Deje de intentar deleitar a sus clientes

La idea de que las empresas deben “deleitar” a sus clientes se ha arraigado tanto que los directivos rara vez la examinan. Pero pregúntese lo siguiente: ¿Con qué frecuencia frecuenta alguien una empresa específicamente por su servicio exagerado? Probablemente se le ocurran algunos ejemplos, como el del viajero que se empeña en volver a un hotel cuyo personal es especialmente atento. Pero probablemente no se le ocurran muchos.

Ahora pregúntese: ¿Con qué frecuencia los consumidores dejan tiradas a las empresas por culpa de un servicio terrible? Siempre. Se vengan de las compañías aéreas que pierden sus maletas, de los proveedores de cable cuyos técnicos les hacen esperar, de las empresas de telefonía móvil cuyos representantes les ponen en espera permanente y de las tintorerías que no entienden lo que significa “pedido urgente”.

Obstáculos demasiado comunes

La mayoría de los clientes se encuentran con problemas que merman su fidelidad cuando se ponen en contacto con el servicio de atención al cliente. El 56% afirma tener que volver a

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El impulso de los consumidores a castigar el mal servicio -al menos más fácilmente que a recompensar el servicio agradable- se manifiesta de forma drástica tanto en las interacciones telefónicas como en las de autoservicio, que son los canales de atención al cliente más importantes de la mayoría de las empresas. En esos entornos, según demuestra nuestra investigación, la fidelidad tiene mucho más que ver con lo bien que las empresas cumplen sus promesas básicas, incluso las más sencillas, que con lo deslumbrante que pueda ser la experiencia de servicio. Sin embargo, la mayoría de las empresas no se han dado cuenta de ello y lo pagan caro en términos de inversiones malgastadas y clientes perdidos.

El efecto dominó del mal servicio

Los fallos en el servicio no sólo provocan la deserción de los clientes existentes, sino que también pueden repeler a los potenciales. Nuestras investigaciones lo demuestran: El

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Para examinar los vínculos entre el servicio de atención al cliente y la fidelidad, el Consejo de Contacto con el Cliente, una división del Comité Ejecutivo Corporativo, llevó a cabo un estudio de más de 75.000 personas que habían interactuado por teléfono con representantes del centro de contacto o a través de canales de autoservicio como la web, los prompt de voz, el chat y el correo electrónico. También mantuvimos cientos de entrevistas estructuradas con líderes del servicio de atención al cliente y sus homólogos funcionales en grandes empresas de todo el mundo. (Para más detalles, véase la barra lateral “Acerca de la investigación”.) Nuestra investigación abordó tres preguntas:

• ¿Qué importancia tiene el servicio de atención al cliente para la fidelización?

• ¿Qué actividades de atención al cliente aumentan la fidelidad y cuáles no?

• ¿Pueden las empresas aumentar la fidelidad sin elevar sus costes operativos de atención al cliente?

Acerca de la investigación

Definimos “fidelidad” como la intención de los clientes de seguir haciendo negocios con una empresa, aumentar su gasto o decir cosas buenas de ella (o abstenerse de decir cosas

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Surgieron dos conclusiones críticas que deberían afectar a la estrategia de servicio al cliente de toda empresa. En primer lugar, deleitar a los clientes no fideliza; reducir su esfuerzo -el trabajo que deben hacer para que se resuelva su problema- sí lo hace. En segundo lugar, actuar deliberadamente a partir de esta idea puede ayudar a mejorar el servicio al cliente, reducir sus costes y disminuir la rotación de clientes.

Esforzarse demasiado

Según la sabiduría convencional, los clientes son más fieles a las empresas que van más allá. Pero nuestra investigación demuestra que superar sus expectativas durante las interacciones de servicio (por ejemplo, ofreciendo un reembolso, un producto gratuito o un servicio gratuito como el envío acelerado) hace que los clientes sean sólo marginalmente más leales que simplemente satisfacer sus necesidades.

