Deje de centrarse en la rentabilidad y opte por el crecimiento

La crisis financiera mundial llevó a muchas empresas a ponerse manos a la obra, acumular efectivo, recortar costes y adoptar una visión cautelosa de las grandes inversiones. Sin embargo, la misma crisis marcó el comienzo de una nueva era de superabundancia de capital. El Grupo Macro Trends de Bain & Company analizó cuidadosamente el balance mundial y descubrió que el mundo está inundado de dinero. Los saldos de capital mundiales se duplicaron con creces entre 1990 y 2010 — de 220 billones de dólares (unas 6,5 veces el PIB mundial) a más de 600 billones de dólares (9,5 veces el PIB mundial). Y el capital sigue expandiéndose. Nuestros modelos sugieren que para 2025 el capital financiero mundial podría superar fácilmente los cuatrillones de dólares, más de 10 veces el PIB mundial.

La superabundancia de capital, combinada con un débil crecimiento económico, ha producido históricamente bajos costes de capital para la mayoría de las grandes empresas. Durante gran parte de las décadas de 1980 y 1990, por ejemplo, el coste medio del capital social de las grandes empresas estadounidenses osciló entre el 10 y el 15%. Hoy en día, el coste medio del capital social se sitúa cerca de la mitad: solo el 8% para las aproximadamente 1600 empresas que componen el Value Line Index. Y el coste de la deuda después de impuestos para muchas grandes empresas está cerca de la tasa de inflación. Así que, en términos reales, la financiación de la deuda es esencialmente gratuita.

El fácil acceso al capital de bajo coste debería cambiar la forma en que los líderes empresariales piensan sobre la estrategia y, en particular, el valor relativo de mejorar los márgenes de beneficio frente a acelerar el crecimiento. Cuando los costes de capital son altos, las estrategias que amplían los márgenes son casi siempre mejores que las estrategias que aceleran el crecimiento. Cuando el dinero sale caro, un dólar hoy vale mucho más que un dólar mañana, o incluso la promesa de muchos dólares mañana. Pero cuando los costes de capital son bajos, valor temporal del dinero está bajo. Así que la promesa de más dólares mañana (gracias al crecimiento) supera el valor de unos cuantos dólares más el próximo trimestre. En estas circunstancias, las estrategias que generan un crecimiento más rápido crean más valor para la mayoría de las empresas que las que mejoran los márgenes de beneficio.

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Para dar más detalles, el valor bursátil intrínseco de una empresa refleja los flujos de caja a largo plazo que los accionistas esperan recibir a lo largo del tiempo, con descuentos en coste apropiado del capital social ajustado al riesgo. Los flujos de caja de las acciones, a su vez, están en función del largo plazo de la empresa rentabilidad sobre el capital (ROE), el crecimiento y el valor de las acciones de los accionistas en sus libros. Esta relación da lugar a tres heurísticas importantes:

• Si se prevé que el ROE a largo plazo de una empresa supere 400 puntos básicos (puntos básicos) o más por encima de su coste de capital social, el valor creado por la aceleración del crecimiento superará al valor creado por la mejora de los márgenes antes de impuestos
• Si se prevé que el ROE a largo plazo de una empresa esté entre 300 y 400 puntos básicos por encima de su coste de capital social, el valor creado por la aceleración del crecimiento será aproximadamente el mismo que el valor creado al mejorar los márgenes antes de impuestos
• Si se prevé que el ROE a largo plazo de una empresa esté menos de 300 puntos básicos por encima de su coste de capital social, el valor creado por la mejora de los márgenes antes de impuestos superará el valor creado por la aceleración del crecimiento. De hecho, en los casos en que se prevé que el ROE a largo plazo de una empresa esté por debajo de su coste de capital social, la aceleración del crecimiento destruirá el valor

Históricamente, cuando los costes de la deuda y el capital eran altos, para la mayoría de las empresas, el equilibrio entre la rentabilidad y el crecimiento favorecía la rentabilidad. En consecuencia, los líderes empresariales buscaban mejorar la eficiencia mediante el empleo de Six Sigma, la reingeniería de procesos, los tramos y capas y otras herramientas.

