Deje de usar metáforas de batalla en la estrategia de su empresa

El economista Fritz Machlup escribió un ensayo acerca de palabras comadreja: «palabras que ocultan vacíos de pensamiento… utilizadas para evitar el compromiso… que destruyen la fuerza de una declaración como una comadreja arruina un huevo al chupar su contenido». Machlup hablaba de cómo los economistas suelen utilizar palabras como «estructura» en lugar de vínculos empíricos de causa y efecto. Irónicamente, después de años de libros, artículos y programas de MBA dedicados al pensamiento estratégico, ese es el peligro con la forma estrategia se usa en reuniones de negocios. Con demasiada frecuencia es una forma de sonar inteligente o de líder y se usa para evitar las decisiones necesarias.

Machlup explicó cómo puede suceder esto: cuando un economista usa la palabra «parto», nadie «pensará nunca en las dolorosas contracciones musculares que preceden al parto, y si decimos «capital» puede que no sepa con precisión lo que queremos decir, pero rara vez la confundirá con la sede del gobierno en un estado o país». Pero cuando varias palabras utilizadas para referirse a diferentes aspectos de fenómenos complejos tienen significados superpuestos, entonces «no se puede confiar en el contexto para indicar qué significado se pretende [y] el escritor o el orador tiene el deber moral, diría yo, de decir lo que quiere decir». Primero aclaremos qué es la estrategia no.

La palabra estrategia viene del griego antiguo para «general» en una campaña militar. Los gurús de la estrategia utilizan constantemente analogías con los planes de batalla para obtener una «ventaja competitiva» contra el enemigo. Pero la metáfora no es adecuada porque los negocios, a diferencia de una guerra o una batalla, no consisten principalmente en derrotar a un enemigo. El negocio se basa principalmente en el valor para el cliente: se dirige a los grupos de clientes y adapta los productos, las ventas y otras actividades para atender a esos grupos mejor o de manera diferente que a los demás. No aprende mucho sobre eso estudiando a César, Napoleón, Sun Tzu o quien sea su general favorito.

La analogía también se utiliza de forma selectiva e incoherente. Un ejemplo que se repite es la derrota de Aníbal del mayor ejército romano en Cannas mediante su uso pionero de las tácticas de flanqueo. Pero no oímos hablar a menudo de Fabius Maximus, un general romano apodado «El retrasador», que simplemente agotó al ejército invasor de Aníbal al evitar batallas campales. Aníbal perdió esa guerra. O otro de los favoritos, von Clausewitz, nos dice que la planificación detallada lo es todo menos abandonar el plan una vez que comience el rodaje. ¿Cuál es? Ya sabemos que los negocios, al igual que otras actividades mortales, son inciertos. Como Damon Runyan dijo: «Toda la vida es de seis a cuatro en contra». Entonces, ¿qué beneficio se obtiene realmente de la analogía militar?

Y debería haber una ganancia que justifique la pérdida común. La gente mezcla la estrategia empresarial con la agregación de planes tácticos al estilo de Napoleón en Waterloo o Lee en Gettysburg (esos genios de la «inteligencia militar» también perdieron, ¿no?). «Esperar al elemento sorpresa» pasa a ser el doble del presupuesto de I+D; «tomar el flanco derecho» pasa a ser aumentar la capacidad de producción; «proporcionar cobertura aérea» pasa a globalizarse y «¡cargue!» es una reunión de ventas motivadora. Pero estudios demuestre que un gran problema con los procesos de planificación estratégica es que la «estrategia» resultante es una recopilación sosa de los presupuestos de capital que, a su vez, es una recopilación (no una integración) de iniciativas funcionales independientes.

Apoyo a nuestras tropas tanto como cualquier otra persona. Pero desmovilicémonos y dejemos las metáforas de la batalla. Como recalcó Peter Drucker: «El propósito de una empresa es crear un cliente». Ese es también el propósito de cualquier estrategia empresarial: crear clientes, no la guerra. Según mi experiencia en las reuniones de estrategia, la mayoría de los ejecutivos dedican demasiado tiempo a hablar de la competencia y no el suficiente a hablar de los clientes: quiénes son, sus principales preocupaciones, cómo compran, por qué y dónde.

Las empresas rara vez se quedan ciegas con sus directo competidores. Mire los ahora sagrados ejemplos de» innovadores disruptivos» (minifábricas contra siderúrgicas integradas, corredurías en línea contra agencias de corretaje con servicio completo, etc.). La mayoría son sustitutos, no competidores actuales, que entran en el negocio y encuentran formas alternativas de resolver los problemas de los clientes.

Entonces, ¿qué es la estrategia? Se trata fundamentalmente del movimiento de una organización de su posición actual a una posición futura deseable pero intrínsecamente incierta. El camino de aquí para allá es tanto analítico (una serie de hipótesis vinculadas sobre los objetivos de un mercado; dónde jugamos y dónde no jugamos en nuestros espacios de oportunidad; y lo que esto significa para la propuesta de valor para el cliente, las tareas de venta y otras actividades) como conductual (los esfuerzos coordinados continuos de las personas que trabajan en diferentes funciones, pero que deben alinearse para ejecutar la estrategia de forma eficaz). Y el camino siempre comienza con los clientes. Como el empresario Sol Hurok una vez dijo: «Cuando los clientes no quieren venir, nada¡puede detenerlos!»