Carrera Profesional

Strategic Kaizen™

Astraed

04 jul. 2023 — 13 min read

Aprende los secretos de la producción ajustada.

Construir coches es un negocio caro que requiere mucho capital, materiales, máquinas y espacio.

La producción ajustada es un negocio caro que requiere mucho capital, materiales, máquinas y espacio.

Nada de eso existía en el Japón de la posguerra, así que Toyota necesitaba un enfoque alternativo. Agilizó la producción, redujo los residuos y fabricó coches por encargo en lugar de fabricarlos en grandes cantidades.

En una palabra, se pasó a la producción ajustada. Se trataba del Sistema de Producción Toyota, un enfoque revolucionario que hace hincapié en la eficacia y la puntualidad. Su núcleo es un principio conocido como kaizen, que significa "mejora continua"

Es una forma estupenda de fabricar coches, pero también es más que eso. Como verás en estos resúmenes, la filosofía de Toyota proporciona las herramientas conceptuales para mejorar prácticamente cualquier proceso empresarial.

En estos resúmenes, aprenderás

cómo gestionar una pesadilla de relaciones públicas corporativas y cómo no hacerlo;
cómo gestionar una pesadilla de relaciones públicas corporativas y cómo no hacerlo
lo que los supermercados pueden enseñarnos sobre la fabricación de coches;
y
cómo un montón de pequeños cambios pueden transformar una operación.

