Deje de ser microgestionado

A nadie le gusta un jefe que examina excesivamente el trabajo y se registra constantemente. Esta conducta de microgestión no solo es molesta, sino que también puede impedir su crecimiento profesional. Si tiene un jefe controlador, no tiene que sufrir. Al aliviar el estrés de un microgerente, es posible que pueda asegurarse la autonomía que necesita para hacer su trabajo y avanzar en su carrera.

Lo que dicen los expertos
Los microgestores abundan en las organizaciones actuales, pero normalmente no tiene nada que ver con el rendimiento. «Se trata más del nivel de ansiedad interna de sus jefes y de la necesidad de controlar las situaciones que de cualquier otra cosa sobre usted», afirma Jenny Chatman, profesora de administración en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley, que investiga y asesora sobre la cultura organizacional. La mala noticia es que contraatacar no funcionará. «Si se rebela contra ello, obtendrá más», afirma Jean-François Manzoni, profesor de gestión en el INSEAD y coautor de El síndrome de la preparación para el fracaso: cómo los buenos gerentes hacen que las grandes personas fracasen. Así que no puede cambiar la forma en que su jefe lidera, pero puede cambiar la forma en que lo sigue con estas tácticas.

Evaluar el comportamiento
Manzoni advierte que no todos los jefes controladores están hechos de la misma tela. En un extremo del espectro están los gerentes que tienen estándares muy altos a los que les gusta cierto grado de control. Puede que lo envíen de nuevo con regularidad para reelaborar algo que no esté a la altura. Manzoni pone a Steve Jobs como ejemplo de este tipo de jefe. Prestan mucha atención a los detalles y ejercen cierto grado de control, pero no sofocan a quienes trabajan para ellos. De hecho, es posible que pueda aprender mucho de ellos.

En el otro extremo del espectro están las personas que Manzoni describe como «microgestores patológicos que tienen que dejar claro para sí mismos y para los demás que están al mando». Son los jefes que le dan poca o ninguna autonomía, insisten en que se involucren en cada detalle de su trabajo y se preocupan más por los detalles, como el tamaño de la fuente, que por el panorama general. «Los microgerentes están obsesionados con el control. Usted sabe que está trabajando con uno si él o ella se involucra con un nivel de detalle que está muy por debajo de su nivel salarial», afirma Chatman.

No luche contra ello
Ambos expertos coinciden en que es contraproducente protestar contra la microgestión. «Si se resiste de una forma u otra, de forma pasiva o agresiva, su gerente puede llegar a la conclusión de que no se puede confiar en usted y participar más», afirma Manzoni. Puede resultar tentador quejarse, pero no es recomendable. «Si siento desdén, me animaré a mostrarle que en mi frente dice «jefe» y en la suya no», dice Manzoni. En vez de eso, trate de entender qué es lo que causa el comportamiento de su jefe. ¿Está bajo una presión inmensa? ¿Es esta su forma intuitiva de gestionar? ¿La cultura empresarial fomenta y recompensa este tipo de comportamiento? Al reconocer las razones subyacentes, puede averiguar cómo responder.

Aumentar la confianza
Según Chatman, la microgestión suele «basarse en una visión general de que los estándares mundiales no están a la altura de lo que deberían». Por lo tanto, tiene que hacer un esfuerzo consciente y honesto para ganarse la confianza de su gerente teniendo éxito en las dimensiones que le importan. «Usted debe cumplir y cumplir de manera absoluta y positiva de una manera que no aumente el estrés de su jefe. De hecho, identifique las cosas que reduzcan el estrés de su jefe», afirma Manzoni. Le sugiere que le diga a su gerente: «Veo que está bajo una presión increíble, ¿en qué puedo ayudar?»

Llegar a acuerdos por adelantado
Otra táctica es hablar con su jefa, antes de que comience el proyecto, sobre cómo va a participar. «Intente ponerse de acuerdo sobre las normas y el enfoque básico», afirma Manzoni. Explique cuál cree que es el plan de acción ideal y, a continuación, pídale su opinión. «Asegúrese de entender desde el principio cuáles son los principios rectores de la obra, no solo los elementos tácticos. Estos principios son los que debería hablar con su jefe», afirma Chatman. Por ejemplo, si está trabajando en una campaña de marketing interna, asegúrese de hablar del mensaje que quiere enviar, no de la fuente que debe utilizar. Si la discusión se centra demasiado en los detalles, intente volver a los principios y al enfoque en los que se ha puesto de acuerdo. Los halagos también pueden funcionar. Recuérdele a su jefe que es mejor que no se involucre en las minucias porque su tiempo y esfuerzo son más valiosos para el panorama general.

Mantenga a su jefe al tanto
Recuerde que los microdirectivos suelen estar motivados por la ansiedad. «Están nerviosos de que alguien más pueda hacer las cosas tan bien o de la manera en que las harían», dice Chatman. A menudo puede abordar ese problema manteniendo a su gerente informado del progreso del proyecto. Puede programar visitas regulares para que se sienta parte del proceso. O puede enviar correos electrónicos sin previo aviso con información importante. Si ha dejado claro que quiere conocer los detalles, no dude en ser más específico. Si bien ahora es molesto, puede ahorrarle el esfuerzo de rehacer el trabajo más adelante. Lo más importante, dice Manzoni, es que si tiene preguntas o necesita aclaraciones, no espere hasta el último momento. Eso no hará más que aumentar su preocupación.

