneas de productos con ventas anuales de$ 2 millones cada uno. Ambas líneas se vendieron a través de 3000 cadenas minoristas y distribuidores mayoristas. Durante años, la empresa aguantó la complejidad y el desorden de estos negocios porque no perdían dinero. Sin embargo, un análisis relativamente simple mostró que las ventas semanales por cliente, por SKU, sumaban solo$ 13. Una vez considerados los costes de entrada de pedidos, facturación, recogida, almacenamiento, envío y todos los demás servicios de asistencia, pronto se hizo evidente que las líneas de productos no solo eran insignificantes, sino que también desviaban la atención y la energía del negocio principal de la empresa.

Para rellenar los formularios de evaluación de la importancia para los clientes, debe hacer lo siguiente:

• Calcule los ingresos anuales generados por cada uno de sus clientes.

• Clasifique a los clientes en orden descendente según la cantidad de ingresos que generen.

• Segregar por quintil de ingresos, es decir, los clientes que producen los 20 principales% de las ventas de la empresa se clasifican en el primer quintil, los clientes que producen los 20 siguientes% están clasificados en el siguiente quintil, etc. (Por cierto, probablemente descubra que se aplica una aproximación de la ley de Pareto: los cuatro quintiles inferiores contienen 80% de los clientes producirán solo 20% de los ingresos.)

Con esta información, puede completar la prueba B, «Guía de evaluación de la importancia: clientes». Las evaluaciones de importancia de los productos o servicios deberían completarse en la segunda parte; una vez más, sepárelas en cinco grupos según los ingresos.

Guía de evaluación de la importancia: clientes

Luego viene la evaluación de rentabilidad. (Consulte el anexo C, «Guía de evaluación de la rentabilidad: clientes»). No utilizaré este foro como himno para obtener precios detallados basados en las actividades, aunque me gusta tanto que me siento tentado. Adoptar ABC es un compromiso importante. Si una empresa no quiere o no puede asumir ese compromiso, recomiendo encarecidamente que las unidades de negocio utilicen los conceptos básicos de ABC para estimar el impacto en los beneficios no solo de los costes de fabricación, sino también de los costes de venta, generales y administrativos asociados a los clientes, los productos y los servicios. Los factores de costes, como los gastos de ventas, marketing y publicidad, deben asignarse a los clientes, grupos de clientes o canales de distribución. Del mismo modo, esos costes deben atribuirse a los productos, líneas de productos y grupos de productos. Las empresas de servicios deben tomar las mismas medidas. Por último, los costes administrativos deberían asignarse, como se ha sugerido anteriormente, a los clientes, así como a los productos y servicios.

Guía de evaluación de la rentabilidad: clientes

Tenga en cuenta que para el proceso de renovación estratégica, no es necesario que las proyecciones de rentabilidad ni los análisis sean precisos. Una asignación precisa de los costes de los recursos compartidos no vale la pena ni el tiempo que lleva ni las discusiones que puede provocar. Si su empresa usa ABC, rellenar los formularios debería ser sencillo. Si no, siga las instrucciones con todos los datos precisos disponibles.

Es posible que también sea necesario modificar las preguntas de las guías de evaluación para que reflejen sus métodos de contabilidad específicos. Más adelante, cuando rellene los formularios de rentabilidad de los productos o servicios, las herramientas de medición serán diferentes, pero los conceptos son los mismos.

Una vez que haya terminado con los clientes, evalúe la importancia estratégica, la importancia y la rentabilidad de los productos o servicios. (Consulte las pruebas D, E y F.)

Guía de evaluación de la importancia estratégica: productos o servicios

Guía de evaluación de la importancia: productos o servicios

Guía de evaluación de la rentabilidad: productos o servicios

Ahora que todos los formularios de evaluación están completos, es el momento de sacar sus conclusiones e insertarlas en las matrices de renovación estratégica para los clientes y los productos o servicios. (Consulte las pruebas G y H.)

Matriz de renovación estratégica: clientes

Matriz de renovación estratégica: productos o servicios

Nuevo enfoque, nueva energía, ¿y ahora qué?

Algunos de los resultados de este proceso deberían provocar una acción rápida y relativamente sencilla. Si se considera que un cliente es estratégicamente importante, significativo y rentable, no solo hay que preservarlo, sino que también se lo debe fomentar como trampolín para un crecimiento rentable. Si un cliente no pasa todas estas pruebas, debería ayudarlo a encontrar el camino hacia uno de sus competidores, de modo que tendrá el tiempo, la energía y otros recursos para derrochar al buen cliente. Actuar en función de otros resultados (esa mezcla de sí y no) puede que no sea tan fácil.

Al principio de este artículo, llamé «órdenes de marcha» a los imperativos estratégicos de las matrices anteriores. Eso fue solo en parte en broma. He descubierto que las matrices pueden dar instrucciones perfectamente claras, pero los directivos pueden mostrarse reacios a seguirlas debido a todos los difíciles problemas organizativos y emocionales que implica la venta de clientes, la reasignación de los empleados y cosas por el estilo. Por eso alguien, normalmente el CEO o el director general de la unidad de negocio, debe dar rienda suelta a estos imperativos, asignar la responsabilidad de su ejecución y fijar un calendario de acción claro. De lo contrario, como los brotes desatendidos en un jardín, estos próximos pasos estratégicos podrían marchitarse y, finalmente, volver a desaparecer en la tierra.

