Deje de sabotear a su fuerza laboral

El ochenta y cinco por ciento de los empleados no se comprometen en el trabajo, según Gallup. Los desajustes entre las fortalezas y los valores, la falta de desarrollo personal, la gestión del mando y el control, el trabajo de nivel superficial y las culturas resistentes al cambio con muchos procesos juegan un papel en la desconexión.

Y esto era antes la pandemia obligó más de la mitad de los trabajadores altamente cualificados del mundo para ir a distancia, donde la desconexión física puede deteriorar aún más la participación.

A medida que las líneas entre el trabajo y el hogar se hacen más borrosas, la gente ha trabajar más horas, a pesar de que «basta con tres o cuatro horas de trabajo profundo, continuo y sin interrupciones cada día para lograr un cambio transformador en nuestra productividad y nuestras vidas», según Cal Newport, autor superventas de Trabajo profundo: reglas para centrarse en el éxito en un mundo distraído.

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Building Tomorrow’s Workforce

How the best companies identify and manage talent.

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Nuestro gran experimento de trabajar desde casa (WFH) puede ofrecernos la oportunidad de volver a visitar cómo trabajamos y lo rediseñamos para mejor. Tenga en cuenta lo siguiente:

Comunicación asincrónica

Matt Mullenweg, CEO de Automattic, la empresa que impulsa el 35% de los sitios web del mundo — sabe un par de cosas sobre el trabajo remoto. Su equipo de 1.170 empleados está completamente distribuido. Para que la fuerza laboral remota funcione sin problemas, Mullenweg hace hincapié en la importancia de la comunicación asincrónica, es decir, responder a las personas cuando nos conviene y no en tiempo real. Esto se debe a que cuando somos capaces de alejarnos de la hipercapacidad de respuesta, creamos culturas que se basan en la comunicación escrita y por lotes. Esto ayuda a los trabajadores del conocimiento a dedicar más tiempo a un trabajo profundo y significativo.

Pero la mayoría de las nuevas organizaciones remotas son simplemente recrear la oficina en línea, con un aluvión constante de correos electrónicos, mensajes instantáneos y llamadas consecutivas. Así es como los directivos pueden cambiar esa dinámica:

Llamado a la acción

• Valore la concentración y los resultados por encima de la capacidad de respuesta.
• Fomente la agrupación de la mensajería instantánea y el correo electrónico.
• Siempre que sea posible, por defecto se utiliza la comunicación escrita en lugar de reuniones y llamadas.

Procesos mínimos viables

Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicios Estratégicos diseñó su Manual de campo de sabotaje sencillo para infiltrarse y comprometer la productividad de las organizaciones de Axis. Algunos extractos destacados del manual:

• Insista en hacer todo a través de los canales; nunca permita que se tomen atajos para acelerar las decisiones.
• Cuando sea posible, remita todos los asuntos a las comisiones para que los estudien y consideren más a fondo. Intente que los comités sean lo más grandes posible, nunca menos de cinco personas.
• Consulte los asuntos decididos en la última reunión e intente volver a abrir la cuestión de la conveniencia de esa decisión.

Se le perdonaría por confundir esto con el procedimiento operativo estándar en la mayoría de las organizaciones actuales.

Se supone que el proceso nos sirve para ayudarnos a cumplir y minimizar el riesgo. Pero, llevado demasiado lejos, sabotea la competitividad, el crecimiento, la productividad y la moral de los empleados.

En su famoso Carta a los accionistas de Amazon de 1997, Jeff Bezos ilustró la diferencia entre las decisiones de tipo 1 y tipo 2:

• Las decisiones de tipo 1 están en juego, son costosas e irreversibles.
• Las decisiones de tipo 2 son de bajo coste y reversibles.

La mayoría de las decisiones son decisiones de tipo 2 y deben tomarse rápidamente, pero cuando tratamos casi todas las decisiones como decisiones de tipo 1, nuestra cadencia se detiene.

Estos escollos culturales están codificados en muchos procedimientos de gobierno, como las delegaciones de autoridad y las aprobaciones, que mitigan los errores de tipo 2 a expensas del crecimiento a largo plazo.

Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones singapurense SingTel ha hecho innumerables apuestas grandes y audaces, como la adquisición de numerosas empresas emergentes, que finalmente fracasaron debido a decisiones de tipo 2 en torno a la gestión y las operaciones de sus adquisiciones. Más recientemente, su servicio de streaming de vídeo Hooq fue liquidado tras sufrir pérdidas de 62,5 millones de dólares estadounidenses. Como señaló Melissa Goh en Tecnología en Asia, «la empresa cuenta con procesos de aprobación estrictos para evitar errores costosos, lo que, teniendo en cuenta todo lo que ha ocurrido, es bastante irónico».

¿Cómo pueden los directivos evitar errores tan costosos en el futuro?

Llamado a la acción:

• Permita a los empleados tomar decisiones sobre el tipo 2 por sí mismos.
• Reduzca los procesos clave al nivel mínimo requerido para apoyar tanto la innovación como la gestión de riesgos.
• Reduzca tanto el número de pasos necesarios para hacer las cosas como la frecuencia de los eventos, como los informes y las reuniones.

Desarrollo personal

Como escribí anteriormente para HBR, el aprendizaje y el desarrollo están rotos porque se centra en los créditos de educación profesional continua (CPE) más que en aprender lo que puede ayudarnos a sobresalir en nuestras funciones. Gran parte de lo que nos enseñan es inútil y se olvida rápidamente.

Daniel Pink escribió que el dominio es un factor clave de la motivación intrínseca en Conducir: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Si las personas no sienten que están aprendiendo nada valioso en el trabajo, es probable que se descontenten y busquen pastos más verdes en otros lugares.

Llamado a la acción:

• Dar a las personas la oportunidad de aprender las habilidades que les importan y su función hoy, en lugar de implantar cursos generales obligatorios.
• Ofrezca a las personas la oportunidad de aprender sobre los temas que elijan, que no estén directamente relacionados con su puesto actual, pero que puedan prepararlos para aprovechar las nuevas oportunidades del mañana.

Alineación de valores

Un principio clave de la felicidad es vivir de acuerdo con nuestros valores, que se extienden a las culturas laborales y las misiones de la empresa. Es imperativo que contratemos a personas que estén alineadas con nuestra misión y cultura. Como Brad Stulberg, autor de Rendimiento máximo, dijo: «El propósito es el mayor potenciador del rendimiento del mundo», y los datos lo respaldan, ya que Deloitte informa que las empresas con un propósito tienen un Nivel de retención de empleados un 40% más alto.

Llamado a la acción:

• Definir organización valores que significan algo — más allá de la integridad, la confianza y el trabajo en equipo genéricos, y contrate a personas que compartan estos valores fundamentales y que realmente crean en la misión de la organización.

Alineación de puntos fuertes

Es noble abordar nuestras debilidades, pero cada uno de nosotros tiene su propia disposición a sobresalir en ciertas áreas. Como Tom Rath, autor de Basado en puntos fuertes Liderazgo, dice que los grandes líderes conocen sus puntos fuertes. «Si se centra en las debilidades de las personas, pierden la confianza», escribió. Gallup Research también descubrió que tenemos seis veces más probabilidades de participar en el trabajo cuando aprovechar nuestros puntos fuertes y tres veces más probabilidades de tener una calidad de vida excelente.

Llamado a la acción:

• Busque una fuerte alineación con las funciones a la hora de contratar, ya que esto no solo prepara a las personas para el éxito inmediato, sino que también crea un ciclo de comentarios positivos y motivadores.
• Automatice y subcontrate cualquier función rudimentaria, orientada a los procesos y de bajo riesgo para liberar tiempo y que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Implementar el cambio

En lugar de crear otro comité y poner los ojos en blanco de forma colectiva en su organización, tome medidas para alinear a su fuerza laboral con vistas a un futuro productivo.

Llamado a la acción:

• Consiga la aceptación de los responsables de la toma de decisiones estructurando los cambios en torno al ahorro de costes y a la retención de los empleados.
• Designe uno o varios proyectos pequeños para poner a prueba estos cambios organizativos.
• Utilice los éxitos iniciales para generar confianza e interés genuinos en toda la organización. Comparta lo aprendido con otros equipos y siga aprovechando el impulso. Como La primera ley del movimiento de Isaac Newton afirma, un objeto en movimiento permanece en movimiento.

Las culturas de alto rendimiento no solo sacan lo mejor de nuestra gente, sino que también atraen a los mejores, lo que da a las organizaciones una importante ventaja competitiva. Es hora de dejar de sabotear nuestras organizaciones y personas y empezar a servirles.