Pero la balanza ahora se ha inclinado a favor de la aceleración del crecimiento. Para la empresa promedio, definida como la media ponderada por acciones de las aproximadamente 1600 empresas que componen el índice Value Line, el coste del capital social es solo del 8%. Y el ROE medio a largo plazo es superior al 25%, lo que refleja una mejora de la eficiencia combinada con una mayor dependencia del apalancamiento financiero en la mayoría de las empresas. Entonces, de media, el valor creado al acelerar el crecimiento un 1% supera con creces el valor creado al aumentar los márgenes antes de impuestos un 1% de forma sostenida. De hecho, el múltiplo del valor creado por el crecimiento frente a los márgenes es más de cuatro a uno.

Pero se pueden perder muchas cosas en los promedios. Cada empresa se enfrenta a un equilibrio diferente entre crecimiento y rentabilidad. Por ejemplo, en algunos sectores —por ejemplo, la construcción— los ROE a largo plazo están muy cerca del coste del capital social. Para estas empresas, tomar medidas para mejorar los márgenes generará rentabilidades más altas para los inversores que las diseñadas para impulsar el crecimiento. Pero en la mayoría de los demás sectores, los ROE son mucho mayores que el coste del capital social. En estos entornos, los inversores deberían valorar las estrategias que aceleran el crecimiento antes que las que mejoran los márgenes (consulte el gráfico siguiente).

Así que si las empresas deberían valorar más el crecimiento que los márgenes hoy en día, ¿por qué no lo hacen? Según nuestra experiencia, las empresas siguen centrándose más en reducir costes que en desarrollar y ejecutar nuevas estrategias de crecimiento. Reuters encontrado que el total de nuevos gastos de capital y gastos en I+D fue inferior a la cantidad que muchas empresas dedicaron a la recompra de acciones el año pasado. Por último, en una convocatoria tras otra, escuchamos a los directores ejecutivos describir una o dos apuestas —como máximo— por el crecimiento y dedicar la mayor parte del tiempo a mostrar los resultados de la reestructuración, la tercerización en el extranjero y otras iniciativas centradas en los costes.

¿Por qué hay menos crecimiento en tantas empresas?

En nuestro trabajo con los clientes, vemos tres razones comunes por las que las empresas siguen buscando márgenes por encima del crecimiento, pero también vemos cómo las empresas inteligentes evitan esas trampas:
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Escasez de buenas ideas.** La creatividad y el ingenio siempre han sido preciosos. Una sola gran idea puede poner a una empresa en la cima. Piense en el iPhone en Apple, la perforación horizontal en Continental Resources o la reinvención de los artículos para el hogar en Ikea. Y tener una serie de pequeñas buenas ideas puede mantener a una empresa por delante de sus rivales durante años.

Sin embargo, muchas empresas se esfuerzan por encontrar opciones de crecimiento lo suficientemente prometedoras. Algunos centran a sus mejores personas en encontrar formas de obtener más rentabilidad de las operaciones existentes, en lugar de en crear nuevos negocios. Otros premian las mejoras fáciles de medir en los procesos existentes en lugar de las innovaciones que se cuantifican con menos facilidad. Y luego está la cultura: muchas organizaciones desalientan implícita o explícitamente la asunción de riesgos, lo que limita el deseo de sus empleados de poner nuevas ideas de crecimiento sobre la mesa. Otros no consiguen dedicar tiempo a la experimentación o penalizan los experimentos infructuosos, a pesar de que se producen pocos avances sin un fracaso inicial. El resultado: escasez de buenas ideas de crecimiento.

Las empresas que fomentan la innovación toman medidas para superar estos obstáculos organizativos. Crean tiempo de flujo para que los empleados lo dediquen a nuevos proyectos. (3M, por ejemplo, lleva mucho tiempo permitiendo a los ingenieros dedicar el 15% de su tiempo a proyectos de Skunkworks, sin la aprobación del supervisor). Recompensan la asunción de riesgos, alentando a los ejecutivos a captar lo aprendido de los esfuerzos que se quedan cortos y, luego, a convertir estas lecciones en la siguiente ronda de experimentos. Y casi todos dan a sus empleados la autonomía y la autoridad para dar vida a nuevas ideas. Es difícil crear una organización capaz de generar una cartera de buenas ideas de crecimiento, pero es imprescindible en el mundo actual de capital superabundante.