Sin embargo, aunque las matrices pueden presentar desafíos de gestión (nadie quiere ser la persona que despida a un cliente o proveedor de larga data), lo mejor del proceso de renovación estratégica es que es un proceso. Los imperativos que genera no son directivas desde arriba, sino resultados lógicos que se desarrollan dentro de la organización, en función de los datos y el debate. Sin embargo, el último paso del proceso de renovación estratégica es la acción. Llegar hasta aquí y no actuar es ignorar su mejor oportunidad de rentabilidad y crecimiento.

¿Y qué hay del crecimiento? El proceso de renovación estratégica no solo ha arrancado las malas hierbas, sino que también ha ayudado a identificar las plantas que cultivar. Es decir, el proceso ha aclarado a quién vender y qué venderle. También ha sugerido nuevas direcciones: clientes potenciales, productos e incluso mercados. Quizás algunas de esas oportunidades se conocían antes. Pero ahora las cosas son diferentes. Se han liberado los recursos necesarios para nuevas actividades. Las condenas son más fuertes. La implementación será más rápida y eficaz. La concentración es más nítida.

El proceso de renovación estratégica no solo extrae las malas hierbas, sino que también identifica las plantas para cultivarlas.

Cómo seguir una estrategia de crecimiento no es el tema central de este artículo. Sin embargo, el proceso de renovación estratégica ofrece la oportunidad a los directores de las unidades de negocio de tomar tres medidas, algo que recomiendo encarecidamente. Cada paso lo puede llevar a cabo el equipo de renovación estratégica o nuevos equipos que incluyan a miembros de la iniciativa original de renovación estratégica. En resumen, los pasos son los siguientes:

Establezca un proceso para examinar a cada cliente que quede tras el proceso de renovación estratégica, a fin de determinar formas de aumentar sus ventas o su rentabilidad.

Los clientes que quedan son buenos, pero ¿pueden ser mejores? Una revisión formal, realizada justo después de que se complete el proceso de renovación estratégica, debería evaluar la participación de una unidad de negocio en cada uno de los principales clientes o grupos de clientes. Debería preguntar: ¿Somos proveedores únicos? Si no, ¿qué haría falta? ¿Están aumentando nuestros clientes? Si es así, ¿estamos preparados para aprovechar activamente su crecimiento en lugar de limitarnos a reaccionar ante él? El equipo debe investigar si la unidad de negocio tiene relaciones personales sólidas en todos los niveles de la organización del cliente y, de no ser así, debería encontrar formas de establecerlas. El equipo también debería preguntarse: ¿Estamos organizados de manera que nuestras funciones de investigación, desarrollo y diseño tengan una relación directa con sus homólogos de la organización del cliente? Si los clientes se mueven en nuevas direcciones, ¿nuestra experiencia y base tecnológica son suficientes para avanzar con las suyas? Si no, ¿podemos formar alianzas estratégicas con otros o con los propios clientes? Este tipo de preguntas representan el análisis sistemático de los buenos clientes que los transforma en oportunidades de crecimiento.

Establezca un proceso para identificar y perseguir a los clientes atractivos sin explotar.

Mientras un equipo estudia cómo aumentar los clientes actuales, otro debería buscar clientes potenciales con las características adecuadas, es decir, las características definidas por el proceso de renovación estratégica. Una vez identificados, se debería elaborar un plan formal para el noviazgo y, en última instancia, el matrimonio con esos clientes.

Cree un proceso para analizar lo que queda de la línea de productos con vistas a la mejora, la innovación y la expansión.

Al mover producto por producto, el equipo debería examinar cada SKU o servicio para encontrar formas de acercarlo al ideal, es decir, a lo que la base de clientes más valora. A veces, este análisis se traduce en cambiar el diseño de un producto o en encontrar la forma de lanzar un buen producto al mercado más rápido. Este proceso también debe incluir un examen exhaustivo del historial de costes de cada producto. ¿Los costes son realmente lo más bajos posible? Recuerde que si los costes no bajan de acuerdo con la experiencia, podría provocar problemas a la competencia. ¿Y qué tal ampliar el alcance? ¿Podemos suministrarle el paquete de columnas de dirección en lugar de solo los volantes? ¿Hay otros clientes y otros mercados para nuestros productos o servicios, tal cual o con modificaciones?

Como parte de este proceso, los miembros del equipo pueden proponer ideas para nuevos productos o extensiones de productos. ¡Excelente! Una vez más, el objetivo es mantener vivo el enfoque estratégico y mantener su impulso.• • •

Este artículo comenzaba con la afirmación de que una buena estrategia es difícil de formular. De hecho, es un proceso laborioso. El diablo está en los detalles. Pero también lo es una gran recompensa. El proceso de renovación estratégica arrastra a una unidad de negocio al accidentado terreno de la recopilación y el análisis de datos, a través de un debate abierto sobre los objetivos y las capacidades, a través del pantano y la ciénaga de la intuición y la predicción y, finalmente, a la cima del enfoque estratégico. A pesar de sus muchas partes y del lío inherente a lo largo del camino, el proceso de renovación estratégica es, en esencia, una investigación ordenada. Es minucioso. Elimina las conjeturas que tan fácilmente pueden llevar a las unidades de negocio por mal camino. Sustituye los dedos cruzados y las grandes esperanzas por una visión informada y una intención clara. Después de todo, los jardines no crecen por un deseo y una oración. Crecen con planificación y cuidado, y con tanta poda como plantación.