Detener la crisis de mitad de carrera

Las organizaciones necesitan el talento más de lo que el talento lo necesita. Los profesionales a mitad de carrera sopesan esta obviedad al considerar formas de alinear sus deseos con sus aspiraciones profesionales futuras. Estos profesionales buscan nuevas oportunidades a través de un cambio de carrera para cumplir sus metas personales y para aumentar la probabilidad de ascenso, y cambiar de carrera está estrechamente relacionado con compromiso profesional renovado y satisfacción laboral. Entonces, ¿por qué es probable que estos profesionales también sufran una transición a mitad de carrera como una crisis a mitad de carrera? La culpa es de la intervención del liderazgo —o la falta de ella—.

El liderazgo proactivo desempeña un papel fundamental a la hora de aprovechar el compromiso de los talentos a mitad de carrera. Con demasiada frecuencia, los empleados a mitad de su carrera tienen que empezar de inmediato porque tienen los conocimientos suficientes para transferirse de un trabajo a otro. Cualquier profesional a mitad de carrera le dirá que quedarse solo en una nueva organización es lo último que quiere o necesita. Los líderes tienen que demostrar activamente su liderazgo a los profesionales en transición y demostrar que la organización los necesita.

¿Qué pueden hacer los líderes? Eche un vistazo a los tres pasos clave que aparecen a continuación.

Encarne una misión personal y significativa.

Un colega mío sigue hablando del día en que accidentalmente se topó con su CEO esperando para cruzar la calle. Su conversación breve e informal dejó la impresión duradera de que el CEO era un buen tipo que intentaba hacer cosas buenas. ¿Por qué dejar esas impresiones al azar? No es ningún secreto que la mitad de la carrera se asocia a menudo con crisis, rupturas y cambios. Empleados a mitad de carrera son más propensos a cuestionar el significado de su trabajo, el valor de la misión de su empresa, su autonomía laboral, sus contribuciones y sus relaciones. Los líderes tienden, por error, a dejar en paz al personal que está a mitad de carrera para que trabaje como lo hacen normalmente. En cambio, los líderes deberían tratar de formar alianzas más estrechas con las capas intermedias de la organización. Estas alianzas derriban las barreras y personalizan la estructura organizativa, de modo que la misión de la organización quede plasmada en el trabajo de los demás y en el trabajo del líder. A través de sus interacciones, los líderes pueden hacer que la misión sea significativa para el personal que está a mitad de carrera.

Fomente la reflexión a largo plazo y las trayectorias profesionales transparentes.

En su fundamental texto sobre el liderazgo y el análisis del lugar de trabajo, Dan C. Lortie reveló cómo evolucionan las prácticas culturales en los lugares de trabajo. Mostró cómo las interacciones limitadas de algunos lugares de trabajo tendían a fomentar lo que él llamaba presentismo: pensamiento a corto plazo orientado en el presente que consolidó el conservadurismo e inhibió la innovación. Lortie llegó a la conclusión de que el presentismo se crea por las metas laborales a corto plazo, la falta de entusiasmo por los cambios y el trabajo en equipo y por el hecho de que el empleado no tenga una sensación de dominio total de su trabajo. Lortie supuso que los líderes pueden contrarrestar el presentismo interactuando desde el principio con el personal que está a mitad de su carrera. ¿Por qué esperar a la evaluación de rendimiento para hablar de los objetivos profesionales? Crear un diálogo abierto en torno a las metas y aspiraciones profesionales contrarresta el presentismo a mitad de carrera. Además, personalícelo. Todos los líderes tienen una buena historia que contar sobre cómo llegaron a donde están, y estas narrativas pueden ser un poderoso motor para los demás. Escuchar estas historias personaliza las estrategias profesionales como acontecimientos a largo plazo.

Reconozca y premie a la próxima ola de talentos.

Cualquier buen líder sabe rodearse de personas con talento, pero reconocer a los futuros líderes que generarán cambios e innovación es una tarea que rara vez se tiene en cuenta. De los empleados a mitad de su carrera surgirá la próxima generación de líderes. Establecer relaciones con estos empleados permitirá al líder reconocer y recompensar el talento, así como identificar, formar y desarrollar el talento para el futuro de la organización.

Para aumentar el valor y el compromiso del talento a mitad de su carrera, los líderes tienen que trabajar para construir sus relaciones y compromisos con estos empleados, lo que significa interacciones más frecuentes y visibles que afirmen la interdependencia de los objetivos de la organización y las aspiraciones profesionales individuales.

¿Qué otras sugerencias tiene para que los líderes ayuden a su talento a combatir una crisis a mitad de su carrera?