Opciones estratégicas para los mercados recién abiertos

A medida que se acerca 1992, los mercados se abren no solo en Europa occidental sino en todo el mundo. En Europa del Este, Asia y Norteamérica, los muros comerciales que han estado en pie durante décadas están empezando a derrumbarse ante los disturbios políticos y la innovación tecnológica. Anticipándose a estos cambios, un ambiente de vida o muerte está llevando a muchas empresas europeas, japonesas y estadounidenses a convertirse en grandes competidoras. Y en el ambiente orientado a las ofertas que se ha creado, los competidores agresivos suelen verse obligados a tomar decisiones críticas rápidamente sobre si quieren expandirse a terrenos inexplorados y cómo hacerlo.

Afortunadamente, hay un mapa valioso disponible: la experiencia de las empresas estadounidenses en materia de desregulación en los últimos diez años. Esa experiencia muestra claramente el patrón de la dinámica competitiva que se desarrolla cuando se eliminan repentinamente las restricciones artificiales y se permite que los nuevos participantes entren corriendo. En consecuencia, ofrece lecciones útiles no solo para la apertura de los mercados debido a los cambios regulatorios, sino también para mercados como las telecomunicaciones, los semiconductores y los automóviles, que se están globalizando en respuesta a discontinuidades tecnológicas o de otro tipo.

Quizás la más importante de estas lecciones tenga que ver con el tiempo. La experiencia de las empresas estadounidenses demuestra que los directivos que solo tengan en cuenta los años que rodearon inmediatamente a 1992 —o cualquier otra apertura del mercado— cometerán errores irreparables. Como el entorno competitivo cambia dos veces, una cuando el mercado abre y otra vez unos cinco años después, es esencial una hoja de ruta de diez años.

Esta hoja de ruta alejará a muchos grandes competidores de sus funciones tradicionales como actores de línea amplia y pasará a funciones nuevas y más rentables como participantes de bajo coste, vendedores en segmentos específicos o proveedores de servicios compartidos. Y para muchos, el mapa incluirá cambios de rumbo importantes, ya que las medidas necesarias para sobrevivir en los primeros años de la apertura del mercado no son las mismas que las que se obtienen con éxito en la segunda fase de la competencia en el mercado abierto.

Estas lecciones se derivan de un estudio de un año de duración sobre las implicaciones gerenciales de la desregulación en las compañías aéreas, los servicios financieros, el servicio telefónico de larga distancia, los cambios de oficina central, los camiones y los ferrocarriles estadounidenses. La primera parte de este estudio consistió en una evaluación detallada de la dinámica de cada industria desde su desregulación hasta la actualidad (incluido un análisis de los costes estructurales, las curvas de costes de la industria, las nuevas entradas y salidas). En la segunda parte, mis colegas y yo examinamos las estrategias de gestión de las empresas rentables y no rentables para descubrir patrones comunes. (Las opciones estratégicas que tuvimos en cuenta incluían los precios, la variedad de ofertas de productos o servicios, las actividades de reducción de costes y las estrategias de marketing).

En cierto modo, la apertura de Europa y otros mercados mundiales puede resultar incluso más traumática que la desregulación de los EE. UU. Los nuevos participantes no solo serán compañías incipientes como People Express, sino también organizaciones poderosas como American Airlines y Deutsche Bank. Dadas las historias de protección local y la gran cantidad de actores importantes y generalizados que planean construir más allá de sus franquicias nacionales, la competencia (especialmente entre las empresas globales) puede ser mucho más difícil que en los Estados Unidos, donde la desregulación se debió en gran medida a nivel nacional. El hecho de que las principales empresas japonesas estén planificando inversiones que cumplan con los requisitos de contenido local (a menudo con un coste inferior al de las instalaciones europeas existentes) lleva a esa conclusión. También lo hace la ola de actividades de fusiones y adquisiciones transfronterizas que ya ha comenzado, lo que permite a los directivos tener menos tiempo para pensar en sus planes de juego a largo plazo. De hecho, las sólidas alianzas que ya se están formando en toda Europa sugieren que la situación competitiva podría estar dominada pronto por competidores poderosos y de amplia base que posean una serie de oligopolios locales y hagan que las nuevas entradas sean extremadamente difíciles y costosas.

A pesar de las diferencias, la experiencia de los Estados Unidos con la desregulación demuestra cómo la apertura de mercados que alguna vez estuvieron restringidos conduce a un nuevo mundo competitivo. Que el mercado esté en Canadá, Europa del Este, Asia o la Comunidad Europea importa menos que la dinámica competitiva que desencadene su apertura. Y en esa dinámica competitiva, el tamaño indiferenciado importa menos que las decisiones estratégicas que tomen los directivos reflexivos.