El 20 de abril de 2010, el pozo petrolífero Deepwater Horizon operado por BP explotó en el Golfo de México, matando a once trabajadores y vertiendo algo menos de cinco millones de barriles de petróleo en el océano.
El 20 de abril de 2010, el pozo petrolífero Deepwater Horizon explotó en el Golfo de México, matando a once trabajadores y vertiendo algo menos de cinco millones de barriles de petróleo en el océano.
El consejero delegado de BP, Tony Hayward, no se disculpó.
Por la explosión de un pozo petrolífero en el Golfo de México, murieron once trabajadores.
No fue culpa de BP, dijo, sino de los propietarios de la plataforma. Además, se trataba de un océano grande: la cantidad de petróleo que BP bombeaba no era nada comparada con el volumen total de agua.
La postura optimista de Hayward provocó una reacción violenta en los medios de comunicación. Cuando finalmente se vio obligado a disculparse, aprovechó la ocasión para quejarse de lo cansado que estaba de que le atacaran.
Desde el punto de vista de las relaciones públicas, la respuesta de BP fue un desastre. Sin embargo, Hayward no actuó por capricho personal: sus acciones reflejaban una idea ampliamente aceptada del papel de los líderes corporativos.
Éste es el mensaje clave: La rentabilidad a corto plazo no garantiza el éxito a largo plazo.
Todo el plan de respuesta a la crisis de BP tras la explosión de la plataforma Deepwater Horizon
servía a un único objetivo: proteger los intereses de sus accionistas.
Tony Hayward no era más que la cara de ese plan. Restó importancia a la gravedad del incidente, desvió la culpa y afirmó ser la verdadera víctima: cualquier cosa con tal de evitar que las acciones de BP se hundieran.
El plan no funcionó, y BP perdió más de la mitad de su capitalización bursátil durante el verano de 2010. Es un ejemplo extremo, pero ilustra perfectamente un problema generalizado entre las empresas de hoy en día.
En los sistemas modernos de gestión empresarial, la máxima prioridad y responsabilidad de un director general es proporcionar el deleite de los accionistas, es decir, garantizar los beneficios a las personas que han invertido en la empresa.
¿No es eso capitalismo? La verdad es que no. La fijación exclusiva en los beneficios de los accionistas es un desarrollo relativamente reciente, y a menudo significa que los dirigentes pasan por alto otra faceta vital de las empresas capitalistas: la satisfacción del cliente.
Es difícil cuantificar el grado de satisfacción de los clientes con lo que produces. A diferencia de los beneficios, la satisfacción del cliente no aparece en los informes mensuales, trimestrales o anuales, pero es igual de importante cuando se trata de medir la salud de una empresa.
Al fin y al cabo, si los clientes no están contentos, tienden a buscar otro sitio donde gastar su dinero. Por supuesto, esto no ocurre de repente; cuando los dirigentes obsesionados con los accionistas se dan cuenta de lo que ocurre, a menudo es demasiado tarde. ¿Y el resultado? La empresa se hunde, y todos sufren.
Así que, si quieres garantizar los intereses a corto plazo de los accionistas, debes mirar por la satisfacción a largo plazo de los clientes.
Los teóricos de los negocios hablan a menudo de lo que llaman la tesis de la separación. Afirma que los negocios y la ética son dos ámbitos separados de la vida que tienen muy poco que ver entre sí.
Si dices que "X es una decisión empresarial", según esta idea, estás diciendo efectivamente que no tiene implicaciones morales. Del mismo modo, decir que "X es una decisión moral" es decir que es irrelevante para los negocios.
Esta tesis está ampliamente aceptada en las salas de juntas de todo el mundo. Sin embargo, eso no significa que sea correcta.
Este es el mensaje clave: Sirve a tus grupos de interés -y estarás sirviendo a tus accionistas.
Volvamos al 29 de septiembre de 1982. Una niña de 12 años de Chicago acaba de morir tras tomar una pastilla de un frasco de Tylenol extra fuerte de Johnson & Johnson.
En los días siguientes, otras seis muertes en la ciudad se relacionan con el Tylenol. La policía baraja la hipótesis de que un único asesino está añadiendo cianuro a los analgésicos y colocando los envases en las estanterías de las tiendas.
Nadie sabe cuántos frascos están afectados. El pánico se extiende por Chicago. El fabricante está en un aprieto: el Tylenol representa el 20% de sus beneficios.
Sin embargo, sus dirigentes no intentan restar importancia a la gravedad de la situación. En lugar de ello, suspenden la producción, lanzan una llamada a revisión nacional y advierten a los clientes de todo el país. También se comprometen a lanzar todos los productos futuros en nuevos envases a prueba de manipulaciones. ¿Qué ocurrió después?
Fascinantemente, el precio de las acciones de J&J prácticamente no se vio afectado durante la crisis, y recuperó rápidamente cuota de mercado después de que sus botellas de Tylenol a prueba de manipulaciones llegaran a las estanterías. La razón por la que la respuesta de J&J fue tan diferente de la respuesta de BP a la catástrofe de Deepwater Horizon, de la que hemos hablado antes, es fácil de explicar: la empresa tenía una "filosofía" corporativa diferente. No separaba los negocios de la ética.
Esa filosofía la resumió mejor que nadie el legendario presidente de J&J, Robert Wood Johnson, quien afirmó que la primera responsabilidad de la empresa era para con sus clientes: los médicos, enfermeras, pacientes y padres que utilizaban sus productos. Pero eso no significaba descuidar los intereses de los accionistas. En opinión de Johnson, la mejor forma de servir a los accionistas era actuar de acuerdo con este principio.
En otras palabras, pusieron en primer plano a los accionistas, un grupo que incluye a cualquiera que se beneficie de la empresa, como los clientes o los empleados. Como resultado, sus accionistas también se beneficiaron.
