Los planes estratégicos son menos importantes que la planificación estratégica

Mencione la palabra «plan» a la mayoría de los gerentes y la imagen que se les ocurre podría ser un plan de viaje. Elaborados por las agencias de viajes, muestran de forma clara y segura la secuencia de su viaje y qué esperar y cuándo, especificando: de dónde va, su destino, dónde se quedará en el camino y cuándo, cómo viajará, etc.

O pensarán en el tipo de planes que emplean los constructores, a menudo denominados «planos». El resultado es prácticamente el mismo que con los viajes: un principio y un final específicos con pasos precisos a lo largo del camino. Ambos planes son claros, prescritos, decididos y manejables. Usted decide qué hacer y luego lo hace.

Pero no todos los tipos de planes tienen ese nivel de precisión. En un entorno fluido e impredecible, necesita tener una visión muy diferente de los planes y la planificación. Un buen ejemplo es la estrategia militar.

Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, también conocido como Moltke el Viejo, vivió entre 1800 y 1891. Fue mariscal de campo alemán y se le atribuye la creación de un nuevo enfoque para dirigir los ejércitos sobre el terreno. Esto implicó desarrollar una serie de opciones en lugar de simplemente un plan único. Moltke el Viejo opinó que solo se podía planificar el inicio de cualquier operación militar. Su famosa afirmación es que «ningún plan de operaciones se extiende con certeza más allá del primer encuentro con la principal fuerza del enemigo». Esto también se ha interpretado popularmente como «ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo».

Mucho más tarde, Winston Churchill (1874 — 1965) publicó esta concisa declaración: «Los planes tienen poca importancia, pero la planificación es esencial». Cuando se graduó en la élite del Real Colegio Militar británico de Sandhurst, sin duda habría leído o oído hablar de las ideas de Moltke el Viejo sobre los planes y la planificación.

El general estadounidense Dwight D. Eisenhower (1890 — 1969) tenía una opinión similar: «Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo». Esta declaración proviene de un discurso pronunciado en la Conferencia de la Reserva Ejecutiva de Defensa Nacional en Washington, D.C., el 14 de noviembre de 1957. Y continuó explicando: «Hay una gran diferencia porque cuando planifica una emergencia debe empezar con una cosa: la definición misma de «emergencia» es que es inesperada y, por lo tanto, no va a suceder de la manera que está planificando». Al igual que Churchill, Eisenhower parece estar canalizando a Moltke el Viejo.

Al igual que la estrategia militar, la estrategia empresarial se desarrolla y aplica en un entorno fluido e impredecible, y la distinción que Moltke, Churchill y Eisenhower hacen entre la planificación y el plan es muy pertinente para los altos ejecutivos encargados de elaborar la estrategia de una empresa. Con demasiada frecuencia, me parece, los ejecutivos parecen compartir la forma en que el viajero y el constructor entienden la planificación y el truco para ayudarlos a crear una estrategia que realmente funcione consiste en hacer que se replanteen ese punto de vista. ¿Qué implica eso? Permítame compartir con usted algunos principios que he aprendido en mis más de 25 años como facilitador de sesiones de planificación estratégica.

Piense en el plan como una herramienta de orientación. El problema para muchos directivos es que todas sus expectativas están sesgadas con respecto a lo que se puede lograr de manera realista a través de un plan estratégico. Su imagen es más del tipo plano de casa o itinerario de viaje. Anticipan que, si hacen los análisis necesarios y anotan cómo sus negocios van a tener éxito, el mundo pasará de ser incierto a seguro. A sus ojos, el plan estratégico se convierte en un dispositivo para controlar en lugar de uno de orientación. No se sienten cómodos con el concepto fluido e incierto de Moltke-the-Elder. Esto puede manifestarse como «hemos renunciado a la planificación estratégica». Esto lo dijo un CEO cuya experiencia al escribir «todo» fue que lo entendió todo «mal», ya que las cosas cambiaron rápidamente. En otras situaciones similares, los equipos ejecutivos simplemente ignoran cualquier documento que se elabore.

Busque los desacuerdos y mire hacia el futuro. A pesar de que  su plan puede pasar a ser irrelevante de inmediato, todavía tiene que invertir en redactarlo. ¿Por qué? Hay dos razones. La primera es sacar a la luz los desacuerdos que, de otro modo, podrían permanecer ocultos. Puede mantener todas las conversaciones que quiera con sus compañeros de trabajo y pensar que su equipo directivo está de acuerdo, hasta que resuma estas conversaciones en un documento escrito que la gente tenga que firmar. Está en la elaboración de la posición de su organización cuando se da cuenta de que, bueno, no, no estamos todos en la misma página. La segunda razón es que proporciona una plataforma desde la que se puede aprovechar el cambio. Este concepto de línea en la arena puede parecer paradójico, pero el propio proceso de preparación del plan hace que piense en el futuro y en reunir los recursos. Moltke el Viejo no abogaba no tener un plan para empezar, pero que el plan en sí y los planificadores tenían que ser flexibles, ya que genera preparación.

Céntrese en la organización y en las principales partes interesadas, no en las acciones individuales. Un plan no puede ser «estratégico» si se trata simplemente de la acción de las personas. Si bien la acción es fundamental para la implementación y el éxito, hay otro nivel por encima de ese, el nivel organizativo. Según mi experiencia la mayoría los gerentes, que operan como lo hacen dentro de su organización, no son plenamente conscientes de esta importante distinción. Esto puede hacer que se lancen prematuramente a quién, qué y cuándo o, como mínimo, entrecruzando inconscientemente entre el nivel organizativo y el individual. La estrategia empresarial funciona a nivel corporativo, mientras que la acción funciona a nivel individual. Manténgase al tanto de esta lógica subyacente y centrarse firmemente en su organización y sus relaciones con las principales partes interesadas. Desarrollar una estrategia empresarial para cada stakeholder, por turno, pero también reconocer el nexo causal entre ellos.

Supongamos que el plan está en marcha. Un plan estratégico no es un instrumento de fijar y olvidar. Es un documento vivo que guía la toma de decisiones y ayuda a organizar los recursos. Cuando los directivos hablan de «dejar la planificación estratégica», sugiero que no han pensado bien en cómo mantener su plan fresco. El hecho de que las circunstancias cambien rápidamente es una muy buena razón para visitar su plan con regularidad. ¿Con qué frecuencia? Esto varía según el sector, por supuesto, pero mi recomendación general para la mayoría de los clientes es mensual. Puede que su comité ejecutivo se reúna con más frecuencia, quizás semanalmente, así que reserve la primera reunión de cada mes para revisar el plan. Esto le permite no solo actualizar el documento debido a cambios en las condiciones, sino también realizar las acciones que estaban programadas para completarse como parte del proceso de ejecución. Haga que su punto del orden del día sea «progreso con respecto al plan estratégico».

Moltke el Viejo no estaba en el negocio ni nació en la era moderna. Sin embargo, supongo que habría sido un excelente orador principal en una conferencia sobre nuestra obsesión moderna, la «disrupción». Entendió que el mundo no se detiene mientras planificamos. También apreció la importancia del papel de la planificación en la preparación para el cambio. Su plan estratégico es un dispositivo esencial para sortear los obstáculos de la disrupción.