Dar su opinión, solo si procede
Decirle a un microgerente que no aprecia su comportamiento controlador solo puede provocar más. Pero es posible que algunos gerentes bien intencionados estén dispuestos a escuchar su opinión. «Intente atrapar a su jefe en un momento de franqueza», dice Manzoni. Sugiere usar el tiempo en una evaluación de desempeño programada. Luego pruebe algo como: «Mire, me gusta trabajar con usted, pero hay una cosa que mejoraría las cosas». También puede contratar a un tercero de confianza, como un director de recursos humanos, que le ayude a transmitir su punto de vista.

Sin embargo, tenga cuidado, si tiene un gerente al que le gusta demostrar que tiene el poder y usted no, esto podría resultar contraproducente. Si ninguna de las estrategias anteriores funciona, pregúntese: ¿De verdad quiero trabajar aquí? «Si es patológico, debería considerar la posibilidad de trasladarse a otra parte de la empresa o buscar otro trabajo», afirma Manzoni.

Principios que debe recordar

Haga:

• Haga todo lo posible para ganarse la confianza del microgestor
• Sepa qué es lo que motiva y preocupa a su jefa y trate de calmar su preocupación
• Proporcione actualizaciones periódicas y detalladas para que su jefe esté al tanto de su progreso

No haga:

• Etiquete de microgestor a cualquiera que ejerza cierto grado de control
• Desafíe al microgestor, eso a menudo desencadena el comportamiento que intenta evitar
• Intente decirle a un jefe que es demasiado controlador, a menos que sepa que puede estar dispuesto a oírlo

Caso práctico #1: Mantenga informado al microgestor
Harry Barkley* trabajó recaudando fondos para una organización sin fines de lucro con sede en Austin durante cuatro años y medio, cuando Sandra llegó como su jefa. Se le consideraba un experto de oficina en lo que respecta a la recaudación de fondos y sus compañeros de trabajo acudían regularmente a él en busca de consejos. Si bien esperaba algunos cambios cuando Sandra asumiera el cargo, no esperaba que fuera tan microgerente. «Quería ver todo lo que había producido y aprobarlo antes de pasar a la siguiente tarea, hasta las respuestas por correo electrónico que enviaba a los donantes que tenían preguntas sobre los tipos de donaciones en especie que aceptábamos», afirma. Las dudas de Sandra se extendieron incluso a cuestiones como la cantidad de franqueo necesaria para el correo y cómo cargar material de papelería en la impresora de la oficina. «No importaba la tarea que realizara y cuál fuera mi nivel de experiencia con ella, siempre sentí que todos los aspectos de mi trabajo se consideraban «sospechosos» hasta que se verificara», afirma.

Harry intentó mantener a raya el comportamiento de Sandra manteniéndola plenamente informada. Le enviaba actualizaciones periódicas sobre los proyectos: una vez al día para los temas de alta prioridad y una vez a la semana para las iniciativas en curso. Mantuvo las notas breves, enumerando la tarea que acababa de completar y su propuesta de siguiente paso, que siempre era algo que podía completar antes de enviar la siguiente actualización para que pudiera ver un progreso claro. Este enfoque alivió la ansiedad de Sandra.

Sin embargo, las actualizaciones constantes aumentaron la carga de trabajo de Harry. «La acumulación hizo que mi trabajo se viera afectado y que las cosas no se hicieran tan rápido como Sandra esperaba que se hicieran», afirma. Le preocupaba que Sandra no estuviera dispuesta a oír cómo su comportamiento afectaba a su trabajo, así que habló con el director de recursos humanos, quien accedió a organizar una reunión. Como sospechaba Harry, Sandra no fue receptiva. De hecho, defendió sus acciones. Al final, Harry dejó la organización.

Caso práctico #2: Esté atento a sus preocupaciones
En 2006, Marcy Berke* trabajó para una compañía de seguros con oficinas en los EE. UU. La jefa de su jefe era una mujer llamada Barbara*, que era responsable de 10 agencias en su región. A Barbara le apasionaba la eficiencia. En un momento dado, pidió a todos los agentes de su región que elaboraran un informe de tiempo con el número de minutos que cada uno de ellos dedicaba a distintas tareas cada día. «Le preocupaba mantener altas sus cifras de producción y pulir su imagen ante la alta dirección», afirma Marcy.

Marcy reconoció lo que más le importaba a Bárbara. «Si estuviera dirigiendo un proyecto, me aseguraría de enviarle correos electrónicos a Barbara, pronto y con frecuencia, con cualquier pregunta que pudiera tener sobre sus expectativas y le daría un resumen de en qué está trabajando mi equipo y la fecha prevista de finalización», afirma. Si su equipo tenía dificultades para cumplir con la fecha límite por algún motivo, se lo haría saber a Bárbara lo antes posible, con un motivo y una fecha de finalización modificada. En la medida de lo posible, Marcy le dio la información que Bárbara necesitaba sin que se lo pidieran primero, para que Bárbara aprendiera a confiar en ella.

Como Marcy sabía que Bárbara estaba tan preocupada por el tiempo, llegó al menos 2 o 3 minutos antes a las reuniones. Cuando Marcy necesitaba concertar una reunión con Bárbara, hacía la solicitud por correo electrónico, indicando claramente el motivo de la reunión, enumerando las preguntas que haría e indicando la duración de la reunión.

Por encima de todo, trató de mantenerse fuera de la línea de visión de Bárbara. «Como no dependía directamente de Bárbara, me esforcé por evitar ser más visible para ella de lo que tenía que ser y, con frecuencia, utilizaba a mi supervisor directo para provocar interferencias», afirma. Este enfoque funcionó bien para Marcy. Pudo prosperar en la empresa durante cuatro años, a pesar de la microgestión de Barbara, antes de que se fuera para fundar su propia empresa.

*No son sus nombres reales