Los clientes de hoy en día son inteligentes. Operan en un mercado global y disponen de herramientas para comparar instantáneamente docenas de productos de la competencia. Si no les gusta lo que les ofreces, se irán a otro sitio.
El problema es que no saben qué ofrecer.
El problema es que son partes interesadas pasivas, es decir, no participan en los procesos de toma de decisiones del gerente. Entonces, ¿cómo sabes lo que quieren si no te lo dicen directamente?
En términos generales, hay dos respuestas a esta pregunta. La primera dice: "Constrúyelo y vendrán". La segunda dice: "Constrúyelo cuando vengan"
.
El mensaje clave es el siguiente: Adivinar a los clientes es caro.
Las conjeturas han sido el núcleo de la producción en masa moderna desde su aparición en el siglo XIX, y siguen siendo el modo en que operan la mayoría de las empresas hoy en día. Así es como funciona.
Primero, construyes una fábrica, contratas trabajadores y pones en marcha la cadena de montaje. A continuación, empiezas a fabricar tantos productos como sea posible, tan rápido como puedas. Al fin y al cabo, las cosas cuestan menos dinero cuando se fabrican a granel.
¿Quién va a comprar todo esto? Llegados a este punto, no tienes ni idea, pero no pasa nada: puedes almacenarlo en algún sitio hasta que te lleguen los pedidos, momento en el que lo enviarás.
La primera parte de este proceso es la de la producción.
La primera parte de esta ecuación funciona, al menos a primera vista. Realmente es más barato producir cosas en masa a gran velocidad. Pero también hay montones de costes ocultos.
Ni siquiera las mentes más inteligentes pueden predecir con exactitud los pedidos de los clientes. Lo que sí pueden hacer, sin embargo, es preocuparse por hacer estimaciones demasiado bajas, lo que provocaría escasez de materiales y crearía cuellos de botella. En cambio, tienden a ser demasiado optimistas sobre la previsión de ventas enviada a la fábrica.
Ahora tienes, digamos, mil coches entre manos. Confías en que se venderán; lo que no sabes es cuándo. Aquí es donde las cosas se ponen caras. Almacenar los productos acabados -tu inventario - significa que necesitas terrenos, almacenes, vallas y seguridad. Y si las ventas son lentas, pronto tendrás también otros mil vehículos que almacenar. Ahora te enfrentas a un segundo -o tercer o quinto- lote de coches sin vender.
Esta forma de producir bienes en masa también tiene largos plazos de entrega. Como los productos tardan un tiempo en pasar por el proceso de fabricación de principio a fin, necesitas tener a mano mucha materia prima y piezas. Como es lógico, esto aumenta aún más tus costes.
Entonces, ¿cuál es la alternativa? Averigüémoslo
¿Cómo se fabrican coches con beneficios? Todo depende del contexto.
Por ejemplo, Henry Ford, el industrial Americano que desarrolló el modelo Ford a principios del siglo XX. Sus fábricas se basaban en costosas máquinas de alta velocidad para producir vehículos en grandes cantidades.
Es un gran sistema si funciona en las condiciones adecuadas. Estados Unidos, donde Ford construyó su imperio, era rico en recursos y capital. También había una demanda aparentemente interminable de coches.
Eso significaba que Ford no tenía que preocuparse por los elevados costes de inventario. Se limitó a seguir fabricando automóviles y a esperar a que llegaran los pedidos de los clientes, y así fue.
Las cosas fueron diferentes en Japón tras la Segunda Guerra Mundial.
¿El mensaje clave? Trabajar bajo pedido reduce costes y gastos generales.
El Japón de la posguerra tenía pocos recursos naturales, poco capital y un mercado automovilístico muy pequeño.
¿Cómo se puede ser rentable?
¿Cómo fabricar coches de forma rentable en estas condiciones? Esa fue la pregunta que se hizo el fabricante de automóviles japonés Toyota en los años 40 y 50.
Taiichi Ohno, ingeniero industrial a cargo del taller de mecanizado de Toyota, viajó a Estados Unidos en busca de una respuesta. Visitó las fábricas de Ford. Ohno quedó impresionado, pero se dio cuenta de que una empresa con problemas de liquidez como Toyota no podía permitirse mantener grandes cantidades de existencias inmovilizadas en almacenes. Encontró un modelo alternativo cuando visitó un supermercado Americano.
En aquella época, en Japón no había muchas tiendas de autoservicio, y a Ohno le sorprendió la eficacia de este sistema. Los clientes cogían lo que querían de las estanterías, y los empleados respondían a los espacios vacíos reponiendo los artículos que faltaban. Estos supermercados tampoco necesitaban tener muchas existencias a mano: sólo guardaban lo suficiente para reponer las estanterías hasta la siguiente entrega. Era una operación sencilla y puntual.
Compáralo con las fábricas de coches tradicionales, que almacenan suficientes piezas como para mantener sus líneas de producción en funcionamiento durante meses. Cuando se agotan las existencias, hacen grandes pedidos. Pero, ¿y si Toyota adoptara el modelo del supermercado y sólo pidiera piezas nuevas cuando las necesitara? Ohno acababa de encontrar una forma de eliminar los costes asociados al almacenamiento.
Este fue el comienzo de una nueva era.
Este fue el comienzo de la producción justo a tiempo, un sistema en el que los coches sólo se fabrican bajo pedido. De un plumazo, se habían eliminado todas las conjeturas de la producción en serie tradicional: se fabricaba un coche cuando un cliente lo sacaba de la estantería y lo pagaba. El resultado fue una forma mucho más limpia -es decir, menos derrochadora y más rentable- de hacer las cosas.
Imagina una fábrica sencilla que fabrica productos -llamados widgets- utilizando sólo dos máquinas.
La producción comienza con un objetivo. El gerente decide producir tal o cual cantidad de widgets y encarga las piezas para fabricarlos.
Estas piezas se utilizan para fabricar widgets.
Estas piezas se mueven corriente abajo a través de cada máquina hacia su destino final: el cliente. En un mundo ideal, ambas máquinas trabajan al mismo ritmo, creando un flujo fluido entre ellas.