Para los líderes que se curtieron en el departamento de servicios, se trata de un hallazgo alarmante. ¿Qué centro de contacto no tiene una pared repleta de cartas y correos electrónicos de clientes alabando el trabajo extra que los representantes del servicio hicieron por ellos? De hecho, 89 de los 100 jefes de atención al cliente que encuestamos afirmaron que su principal estrategia es superar las expectativas. Pero a pesar de estos hercúleos -y costosos- esfuerzos, el 84% de los clientes nos dijeron que no se habían superado sus expectativas durante su interacción más reciente.

Una de las razones por las que nos centramos en superar las expectativas es que el 80% de las organizaciones de atención al cliente utilizan las puntuaciones de satisfacción del cliente (CSAT) como métrica principal para calibrar la experiencia del cliente. Y los directivos suelen suponer que cuanto más satisfechos estén los clientes, más leales serán. Pero, como otros antes que nosotros (sobre todo Fred Reichheld), encontramos poca relación entre satisfacción y fidelidad. El 20% de los clientes “satisfechos” de nuestro estudio dijeron que tenían intención de abandonar la empresa en cuestión; el 28% de los clientes “insatisfechos” tenían intención de quedarse.

El panorama se vuelve aún más sombrío. Aunque el servicio de atención al cliente puede hacer poco para aumentar la fidelidad, puede hacer (y suele hacer) mucho para socavarla. Los clientes tienen cuatro veces más probabilidades de abandonar una interacción de servicio desleal que leal.

Otra forma de pensar en las fuentes de la lealtad de los clientes es imaginar dos tartas: una que contenga las cosas que impulsan la lealtad y otra que contenga las cosas que impulsan la deslealtad. La tarta de la lealtad se compone en gran parte de porciones como la calidad del producto y la marca; la porción correspondiente al servicio es bastante pequeña. Pero el servicio representa la mayor parte del pastel de la deslealtad. Compramos a una empresa porque ofrece productos de calidad, un gran valor o una marca convincente. Dejamos una, la mayoría de las veces, porque falla en el servicio al cliente.

Póngalo fácil

Volvamos a la implicación clave de nuestra investigación: En lo que respecta al servicio, las empresas crean clientes fieles principalmente ayudándoles a resolver sus problemas de forma rápida y sencilla. Armados con este entendimiento, podemos cambiar fundamentalmente el énfasis de las interacciones de servicio al cliente. Enmarcar el reto del servicio en términos de ponérselo fácil al cliente puede ser muy esclarecedor, incluso liberador, especialmente para las empresas que han estado luchando por deleitar. Decir a los representantes de primera línea que superen las expectativas de los clientes suele generar confusión, pérdida de tiempo y esfuerzo, y costosas dádivas. Decirles que “lo hagan fácil” les proporciona una base sólida para la acción.

Decirles que superen las expectativas de los clientes puede generar confusión, pérdida de tiempo y esfuerzo y costosos regalos.

¿Qué significa exactamente “hágalo fácil”? Sencillamente: Eliminar los obstáculos. Identificamos varias quejas recurrentes sobre las interacciones de servicio, incluidas tres que se centran específicamente en el esfuerzo del cliente. A los clientes les molesta tener que ponerse en contacto con la empresa repetidamente (o ser transferidos) para que les resuelvan un problema, tener que repetir información y tener que cambiar de un canal de servicio a otro (por ejemplo, tener que llamar después de intentar sin éxito resolver un problema a través de la página web). Bastante más de la mitad de los clientes que encuestamos afirmaron haber encontrado dificultades de este tipo. Las empresas pueden reducir estos tipos de esfuerzo y medir los efectos con una nueva métrica, la Puntuación del Esfuerzo del Cliente (CES), que asigna puntuaciones del 1 al 5, donde 5 representa un esfuerzo muy elevado. (Para más detalles, consulte la barra lateral “Presentación de la puntuación del esfuerzo del cliente”).

Presentación de la puntuación del esfuerzo del cliente

Evaluamos el poder predictivo de tres métricas -la satisfacción del cliente (CSAT), la puntuación neta del promotor (NPS) y una nueva métrica que desarrollamos, la puntuación del

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Durante nuestro estudio, vimos muchas empresas que habían aplicado con éxito enfoques de servicio de bajo esfuerzo del cliente. A continuación presentamos cinco de las tácticas que utilizaron, tácticas que toda empresa debería adoptar.