Prácticas (y creencias) que excluyen demasiadas opciones de crecimiento. Lamentablemente, algunas empresas comienzan con una cartera sólida de ideas de crecimiento prometedoras, pero luego descartan demasiadas de ellas empleando enfoques anticuados de planificación estratégica de inversiones. Un aluvión de grandes ideas entra en la parte superior del embudo, pero solo sale un chorrito de la parte inferior.

Una premisa central de la inversión estratégica tradicional (por ejemplo, el análisis de Pareto) es limitar el campo de posibles opciones y centrar el precioso capital de la empresa en unas cuantas «apuestas seguras». En una era de capital de bajo coste, estas prácticas tradicionales acaban cerrando demasiadas puertas. Lo que es más preocupante es que estas pantallas animan a los ejecutivos a quedarse demasiado tiempo con las pocas inversiones que sí lo logran, en lugar de sacar dinero y empezar de nuevo. Por último, la continua ventaja de las opciones de crecimiento en función del atractivo de la inversión (y otras pruebas) puede llevar a las organizaciones a adoptar una mentalidad de «crecer es arriesgado» que se desangra en otros aspectos del negocio y desalienta a los subordinados de desarrollar y considerar nuevas opciones de crecimiento.

Empresas que tienen éxito en impulsar el crecimiento reducir las tasas límite y relajar otras restricciones que reflejan una era pasada de escasez de capital. Al igual que Alphabet, la empresa matriz de Google, invierten en varios experimentos, por ejemplo, Google Fiber o vehículos autónomos. Se apresuran a detectar a los perdedores y a cerrarlos, y redoblan sus esfuerzos en los experimentos que son prometedores. Estas empresas no buscan descartar las ideas desde el principio, sino que buscan abrir el mayor número posible de puertas antes de decidir cuáles abrir.

Falta de talento y capacidad para traducir las prometedoras opciones de crecimiento en nuevos negocios rentables. Los activos que son realmente escaso como máximo, las empresas tienen las habilidades y capacidades necesarias para convertir las grandes ideas de crecimiento en nuevos productos, servicios y negocios exitosos. Incluso cuando una organización tiene una cartera sólida de ideas de crecimiento y consigue mantener muchas de ellas vivas, puede que carezca del capital humano necesario para acelerar el crecimiento.

Bain terminó recientemente investigación sobre la productividad de la fuerza laboral. Este estudio destaca que las empresas que tratan el tiempo, el talento y la energía de su fuerza laboral con la misma disciplina que con el capital financiero tienen un rendimiento mucho mejor que el resto. Las empresas más productivas tienen el talento que necesitan para generar buenas opciones de crecimiento. Y ellos poner a estos «que marcan la diferencia» en funciones donde pueden marcar la mayor diferencia en la rentabilidad de la empresa y crecimiento. Los trabajadores de estas empresas tienen el tiempo que necesitan para dedicarse al trabajo creativo, sin procesos ni burocracia excesivos. Y, quizás lo más importante, los empleados de estas organizaciones son comprometidos e inspirados por su trabajo, aportando mucha más energía discrecional a sus trabajos cada día.

Las mejores empresas de nuestra investigación son Un 40% más productivo que el resto. Estas empresas hacen tanto antes de las 10:30 de la mañana del jueves como sus rivales durante toda la semana. Y siguen trabajando, atendiendo a los clientes, innovando y generando muchas más ideas nuevas. No es sorprendente, los mejores generan márgenes de beneficio entre un 30 y un 50% más altos que sus pares del sector y crecer más rápido.

La era actual de capital superabundante recompensa un crecimiento más rápido. Para prosperar en este nuevo mundo, los líderes deben superar los obstáculos al crecimiento de sus organizaciones. Deben recompensar la creatividad y el ingenio necesarios para idear nuevas opciones de crecimiento. Deben evitar descartar demasiadas ideas de crecimiento y optar por invertir en una cartera de experimentos (u opciones) de crecimiento. Y, por último, deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para sacar provecho de sus experimentos más prometedores. Esto requiere tratar el tiempo, el talento y la energía de la fuerza laboral de una empresa como los recursos realmente escasos que son y gestionarlos con el mismo cuidado y rigor con que se ha dedicado al capital financiero en años anteriores.