Desgraciadamente, la segunda máquina es más lenta que la primera. Los widgets inacabados empiezan a amontonarse delante de la máquina número dos. No se les está añadiendo ningún valor y están ocupando un espacio valioso.
Eso es exactamente lo que ocurre.
Ese es exactamente el tipo de problema que el sistema de producción de Toyota se propuso resolver
Éste es el mensaje clave: Tirar es mucho más fácil que empujar.
Nuestra fábrica de widgets regula la producción del modo tradicional.
Cada etapa del proceso -representada por las dos máquinas- recibe un programa que le indica lo que debe producir. Estos números se basan en predicciones de lo que necesitará el siguiente proceso aguas abajo.
Este enfoque se conoce como "planificación de la producción".
Este enfoque se conoce como sistema de empuje. Cada proceso produce lo que cree que necesita el proceso siguiente y "empuja" los materiales hacia ese proceso. Los sistemas de empuje tienen dos grandes inconvenientes.
El primero es que los humanos no somos muy buenos prediciendo el futuro, lo que puede llevar a previsiones demasiado optimistas y a una sobreproducción. En segundo lugar, si los distintos procesos funcionan a ritmos diferentes, no hay un flujo coherente entre ellos. Eso provoca costosos cuellos de botella.
Toyota encontró una forma diferente de regular la producción. Se llama sistema de tracción.
Volvamos a la fábrica de widgets. Sabemos que la máquina uno trabaja más rápido que la máquina dos, pero esto no significa que no podamos establecer un flujo constante entre ellas. Así es como lo haremos.
En lugar de empujar las materias primas de una máquina a otra al ritmo dictado por el gerente, dejaremos que sean las máquinas las que marquen el ritmo. Para ello, utilizaremos señales para regular el proceso. En las fábricas Toyota de los años 50, se trataba de señales reales conocidas como kanban. Cuando la máquina dos esté lista, enviará una señal a la máquina uno, que a su vez le indicará que está lista para recibir materias primas.
Las máquinas están listas para recibir materias primas.
Ahora los Widgets son arrastrados por la fábrica. Esto da la vuelta al proceso tradicional. Ya no respondemos a las previsiones, sino a los pedidos de los clientes. Cuando se hace un pedido, el departamento de ventas lo transmite a fabricación y se fabrica el widget.
Si había algo que Taiichi Ohno detestaba, era el muda, la palabra japonesa para "despilfarro"
.
Muda está en todas partes. Como hemos visto, cuando una máquina de fabricación de widgets funciona más lentamente que otra, los widgets inacabados pueden amontonarse en el suelo de la fábrica. Eso es un desperdicio de espacio y de capital. Un trabajador que observa cómo una prensa de metal estampa el parachoques de un coche puede tener la sensación de que está trabajando, pero en realidad está perdiendo el tiempo.
Pérdida de tiempo.
Ohno se propuso eliminar el muda en Toyota. Pero primero tuvo que identificarlo.
Este es el mensaje clave: El despilfarro adopta distintas formas, pero siempre es costoso.
Toyota utiliza tres palabras para definir el despilfarro. Ya hemos visto muda, un término paraguas que significa algo así como "residuos en general". La segunda es mura -que significa desigualdad.
Imagina que una fábrica instala nuevas máquinas para satisfacer un repentino aumento de la demanda. Pero no hay tiempo para formar adecuadamente a los trabajadores, así que se producen muchos errores que hay que corregir más tarde. Eso cuesta dinero. Peor aún, la demanda vuelve pronto a la normalidad. Las máquinas sobrantes quedan ociosas. La falta de uniformidad ha causado despilfarro.
El tercer término es muri, que significa sobrecargar o sobreexigir.
Digamos que esta fábrica no compra maquinaria nueva. En lugar de ello, hace funcionar las máquinas existentes 24 horas al día, 7 días a la semana, y crea turnos extra largos para los trabajadores. Las máquinas se sobrecalientan. Los engranajes se atascan, las correas se rompen y los tornillos se aflojan. Los trabajadores humanos también se "sobrecalientan". Están cansados, estresados y agotados. Aumentan las lesiones y las bajas por enfermedad. Más residuos.
Mura y muri tienen significados distintos, pero normalmente ocurren juntos.
Considera un caso imaginario. La Planta A necesita entregar seis cajas de una tonelada a la Planta B. Sus camiones sólo están diseñados para transportar tres toneladas. Pero el gerente de la Planta A no quiere pagar a varios conductores, así que carga las seis cajas en un solo camión. El eje se rompe, dejando el vehículo fuera de servicio durante el resto del día. Esto es sobrecarga, que a su vez provoca desigualdad - o mura.
Descargar las cajas del camión averiado y volver a cargarlas en un segundo camión lleva tiempo. La entrega de la Planta A llegará ahora a las 9:00 a.m. en lugar de a las 8:00 a.m. Por desgracia, es justo cuando la Planta B debe recibir un envío de otra planta. Como resultado, los trabajadores del muelle de descarga de la Planta B están sentados sin hacer nada durante una hora antes de tener que descargar dos entregas simultáneamente. Es desigual.
Así que suma mura y muri y obtendrás muda: un flujo de trabajo desarticulado y un despilfarro de recursos.
¿Cómo se aborda el despilfarro?
El mensaje clave de estos resúmenes:
Los líderes empresariales sirven a dos grupos: los accionistas de la empresa y sus clientes. Sin embargo, muchas empresas pierden de vista a este último grupo. Fijadas en los beneficios, se fijan en el último informe financiero para analizar su propio rendimiento. La satisfacción del cliente, mientras tanto, queda relegada a un segundo plano. Es una receta para los problemas. Si quieres tener éxito a largo plazo, tienes que ofrecer a los clientes productos de calidad. Y para ello, tienes que analizar -y mejorar- tu propio rendimiento operativo. ¿Cómo? Pues lo mejor que puedes hacer es aprender del famoso sistema de producción de Toyota, que es eficiente y minimiza los residuos.