1. No se limite a resolver el problema actual: evite el siguiente.

La mayor causa, con diferencia, del esfuerzo excesivo de los clientes es la necesidad de volver a llamar. Muchas empresas creen que están obteniendo buenos resultados en este aspecto porque tienen una buena puntuación en la resolución en el primer contacto (FCR). (Véase la barra lateral “¿Qué debe medir?”) Sin embargo, el 22% de las llamadas repetidas implican cuestiones posteriores relacionadas con el problema que promptó la llamada original, incluso si ese problema en sí se abordó adecuadamente la primera vez. Aunque las empresas están bien equipadas para prever y “resolver a posteriori” estos problemas, rara vez lo hacen, generalmente porque están excesivamente centradas en la gestión del tiempo de llamada. Tienen que darse cuenta de que los clientes calibran el esfuerzo que emplean no sólo en función de cómo se gestiona una llamada individual, sino también de acuerdo con la forma en que la empresa gestiona eventos de servicio en evolución, como la contratación de una hipoteca o la configuración del servicio de cable, que suelen requerir varias llamadas.

¿Qué debe medir?

La causa número uno de esfuerzo indebido para los clientes que interactúan con los centros de contacto es la necesidad de volver a llamar porque su problema no se resolvió en el

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Bell Canada superó este reto extrayendo sus datos de interacción con los clientes para comprender las relaciones entre los distintos problemas de los clientes. Utilizando lo que aprendió sobre los “grupos de eventos”, Bell empezó a formar a sus representantes no sólo para resolver el problema principal del cliente, sino también para anticipar y abordar los problemas secundarios comunes. Por ejemplo, un alto porcentaje de clientes que pedían una función concreta volvían a llamar para pedir instrucciones sobre su uso. Ahora, los representantes de servicio de la empresa dan un rápido tutorial a los clientes sobre los aspectos clave de la función antes de colgar. Este tipo de resolución anticipada permitió a Bell reducir sus “llamadas por evento” en un 16% y su rotación de clientes en un 6%. En el caso de las cuestiones descendentes complejas que llevaría demasiado tiempo abordar en la llamada inicial, la empresa envía correos electrónicos de seguimiento; por ejemplo, explicando cómo interpretar la primera declaración de facturación. Actualmente, Bell Canada está entretejiendo este enfoque de predicción de problemas en la experiencia de enrutamiento de llamadas para el cliente.

Fidelity utiliza un concepto similar en su sitio web de autoservicio, ofreciendo “próximos pasos sugeridos” a los clientes que realizan determinadas transacciones. A menudo, los clientes que cambian su dirección en línea llaman más tarde para pedir nuevos cheques o preguntar sobre el seguro de propietarios o inquilinos; por lo tanto, Fidelity les dirige a estos temas antes de que abandonen el sitio. El 25% de todas las transacciones de autoservicio en el sitio web de Fidelity se generan ahora mediante prompt similares de “siguiente tema”, y las llamadas por hogar han descendido un 5% desde que se puso en marcha esta política.

2. Arme a los representantes para que aborden el lado emocional de las interacciones con los clientes.

El 24% de las llamadas repetidas en nuestro estudio tuvieron su origen en desconexiones emocionales entre clientes y representantes: situaciones en las que, por ejemplo, el cliente no confiaba en la información del representante o no le gustaba la respuesta dada y tenía la impresión de que el representante se escudaba en la política general de la empresa. Con un poco de instrucción básica, los representantes pueden eliminar muchos problemas interpersonales y reducir así las llamadas repetidas.

Una empresa hipotecaria del Reino Unido enseña a sus representantes a escuchar las pistas sobre el tipo de personalidad de un cliente. Rápidamente evalúan si están hablando con un “controlador”, un “pensador”, un “sentidor” o un “entretenedor”, y adaptan sus respuestas en consecuencia, ofreciendo al cliente el equilibrio de detalle y rapidez adecuado para el tipo de personalidad diagnosticado. Esta estrategia ha reducido las llamadas repetidas en un notable 40%.

Una empresa enseña a sus representantes a escuchar las pistas sobre el tipo de personalidad de un cliente y a adaptar sus respuestas en consecuencia.