La dinámica competitiva de la desregulación

La desregulación en los Estados Unidos comenzó en 1975, cuando la SEC abolió los tipos fijos para los corredores de valores estadounidenses. En poco tiempo, otros sectores también estaban haciendo frente a la desregulación: las compañías aéreas en 1978, el transporte por carretera y los ferrocarriles en 1980, la banca y las telecomunicaciones a intervalos a lo largo de la década de 1980. En todos los casos, podemos ver que se desarrolla el mismo conjunto de dinámicas competitivas.

• Si bien el número de nuevos participantes puede resultar asombroso, casi todos fracasan pronto, junto con muchos de los grandes competidores existentes. No menos de 215 nuevas compañías aéreas entraron en el mercado en los diez años siguientes a la desregulación, en comparación con ninguna nueva compañía certificada por la FAA en los 40 años anteriores. Pero menos de un tercio de los nuevos participantes y menos de la mitad (44)%) de los competidores actuales sobrevivieron esos diez años como entidades independientes. Podría decirse que solo dos de las nuevas compañías aéreas (Midway Airlines y America West Airlines) tienen franquicias sólidas y distintivas en la actualidad (e incluso Midway tiene problemas financieros como resultado de la reciente expansión más allá de su centro de operaciones en Chicago). En el transporte por carretera la historia era prácticamente la misma. De un nivel constante de 17 000 camioneros en las décadas de 1960 y 1970, el número de competidores pasó a más de 37 000 en 1987. Al mismo tiempo, más de 72 empresas, que representan más de $ 2 mil millones o 16% de los ingresos de la industria, cerró solo entre 1980 y 1982.

• La rentabilidad del sector se deteriora rápidamente a medida que los nuevos participantes rompen los precios de todos los competidores durante al menos cinco años. La sorpresa no son los costes marcadamente más bajos de los participantes. (En promedio, eran 40% a 50% por debajo de los de la competencia, principalmente porque las nuevas empresas llevaban menos equipaje, como acuerdos de antigüedad, fábricas anticuadas y costosos sistemas de distribución.) La sorpresa es la habilidad de los recién llegados de destruir los precios de mercado para todo el mundo, incluso si solo se llevan 10% a 15% de la cuota total de mercado. En el sector de valores, por ejemplo, los corredores de descuentos capturaron menos de 20% del volumen de consumidores, pero forzaron un 30% reducción de los precios de mercado. Los precios en los mercados de oficinas centrales y conmutadores de PBX cayeron un 40%% a 50%, sin embargo, los participantes de bajo coste no capturaron más de 25% de la cuota de mercado total.

• Los segmentos de negocio más atractivos suelen convertirse en los menos atractivos, y viceversa, ya que todos los competidores acuden en masa a los mismos mercados y las subvenciones cruzadas disminuyen. En las telecomunicaciones, los precios del negocio más rentable que antes era, el servicio de larga distancia, cayeron un 38%% entre 1984 y 1988, mientras que los precios del servicio local subieron un 43%%. En las compañías aéreas, los precios de las rutas de alta densidad y larga distancia (como el corredor de Chicago a Nueva York) cayeron un 42%%, si bien los precios en las rutas secundarias de corta distancia que antes eran menos rentables subieron con fuerza. En el negocio de la corretaje minorista, los precios de las transacciones institucionales cayeron un 30%% de media un año después de la desregulación, mientras que los precios de las transacciones al consumidor cayeron solo un 4%%. En resumen, lo que parecen ser estrategias menos atractivas antes de la desregulación suelen dar sus frutos después de la desregulación, ya que los competidores expertos evitan la avalancha de nuevos participantes y anticipan los grandes cambios de precios (tanto al alza como a la baja) que se producirán pronto.

• La variación en la rentabilidad entre los mejores y los peores resultados se amplía drásticamente y se mantiene alta. Con el tiempo, el diferencial refleja la capacidad de las empresas más fuertes de superar a los competidores más débiles mediante la reconstrucción de sus franquicias. De 1984 a 1988, por ejemplo, American Airlines ganó$ 1500 millones mientras Pan Am perdía más$ 950 millones. (Como punto de referencia, las nueve compañías más grandes obtuvieron beneficios totales de aproximadamente$ 3,5 mil millones durante este período.) Pero durante los primeros cinco años aproximadamente, la variación se produce porque los débiles se debilitan, no porque los fuertes se hacen más rentables. En los tres primeros años después de la desregulación, por ejemplo, los ferrocarriles menos rentables sufrieron enormes pérdidas (del orden de rentabilidades del 10% negativo)% a 50%) después de casi alcanzar el punto de equilibrio en los cinco años anteriores.