Conclusiones

Muchas pequeñas mejoras consiguen procesos de trabajo ajustados.

El despilfarro adopta distintas formas, pero siempre es costoso.

La producción comienza con la fabricación de los widgets.

Tirar es mucho más fácil que empujar.

Trabajar por encargo reduce costes y gastos generales

Condenar a los clientes es caro.

Sirve a tus grupos de interés y estarás sirviendo a tus accionistas.

La rentabilidad a corto plazo no garantiza el éxito a largo plazo.

Cómo se aborda el despilfarro?

Un método es el kaizen. Esta palabra japonesa combina dos caracteres: kai, o "cambio", y zen, que significa "para mejor". Júntalos y obtendrás un nuevo concepto: "mejora continua".

Kaizen consiste en hacer muchos pequeños ajustes para crear grandes mejoras generales. Por ejemplo, si eliminas los dos metros de más que no necesitas andar cada día para realizar una tarea repetitiva, ahorrarás kilómetros a lo largo de un año.

Pero antes de aplicar el kaizen, tienes que identificar las fuentes de despilfarro. Para ello, tienes que ir a la gemba, el taller o, más en general, el lugar donde se realiza el trabajo.

El mensaje clave aquí es: Con muchas pequeñas mejoras se consiguen procesos de trabajo ajustados.

Parts Seikou, una empresa japonesa que fabrica productos metálicos de precisión en tres países asiáticos, tiene 1.060 empleados. Sus dirigentes son grandes creyentes en el poder del kaizen.

Eso no quiere decir que el kaizen sea un proyecto de arriba abajo; al contrario, las mejoras se elaboran en reuniones abiertas en las que todos los trabajadores dan su opinión. Todas las mañanas, los empleados del taller comparten su visión del trabajo y sugieren ajustes. Cada dos meses, 20 empleados de cada país viajan a Tokio para presentar las ideas más exitosas a sus colegas internacionales.

Considera un problema identificado por los trabajadores de Parts Seikou: no poder encontrar las herramientas adecuadas para determinadas tareas. ¿La causa? Aunque estaban codificadas por colores, estas herramientas se almacenaban de forma más o menos aleatoria en grandes cajas sobre los bancos de trabajo. Intentar descifrar los colores de los mangos llevaba tiempo, al igual que recuperar las piezas de esta maraña de metal. Como resultado, la producción se detenía mientras buscaban las herramientas.

La solución consistió en una serie de pequeños cambios. En primer lugar, los empleados propusieron colgar sus herramientas en una estantería vertical encima de sus bancos. Era una mejora, desde luego. Pero, recuerda, el kaizen es continuo. A continuación, los objetos más utilizados se colocaron en el centro de la estantería, donde resultaba más fácil alcanzarlos. A continuación, se fijó una fotografía de la estantería en la pared contigua, lo que permitió a los trabajadores ver dónde colocar las herramientas una vez que habían terminado de utilizarlas e identificar y reponer las que faltaban.

Por sí sola, cada pequeña mejora no supone una gran diferencia. Sin embargo, si se suman cientos o incluso miles de pequeños cambios a mejor en toda una empresa, se crean procesos de trabajo extraordinariamente ajustados.