La empresa de iluminación Osram Sylvania examina las transcripciones de sus llamadas para identificar las palabras que tienden a provocar reacciones negativas y a hacer que se repitan las llamadas -palabras como “no puedo”, “no quiero” y “no quiero”- y enseña a sus representantes otras formas de expresarse. En lugar de decir “No tenemos ese artículo en stock”, un representante podría explicar: “Tendremos disponibilidad de stock para ese artículo en dos semanas”. Gracias a estos sencillos cambios en el lenguaje, Osram Sylvania ha rebajado su puntuación de esfuerzo del cliente de 2,8 a 2,2-18,5% por debajo de la media que vemos en las empresas B2B.

LoyaltyOne, el operador del programa de recompensas AIR MILES, enseña a los representantes a sondear la información que pueden utilizar para posicionar mejor los resultados potencialmente decepcionantes. Un representante que trata con un cliente que quiere canjear millas por un vuelo no disponible podría enterarse de que la persona que llama viaja a una importante reunión de negocios y utilizar este hecho para dar un giro positivo a la necesidad de reservar un vuelo diferente. El representante podría decir: “Parece que es algo para lo que no puede llegar tarde. El vuelo del lunes por la mañana no está disponible, pero con los posibles retrasos, de todas formas lo estaría dejando para el final. Le recomendaría un vuelo el domingo por la tarde para que no corra el riesgo de perderse la reunión”. Esta estrategia se ha traducido en un descenso del 11% en la repetición de contactos.

3. Minimice el cambio de canal aumentando la “adherencia” al canal de autoservicio.

Muchas empresas se preguntan: “¿Cómo podemos conseguir que nuestros clientes acudan a nuestro sitio web de autoservicio?”. Nuestra investigación demuestra que, de hecho, muchos clientes ya han pasado por allí: El 57% de las llamadas entrantes proceden de clientes que acudieron primero a la página web. A pesar de su deseo de que los clientes acudan a la web, las empresas tienden a resistirse a realizar mejoras en sus sitios, asumiendo que sólo un fuerte gasto y las actualizaciones tecnológicas inducirán a los clientes a permanecer en ellos. (E incluso cuando se realizan actualizaciones costosas, a menudo resultan contraproducentes, porque las empresas tienden a añadir funciones complicadas y confusas en un intento de mantenerse a la altura de sus competidores).

Los clientes pueden sentirse abrumados por la profusión de canales de autoservicio -respuesta de voz interactiva, sitios web, correo electrónico, chat, comunidades de asistencia en línea, medios sociales como Facebook y Twitter, etc.- y a menudo carecen de la capacidad para tomar la mejor decisión por sí mismos. Por ejemplo, los usuarios técnicamente poco sofisticados, abandonados a su suerte, pueden acudir a comunidades de asistencia en línea muy técnicas. Como resultado, los clientes pueden gastar mucho esfuerzo rebotando entre canales, para al final coger el teléfono.

Cisco Consumer Products guía ahora a los clientes hacia el canal que determina que les conviene más, basándose en hipótesis específicas de cada segmento generadas por el equipo de experiencia del cliente de la empresa. El lenguaje de la página de inicio del sitio empuja a los gurús de la tecnología hacia la comunidad de soporte en línea; aquellos con menos conocimientos técnicos son dirigidos hacia los artículos de conocimiento mediante la promesa de sencillas instrucciones paso a paso. La empresa eliminó la opción del correo electrónico, tras comprobar que no reducía de forma fiable el esfuerzo de los clientes. (Nuestra investigación muestra que, por término medio, se necesitan 2,4 correos electrónicos para resolver un problema, frente a 1,7 llamadas). Cuando Cisco Consumer Products inició este programa, en 2006, sólo el 30% de sus contactos con los clientes se gestionaban a través del autoservicio; la cifra actual es del 84%, y el volumen de llamadas ha descendido en consecuencia.

Travelocity redujo el esfuerzo de los clientes sólo con mejorar la sección de ayuda de su sitio web. Se había dado cuenta de que muchos clientes que buscaban soluciones allí se quedaban perplejos y recurrían al teléfono. Al eliminar la jerga, simplificar el diseño y mejorar por otros medios la legibilidad, la empresa duplicó el uso de sus “búsquedas principales” y redujo las llamadas en un 5%.