• La actividad de fusiones y adquisiciones se produce a menudo en oleadas comprimidas que se ven impulsadas por el efecto de demostración de otras adquisiciones y por la presión para mantenerse al día con sus rivales, que están duplicando su tamaño o alcance. La primera ola se centra en consolidar a los jugadores débiles, la segunda ola en combinar a los fuertes. En el sector del corretaje, las firmas de segundo nivel (entre 11 y 25 en cuota de mercado) crecieron rápidamente en los tres años que rodearon la desregulación al adquirir competidores más débiles. Pero después de subir su cuota de mercado de 14% a 26%, este grupo comenzó a perder terreno antes de una segunda ola de adquisiciones entre las firmas más grandes del sector.

• Solo un número reducido de empresas (no más de cinco o siete en los sectores que examinamos) pueden seguir siendo competidoras de base amplia. La mayoría se ve obligada a reducir su gama de productos y a escindir actividades no esenciales para sobrevivir. Las razones son principalmente financieras: al mismo tiempo que los beneficios caen y las subvenciones cruzadas disminuyen, el coste de competir en cada segmento se dispara a medida que los nuevos participantes aumentan la presión competitiva y obligan a las empresas establecidas a invertir fuertemente para mejorar la productividad, la investigación y el desarrollo, el marketing y el servicio de atención al cliente. Dadas estas presiones, muchas empresas optan (o consideran necesario) centrarse en las actividades principales en las que tienen grandes habilidades y una ventaja competitiva.

El resultado es una segmentación mucho mayor dentro del sector, ya que cada segmento requiere su propio conjunto de habilidades y un sistema empresarial distintivo. La industria del transporte por carretera, por ejemplo, ahora se compone de transportistas integrados de carga inferior a un camión, transportistas independientes de carga completa que no ofrecen servicios de consolidación y arrendadores de camiones. En el corretaje, han surgido competidores para crear negocios relacionados pero distintos en la investigación, la negociación y la distribución minorista.

Estrategias para sobrevivir, estrategias para el éxito

Echando la vista atrás a diez años de desregulación, cuatro tipos distintos de empresas pudieron sobrevivir y construir posiciones de mercado rentables y sostenibles. Son: compañías de distribución de base amplia que ofrecen una amplia gama de productos y servicios en un área geográfica extensa; empresas de bajo coste que migraron con el tiempo para convertirse en proveedores especializados o centrados en el segmento de clientes; vendedores en segmentos centrados que hacen hincapié en los altos niveles de servicio a precios relativamente altos o se dirigen a un grupo de clientes muy específico y defendible; y servicios públicos compartidos que se centran en poner las economías de escala al alcance de un gran número de pequeños competidores.

A excepción de algunos vendedores de alto nivel, las empresas de éxito de cada una de estas categorías siguieron estrategias muy diferentes en los primeros años de la desregulación de las que utilizaron después. ¿Por qué el cambio de rumbo? Los cambios en la estructura de la industria y las innovaciones y la iniciativa de los directivos perspicaces.

En todos los sectores que estudiamos, los primeros años de la desregulación se caracterizaron por las sacudidas, las reestructuraciones y la consolidación de la posición entre los supervivientes. Durante este período, la flexibilidad (especialmente la flexibilidad de precios) es la clave para sobrevivir. Entonces la situación de la competencia cambia. Tras cinco años de intensa competencia, la presión sobre el desempeño de la industria ha obligado a muchas de las empresas más débiles a marcharse. Las empresas más grandes han descubierto la forma de ofrecer productos y servicios de bajo coste para competir con los nuevos rivales. La brecha de precios entre los nuevos participantes y las empresas existentes también ha disminuido a medida que las iniciativas de reducción de costes de estas últimas han ido surtiendo efecto. El resultado: las nuevas entradas disminuyen, el sector se consolida y la competencia se aleja del comportamiento puramente basado en los precios. En esta segunda fase, que continúa en muchos sectores hoy en día, las principales empresas toman medidas para crear nuevos oligopolios que pueden ser tan poderosos como los que elimina la desregulación. (La exposición, «Tras la desregulación, las estrategias cambian», resume las principales decisiones estratégicas que tomaron estas empresas).

Tras la desregulación, las estrategias cambian

Compañías de distribución de base amplia son el equivalente de la desregulación a las grandes organizaciones multinacionales. Por regla general, más empresas buscan este papel de las que son capaces de desempeñarlo. Tras la desregulación de los depósitos en 1981, por ejemplo, una encuesta informal realizada a ejecutivos de los bancos más grandes del país mostró que casi todos esperaban ser competidores de base amplia diez años después de la desregulación. Sin embargo, por necesidad, la mayor parte del grupo se alejó de la amplia competencia a lo largo de la década de 1980, abandonando las operaciones en el extranjero y, en varios casos, vendiendo operaciones de consumo, como el procesamiento de hipotecas y tarjetas de crédito.