4. Utilice los comentarios de los clientes descontentos o con problemas para reducir el esfuerzo del cliente.

Muchas empresas realizan encuestas posteriores a las llamadas para medir el rendimiento interno; sin embargo, pueden descuidar el uso de los datos que recopilan para aprender de los clientes descontentos. Pero considere el enfoque de National Australia Group. La empresa cuenta con representantes de primera línea específicamente formados para llamar a los clientes que le han dado malas notas. Los representantes se centran en primer lugar en resolver los problemas de los clientes, pero también recopilan información para mejorar el servicio. La tasa de resolución de problemas de la empresa ha aumentado un 31%.

Este tipo de aprendizaje e intervención no se limita al canal telefónico. Algunas empresas supervisan el comportamiento en línea para identificar a los clientes que tienen problemas. EarthLink cuenta con un equipo especializado de representantes que intervienen cuando es necesario con los clientes de su sitio web de autoservicio, por ejemplo, iniciando un chat con un cliente que haya pasado más de 90 segundos en el centro de conocimientos o haya hecho clic en el enlace “Contacte con nosotros”. Este programa ha reducido las llamadas en un 8%.

5. Capacite a la primera línea para ofrecer una experiencia de bajo esfuerzo.

Los sistemas de incentivos que valoran más la rapidez que la calidad pueden suponer el mayor obstáculo para reducir el esfuerzo de los clientes. La mayoría de las organizaciones de atención al cliente siguen haciendo hincapié en las métricas de productividad, como el tiempo medio de gestión, a la hora de evaluar el rendimiento de los representantes. Más les valdría eliminar los “gobernantes” de la productividad que se interponen en el camino de facilitar la experiencia del cliente.

Un proveedor de telecomunicaciones australiano eliminó todas las métricas de productividad de los cuadros de mando de rendimiento de sus representantes de primera línea. Aunque el tiempo de gestión aumentó ligeramente, las llamadas repetidas cayeron un 58%. Hoy en día, la empresa evalúa a sus representantes únicamente sobre la base de entrevistas breves y directas con los clientes, preguntándoles esencialmente si el servicio que recibieron satisfacía sus necesidades.

Liberados para centrarse en reducir el esfuerzo de los clientes, los representantes de primera línea pueden recoger fácilmente los resultados rápidos. Ameriprise Financial, por ejemplo, pide a sus representantes de atención al cliente que anoten todos los casos en los que se ven obligados a decir “no” a un cliente. Al auditar los “noes”, la empresa encontró muchas políticas heredadas que habían quedado desfasadas por los cambios normativos o las mejoras del sistema o de los procesos. Durante su primer año de “captación de los noes”, Ameriprise modificó o eliminó 26 políticas. Desde entonces ha ampliado el programa pidiendo a los representantes de primera línea que propongan otras eficiencias en los procesos, generando como resultado un ahorro de 1,2 millones de dólares.

Algunas empresas han ido aún más lejos, convirtiendo el bajo esfuerzo del cliente en la piedra angular de su propuesta de valor de servicio y de su marca. El Nedbank sudafricano, por ejemplo, instituyó la promesa “AskOnce”, que garantiza que el representante que coja el teléfono se hará cargo del problema del cliente de principio a fin.

La misión inmediata está clara: los líderes corporativos deben centrar sus organizaciones de servicios en mitigar la deslealtad reduciendo el esfuerzo del cliente. Pero los directores de servicios que se preocupan por cómo rediseñar sus centros de contacto -departamentos construidos sobre la base de deleitar al cliente- deberían tener esto en cuenta: Se está produciendo un cambio masivo en cuanto a las preferencias de servicio de los clientes. Aunque la mayoría de las empresas creen que los clientes prefieren abrumadoramente el servicio telefónico en directo al autoservicio, nuestros datos más recientes muestran que los clientes son, de hecho, indiferentes. Se trata de un punto de inflexión importante y probablemente presagia el fin del servicio telefónico como canal principal para las interacciones de atención al cliente. Para los gestores de servicios emprendedores, representa una oportunidad de reconstruir sus organizaciones en torno al autoservicio y, en el proceso, situar la reducción del esfuerzo del cliente firmemente en el centro, donde pertenece.