Los competidores de base amplia que tuvieron éxito entendieron sus precios en detalle y pudieron eliminar las subvenciones cruzadas y desagregar los precios si la competencia lo exigía. Igual de importante es que conservaron los recursos y estuvieron dispuestos a esperar el momento oportuno para pasar a dominar sus mercados. Las primeras acciones fundamentales para las empresas que buscan este puesto incluyen las siguientes.

1. Mejore la capacidad de fijación de precios. Los competidores efectivos evalúan la sensibilidad a los precios y los costes subyacentes de atender a segmentos de clientes específicos y ajustan los precios para proteger estos segmentos de los nuevos actores de bajo coste. Las reducciones de precios de AT&T para clientes empresariales de gran volumen reflejaron su reconocimiento de que estas relaciones estaban en peligro debido a las iniciativas de marketing específicas de MCI y Sprint. American Airlines se convirtió en líder en la gestión del rendimiento al contratar una plantilla de más de 100 personas para gestionar la combinación de asientos y tarifas. Si bien dificultaba que los viajeros de negocios aprovecharan las tarifas reducidas, American también tomó medidas para ganarse su lealtad con la introducción del programa de viajero frecuente.

2. Reduzca los costes estructurales. En ningún caso las empresas establecidas con una amplia base podrían reducir sus costes para igualarlos a los de las empresas de bajo coste. Pero podrían reducir los costes sustancialmente, y de hecho lo hicieron. El empleo de AT&T ha caído aproximadamente un 20%% desde la desinversión. American Airlines fue de las primeras en introducir una estructura salarial de dos niveles, pagando a los nuevos pilotos, azafatas y mecánicos hasta 50% menos que la media de la industria.

3. Cambie rápidamente hacia nuevas formas de diferenciar el servicio. U.S. Sprint instaló agresivamente redes de fibra digital para ofrecer un servicio de alta calidad entre las principales ciudades. Yellow Freight System mejoró su capacidad de consolidar los envíos con carga inferior a un camión al pasar de 248 terminales de camiones en 1980 a 440 terminales en 1982. Federal Express introdujo un sistema de códigos de barras computarizado para rastrear los paquetes.

4. Conserve el capital para mantener la flexibilidad. El error más caro que cometieron los competidores de base amplia fue comprometer capital en exceso mediante adquisiciones, compras de equipos importantes o la entrada en nuevos mercados, lo que se dejó un colchón demasiado delgado para capear la tormenta de beneficios. IU International, por ejemplo, se expandió rápidamente en el negocio de carga inferior a un camión con la adquisición de Ryder y Pacific Intermountain Express. Tras perder el control$ 125 millones en dos años intentando crear una aerolínea nacional, el negocio se cedió.

United perjudicó su posición competitiva en las compañías aéreas con las costosas adquisiciones de Hertz y Westin. Estas participaciones no aéreas se vendieron en 1987, pero para entonces American ya había podido superar el crecimiento de United en los ingresos por millas de pasajeros debido en parte a este desvío. A diferencia de las adquisiciones de United, que consumían capital, American creció sobre todo desde dentro, conservando su efectivo para crear los negocios existentes y utilizando las afiliaciones en lugar de las adquisiciones para ampliar su alcance.

El punto clave es que, durante la reducción de beneficios que sigue a la desregulación, los mercados de capitales suelen cerrar para obtener nueva financiación debido a la baja rentabilidad del sector. Como resultado, el capital escasea en las industrias que se están desregulando, y conservar el capital durante los primeros años es esencial para sobrevivir. Sin embargo, esto es menos cierto más adelante, cuando un conjunto diferente de decisiones estratégicas pasa a ser fundamental para el éxito. De ellas, la más importante es identificar nuevas formas de aumentar la influencia en el mercado y desarrollar nuevos oligopolios locales.

Al principio, como hemos visto, los participantes de bajo coste y los vendedores centrados en segmentos amenazan a los principales actores actuales, y muchos gigantes se derrumban al no reaccionar con la suficiente rapidez. Pero es crucial no subestimar el poder de los grandes competidores a lo largo del tiempo para hacer que lo grande vuelva a ser mejor. En el desregulado sector de las aerolíneas, el uso del control de los centros, los sistemas computarizados de gestión del rendimiento y los programas de viajero frecuente han sido herramientas poderosas para que la competencia recupere su influencia y poder de fijación de precios. Las ocho principales compañías aéreas controlan ahora 92% de ingresos por pasajero en comparación con 80% antes de la desregulación. (Para 1988, solo los estadounidenses representaban unos 20% del valor de mercado de la industria aérea en comparación con aproximadamente 7% en 1978.) Los oligopolios locales también son evidentes en muchos centros importantes: en San Luis, la TWA controlaba 82% del tráfico en 1988 en comparación con 43% en 1979. El mismo año, USAir controló 36 de las 51 puertas de embarque de Pittsburgh y tenía una 85% cuota de mercado comparada con 48% en 1979. Para 1990, United y American representaban a 80% de los vuelos desde O’Hare de Chicago.

El resurgimiento de los oligopolios también es evidente en el sector de valores, donde las 25 principales firmas aumentaron su participación en el capital hasta el 63%% en 1985 en comparación con 51% en 1980 y 43% el «Primero de Mayo» de 1975. Al mismo tiempo, estas firmas hicieron que los bolsillos profundos cobraran más importancia al aumentar el papel del capital riesgo en la negociación de valores y en las fusiones y adquisiciones. En el transporte por carretera, los diez principales transportistas de carga inferior a un camión tenían una puntuación de 50% cuota de mercado en 1987 en comparación con el 35%% en 1980, lo que les permitió obtener economías de escala al aprovechar sus gastos en terminales de carga y sistemas de información.

En la reconstrucción del poder de mercado, las capacidades de fijación de precios muy detalladas siguen desempeñando un papel fundamental. Los precios se pueden utilizar a la defensiva, para proteger las ganancias al desalentar a los competidores que entran en su territorio, y a la ofensiva, para maximizar la rentabilidad en los mercados no disputados. En las compañías aéreas, este tipo de capacidad hace que las probabilidades de que un nuevo participante siga el modelo de People Express sean prácticamente nulas. Para 1981, las 600 000 tarifas incorporadas al sistema informático de American en 1977 habían aumentado hasta alcanzar los 1,6 millones, lo que le permitía ofrecer precios bajos en determinadas rutas y segmentos de pasajeros sin poner en peligro su amplia base de ingresos. Del mismo modo, los camioneros impusieron más de 1,2 millones de tarifas en 1987, en comparación con una media de 185 000 tarifas independientes al año a principios de la década de 1980.

Nuevos participantes de bajo coste fueron el catalizador de las batallas competitivas que siguieron a la desregulación. Pero los participantes exitosos casi siempre migraron con relativa rapidez a la competencia especializada o centrada en segmentos, en lugar de seguir una estrategia pura de bajo coste. Entre las razones para cambiar de estrategia estaban las reacciones de los competidores actuales, la aparición de «armas más rápidas» con estructuras de costes aún más bajas y el aumento lento pero constante de los costes estructurales de las propias empresas.

Como hemos visto, los participantes de bajo coste compiten con estructuras de costes que son fundamentalmente diferentes a las de los competidores actuales. Tienen planes salariales más bajos, acuerdos laborales más flexibles y, a menudo, no tienen sindicatos. Los sistemas de fabricación y distribución más simples eliminan muchos costes de complejidad. Los participantes de bajo coste agilizan sus negocios y dejan las decisiones en manos de los gerentes de línea con el apoyo de poco o ningún personal. También suelen subcontratar productos y suministros. Los corredores de descuentos permiten a los agentes de compensación gestionar muchas de sus transacciones, por ejemplo, en lugar de crear sus propios sistemas internos. Del mismo modo, las compañías aéreas de bajo coste evitaron construir sistemas informáticos, arrendaron puertas de embarque y pagaron a otras compañías aéreas para que se encargaran de su mantenimiento. Con el tiempo, por supuesto, los nuevos participantes comienzan a desarrollar sus propios costes estructurales a medida que los empleados adquieren más antigüedad y las instalaciones envejecen. Sin embargo, los actores que tienen éxito en los sectores desregulados siguen controlando estrictamente los gastos, incluso cuando ya no compiten únicamente por el precio.

Otras decisiones importantes que los participantes de bajo coste toman desde el principio son dirigirse a los segmentos más rentables de una empresa (aquellos que subvencionan de forma cruzada otros segmentos) y centrarse en los precios y la publicidad de precios. En sus primeros años, los participantes de bajo coste son proveedores sencillos. No ofrecen servicio, solo precios bajísimos. Además, gestionan su crecimiento. People Express fracasó en parte porque se expandió demasiado rápido y consumió el capital que se necesitó más adelante para apoyar la competencia de precios. A finales de 1985, menos de cinco años después de su fundación, People Express había crecido hasta alcanzar los 3.400 empleados y 78 aviones con asientos suficientes para situarse como la novena aerolínea más grande de los Estados Unidos. La capacidad se duplicó solo en 1984 y las adquisiciones continuaron en 1985 y 1986. Sin embargo, a finales de 1984, los beneficios anteriores ya habían cedido el paso a la tinta roja, ya que la aerolínea no podía llenar sus asientos ni siquiera con tarifas líderes en pérdidas.

El error más peligroso que pueden cometer los participantes de bajo coste es enfrentarse a competidores de base amplia en sus sensibles mercados principales, donde sus rivales más grandes utilizarán todos sus recursos para defender su territorio. La mayoría de los nuevos participantes quedan gravemente magullados cuando los gigantes reaccionan y todos menos unos pocos fallan. El reciente intento de Midway Airlines de entrar en el mercado de Milwaukee-Chicago ilustra el poder de los precios frente a los nuevos participantes. El lunes 1 de mayo de 1989, Midway comenzó a ofrecer un servicio de aviones desde Milwaukee hasta su propia base en el aeropuerto Midway de Chicago. El jueves 8 de junio, Midway redujo sus tarifas de Milwaukee para aumentar su carga de pasajeros. Pero Milwaukee es el centro de operaciones de Northwest Airlines. Para el martes 13 de junio, Northwest no solo había igualado las tarifas de Midway, sino que también había reducido todos sus tarifas en los vuelos desde y hacia Midway. Para el viernes 16 de junio, Midway se vio obligada a reducir su promoción en Milwaukee para restablecer sus precios en Chicago.

A largo plazo, la clave para la supervivencia de las empresas de bajo coste reside en encontrar una ruta de migración viable hacia un puesto de competidor de base amplia (como lo ha hecho MCI) o de proveedor centrado en segmentos. La identificación de nuevos nichos puede influir en esta migración. Midway Airlines es ahora la tercera aerolínea más grande de Chicago. Si bien inicialmente se centró en el precio, hoy en día hace hincapié en el servicio, especialmente en la comodidad del aeropuerto Midway, cerca del centro. La estrategia de la empresa ha pasado de ser un coste reducido a una compensación entre precio y valor que ofrece comodidad. Sin embargo, su influencia en el mercado solo llega hasta ahora: los recientes esfuerzos por expandirse a un segundo centro en Filadelfia han recibido una dura respuesta por parte de las principales.

En esta migración, por supuesto, está implícito el ascenso en la escala de precios de los servicios. Si bien mantiene los precios aceptables, Charles Schwab ofrece ahora una gama de fondos de inversión y del mercado monetario, cuentas de jubilación y CD, así como líneas de ayuda al cliente y servicios de cotización que aumentan los costes, pero aun así ofrecen una compensación razonable entre precio y calidad. U.S. Sprint ofrece la calidad superior de las líneas de fibra óptica. MCI ha desarrollado sistemáticamente habilidades en nuevas áreas de productos, como las «800» líneas y el servicio internacional, al tiempo que hace marketing con fuerza para clientes corporativos rentables y mantiene un control estricto de los gastos de la sede.

Sin embargo, la migración es difícil y muchas empresas fracasan porque su imagen de consumidor se hace borrosa. Continental Airlines parece estar atrapada en este dilema, ya que trata de cambiar su imagen de un proveedor de tarifas reducidas a una aerolínea de servicio completo orientada a los viajeros de negocios. Como muchos pasajeros siguen viendo a la aerolínea como una opción de bajo coste, Continental se está dando cuenta de que debe ofrecer incentivos especiales (y costosos) para atraer el comercio empresarial.

Vendedores de segmentos centrados dirigirse a un conjunto específico de clientes o productos, haciendo hincapié en los niveles de servicio que no están disponibles en otros lugares a precios relativamente altos. Como el éxito de esta estrategia depende en gran medida de identificar el nicho adecuado y de construir relaciones personales sólidas, muchas empresas no necesitan cambiar de dirección dentro de cinco años. Pueden seguir desarrollando iniciativas que surtan efecto desde el principio.

En general, cuanto más estrecha sea la relación personal en el canal de venta entre el cliente y el proveedor, menos sensible a los precios será el cliente (y el segmento). Una vez identificados estos clientes, los vendedores por segmentos suelen desarrollar una amplia gama de productos para el grupo de clientes y fomentar la venta cruzada. La agrupación de productos y el aumento de la complejidad de los productos ayudan a segmentar a los vendedores, ya que reducen la sensibilidad a los precios y crean oportunidades para profundizar las relaciones personales. Las ventas de servicios de banca corporativa a clientes del mercado intermedio por parte de los bancos regionales son un buen ejemplo de este tipo de paquetes de productos.

Los vendedores exitosos y centrados en segmentos también desarrollan sistemas de información de clientes con énfasis en las bases de datos y los niveles de rentabilidad de los clientes. Las bases de datos de relaciones que utilizan los bancos regionales para las cuentas exclusivas, los archivos de clientes que hacen posibles los programas de viajero frecuente y la cuenta de gestión de efectivo de Merrill Lynch para sus clientes de valores son buenos ejemplos de estos sistemas.

Otras piezas esenciales de esta estrategia incluyen: (1) expandirse selectivamente más allá de los segmentos existentes hacia segmentos o mercados estrechamente relacionados, como lo han hecho muchos bancos regionales al acumular bancos comunitarios locales; (2) identificar nuevos enfoques y formas de medir el rendimiento del servicio, como el tiempo de entrega, el tiempo de reprocesamiento y los registros de errores; y (3) desarrollar nuevas características del producto, como la ampliación de las garantías de los productos, el seguro de alquiler de coches y los altos límites de crédito que ahora vienen con costosas tarjetas de crédito para admiten un precio superior. En todos los casos, la intención es la misma: conseguir clientes atractivos mediante los atributos del producto y un servicio personalizado.

Utilidades compartidas son el último (y el más nuevo) de los grupos estratégicos que surgieron de la desregulación. Los servicios públicos compartidos ofrecen a los nuevos participantes y a otros competidores las ventajas de la escala al compartir los costes entre muchas empresas. Por lo general, se crean a medida que las presiones competitivas generan una demanda de nueva información, servicios o insumos que las pequeñas empresas individuales no pueden satisfacer. Existen relativamente pocos lugares para servicios públicos compartidos en cada industria. Pero para las empresas que pueden identificar una oportunidad y aprovecharla, la estrategia es de lo más atractiva.

Irónicamente, en los años inmediatamente posteriores a la desregulación, muchos observadores predijeron que solo unas pocas grandes empresas sobrevivirían en cada sector. Pero estos observadores nunca imaginaron el crecimiento de los servicios públicos compartidos, que pondría muchas de las ventajas del tamaño al alcance de todo el mundo. Telerate, por ejemplo, proporciona las cotizaciones de los bonos del gobierno y los tipos de cambio y noticias sobre los mercados financieros de todo el mundo al instante desde su sede en Nueva York, lo que permite a los operadores pequeños y medianos disfrutar de muchas de las ventajas informativas que se derivan de la escala. La rentabilidad media de las acciones de Telerate entre 1985 y 1988 fue superior al 20%%.

Del mismo modo, Centex Telemanagement, una empresa de comercialización de telecomunicaciones en California, es ahora uno de los principales clientes de Pacific Bell. La empresa compra tiempo de teléfono en bloques grandes y lo revende a empresas más pequeñas a precios atractivos.

El primer paso para una posible utilidad compartida es identificar funciones discretas con costes fijos elevados que los competidores nuevos o pequeños no puedan desarrollar fácilmente de forma interna. Los gastos de informática suelen ser la base de una empresa de servicios públicos compartida, como Hogan Systems, con sede en Dallas, que proporciona soporte de sistemas a bancos comerciales pequeños y medianos.

Luego viene la contratación de socios de desarrollo para que ayuden a crear la empresa de servicios públicos compartiendo los costes o aportando información confidencial. La mayoría de los servicios públicos compartidos inspirados en la desregulación tuvieron socios de este tipo en sus primeros años. Telerate compartió el desarrollo con un agente de valores principal de EE. UU., en parte para tener acceso a la información bursátil en tiempo real. Globex, la nueva empresa de servicios públicos para negociar futuros y opciones fuera del horario laboral, tiene vínculos con Reuters, la Bolsa Mercantil de Chicago y la Junta de Comercio de Chicago. Igual de importante es crear un conjunto de clientes principales entre los principales usuarios de la empresa de servicios públicos y trabajar para garantizar su lealtad mediante un servicio de primera calidad. La temprana penetración de Telerate en las principales salas de negociación fue la clave de su éxito posterior.

A medida que el servicio cobre impulso, es crucial asegurarse de que se convierte en el estándar del sector. Para muchas empresas de servicios públicos, eso significa crecer lo suficientemente rápido como para satisfacer las demandas de los clientes y crear una base instalada grande. A pesar de que al principio muchos clientes tenían quejas sobre el servicio de Telerate, se convirtió en el estándar del sector porque podía gestionar un crecimiento extremadamente rápido del número de terminales, fuentes de información y clientes destacados.

Lamentablemente para la mayoría de los competidores, los servicios públicos compartidos son monopolios naturales. Así que, si bien ofrecen oportunidades atractivas durante la primera fase de la actividad de mercado abierto, con el tiempo los productores menos eficaces se ven expulsados del negocio por la escala necesaria para obtener un rendimiento satisfactorio. Los que son más grandes, con la mayor capacidad de repartir los costes entre una base amplia, sobreviven. El resto no. Esta reorganización se está produciendo ahora en los sistemas de reservas informáticas de las aerolíneas. También tiene lugar en la calificación mundial de valores representativos de deuda, donde la fortaleza de Moody’s y Standard & Poor’s ha dificultado la prosperidad de las empresas con sede en Europa y Asia.

Como dominan sus mercados, los servicios públicos compartidos tienen una gran flexibilidad de precios y, a menudo, generan rentabilidades extraordinarias. Como resultado, pueden convertirse fácilmente en el blanco de la envidia, lo que lleva a los clientes poderosos a considerar la posibilidad de crear un rival. De hecho, un consorcio de sociedades de valores y bancos de inversión ha estado analizando recientemente la posibilidad de crear una nueva empresa de servicios compartidos que compita con Telerate y Reuters en el mercado de información sobre precios de valores del gobierno de EE. UU.

Para evitar alentar a la competencia y respaldar su base de ingresos, las empresas de servicios públicos suelen optar por ofrecer altos niveles de servicio de atención al cliente y contacto personal a cambio de su elevado precio. También buscan fijar su producto o servicio: por ejemplo, aumentando el número de usuarios individuales que reciben sus servicios en una empresa determinada. Vender una parte del servicio compartido a clientes y proveedores también puede ayudar a garantizar el uso continuo y la rentabilidad, al tiempo que reduce el resentimiento asociado a las altas rentabilidades.

Cuando los mercados mundiales se abran

Los patrones de competencia que caracterizaron la desregulación en los Estados Unidos ya están surgiendo en Europa occidental. En el sector de las aerolíneas, la temprana liberalización de los vuelos entre Londres y Ámsterdam llevó a un 37% aumento de la capacidad y una caída efectiva de los precios del 16% en lo que había sido una ruta muy rentable. Ryanair, una nueva empresa de bajo coste, ha entrado en el mercado entre Dublín y Londres con tarifas de ida y vuelta que son aproximadamente la mitad de las de Aer Lingus. Trans European Airways, la segunda aerolínea chárter más grande de Europa, ha solicitado volar rutas regulares con precios reducidos desde Bélgica.

La ola de actividades de fusiones, adquisiciones y alianzas que siguió a la desregulación de EE. UU. también está muy avanzada. Air France ha adquirido el control de UTA y Air Inter para convertirse en la mayor aerolínea de Europa continental. British Airways y KLM buscan un 20 cada uno% participación en Sabena World Airlines. Están surgiendo alianzas similares en las telecomunicaciones y los servicios financieros, lo que sugiere que la poderosa serie de oligopolios locales que caracterizan la segunda fase de la competencia en el mercado abierto ya se está desarrollando, incluso antes de 1992.

La evolución competitiva de Europa también se está acelerando por el hecho de que muchos de los nuevos participantes son poderosos competidores internacionales, como Honda o American Airlines. Estos competidores podrán capitalizar rápidamente las diferencias actuales en la eficiencia global entre los mercados. A los pilotos de algunas compañías aéreas de Europa continental, por ejemplo, se les paga, de media, más del doble de lo que reciben sus homólogos de las principales compañías aéreas estadounidenses. Sin embargo, la productividad de las compañías aéreas estadounidenses, medida en función de los ingresos por pasajero y millas por empleado, es más del doble que la de las compañías aéreas europeas. A medida que los mercados se abran, estas diferencias se igualarán en gran medida.

La dinámica exacta de las aperturas de los mercados variará, por supuesto, de un país a otro. Pero la nueva estructura competitiva que crea la apertura del mercado sigue siendo la misma, no solo para la desregulación de los mercados, sino también para los mercados que sufren otras discontinuidades. La crisis petrolera de la década de 1970, por ejemplo, hizo posible la llegada de nuevos automóviles japoneses a los Estados Unidos. Y aunque estas empresas inicialmente se incorporaron como actores de bajo coste, pronto se dieron cuenta de la necesidad de migrar a puestos de vendedores centrados en segmentos y de competidores de base amplia para sobrevivir, ya que otras entraban con costes aún más bajos.

Ya sea en Canadá, Europa del Este, la CE, Asia o los Estados Unidos, la apertura de los mercados provocará cambios rápidos en el carácter de las empresas rentables, a medida que la reducción de costes, los precios y la segmentación del mercado pasen a ser mucho más importantes que el tamaño indiferenciado. Los directivos que aprovechen las lecciones de la desregulación estadounidense con prudencia deberían poder evitar muchos de los aterrizajes forzosos que tan a menudo rodean las aperturas de los mercados.