Steve Jobs resolvió el dilema del innovador

Antes del lanzamiento de hoy de Steve Jobs biografía, ha habido un flujo cada vez mayor de noticias en torno a su tema. Como investigador de negocios, me interesó especialmente este artículo reciente que hacía referencia a su biografía una lista de los libros favoritos de Jobs. Hay un libro de negocios en esta lista y «influyó profundamente» en Jobs. Ese libro es El dilema del innovador del profesor de HBS, Clay Christensen.

Pero lo que más me interesa no es eso El dilema del innovador estaba en esa lista. Es que Jobs resolvió el acertijo.

Al describir su período de exilio en Apple, cuando John Sculley tomó el poder, Steve Jobs descrito una de las causas fundamentales de los problemas de Apple. Era dejar que la rentabilidad superara a la pasión: «Mi pasión ha sido crear una empresa duradera en la que las personas se sintieran motivadas para crear excelentes productos. Los productos, no los beneficios, eran la motivación. Sculley cambió estas prioridades para que el objetivo fuera ganar dinero. Es una diferencia sutil, pero acaba significándolo todo».

Cualquier persona que esté familiarizada con la obra del profesor Christensen reconocerá rápidamente el mismo mecanismo causal en el centro del dilema del innovador: la búsqueda de beneficios. Los mejores directivos profesionales, que hacen todo lo correcto y siguen los mejores consejos, llevan a sus empresas hasta la cima de sus mercados en esa búsqueda… solo caer directamente por el borde de un acantilado después de llegar allí.

Que es exactamente lo que le había pasado a Apple. Una serie de directivos profesionales habían llevado a la empresa directamente al borde de ese precipicio. La caída casi había acabado con la empresa. Tenía 90 días de capital circulante disponible cuando se hizo cargo; en otras palabras, Apple solo Faltan tres meses de la quiebra.

Cuando regresó, Jobs arruinó por completo la empresa. Hubo miles de despidos. Decenas de productos murieron a muerte de piedra. Sabía que la empresa tenía que ganar dinero para mantenerse con vida, pero cambió el enfoque de Apple para dejar de centrarse en las ganancias. Se consideró que los beneficios eran necesarios, pero no suficientes, para justificar todo lo que hacía Apple. Esa actitud dio como resultado una empresa que tiene un aspecto completamente diferente al de casi cualquier otra empresa moderna de la lista Fortune 500. Un ejemplo llamativo: solo hay una persona, Apple, responsable de las pérdidas y ganancias. El CFO. Es casi lo contrario de lo que se enseña en la escuela de negocios. Un ejecutivo que trabajó tanto en Apple como en Microsoft descrito las diferencias de esta manera: «Microsoft trata de encontrar bolsas de ingresos no realizadas y, luego, decide qué hacer. Apple es justo lo contrario: piensa en productos excelentes y luego los vende. Los prototipos y las demostraciones siempre van antes que las hojas de cálculo».

Del mismo modo, Apple habla mucho de su gran gente. Pero no se equivoque, solo están ahí al servicio de la misión. Un cazatalentos lo describe por lo tanto: «Es un lugar feliz porque tiene verdaderos creyentes. Las personas se unen y se quedan porque creen en la misión de la empresa». No importaba lo genial que fuera, si no podía cumplir esa misión, estaba fuera. Las famosas crisis de Jobs a su regreso fueron un síntoma de ello. Puede que se hayan hecho menos frecuentes en los últimos años, pero si un equipo no podía ofrecer un buen producto, recibía el tratamiento. El ejecutivo a cargo de MobileMe fue reemplazado en el acto, delante de todo su equipo, tras un lanzamiento fallido. Un exdirector de productos de Apple describió la actitud de Apple de la siguiente manera: «Tiene el privilegio de trabajar para la empresa que fabrica los productos más geniales del mundo. Cállese y haga su trabajo, y puede que se quede».

Todo —el negocio, las personas— está al servicio de la misión: crear excelentes productos. Y en lugar de escuchar o preguntar a sus clientes qué es lo que quieren, Apple resolvería los problemas que los clientes no sabían que tenían con productos que ni siquiera sabían que querían.
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Al adoptar este enfoque, Apple infringió todas las reglas de la disrupción.** Para generar disrupción, por ejemplo, la investigación del profesor Christensen normalmente prescribiría la creación de una empresa independiente que, finalmente, derrotaría a la matriz. Es increíblemente difícil hacerlo con éxito; Dayton Dry Goods lo logró con Target. IBM lo consiguió con la transición de los mainframes a los PC, cortafuegos a las empresas en geografías completamente diferentes. De cualquier manera, el número de empresas que lo han conseguido con éxito es una lista muy, muy corta. Sin embargo, Apple se lo está haciendo sola ahora mismo con la máxima facilidad. Aquí está el nuevo CEO Tim Cook, en el iPad, lo que está revolucionando el negocio de los Mac: «Sí, creo que hay algo de canibalización… el equipo del iPad trabaja para que su producto sea el mejor. Lo mismo ocurre con el equipo de Mac». Es casi inaudito poder gestionar una disrupción como esta.

Lo pueden hacer porque Apple no ha optimizado su organización para maximizar los beneficios. En cambio, ha hecho de la creación de valor para los clientes su prioridad. Cuando hace esto, el miedo a la canibalización o a la perturbación de uno mismo simplemente se derrite. De hecho, cuando su misión se basa en crear valor para el cliente, en crear excelentes productos, la canibalización y la disrupción no son «cosas malas» que deba evitarse. Son cosas por las que realmente se esfuerza, porque le permiten mejorar los resultados para su cliente.

Cuando conocí la teoría de la disrupción, lo que me sorprendió fue su poder predictivo; podía mirar al futuro con una claridad impresionante. Y, sin embargo, había una anomalía constante. Esa única mancha oscura en la presciencia del profesor Christensen siempre fue sus predicciones en Apple. Tuve la oportunidad de hablar de ello con él después, y recuerdo que me dijo: «Hay algo diferente en esos tipos. Son bichos raros». Bueno, tenía razón. Con la publicación de la biografía de Jobs, ahora sabemos con certeza por qué. Jobs estuvo profundamente influenciado por el dilema del innovador: vio cómo la empresa que había creado casi se moría a causa de ello. Cuando regresó a Apple, Jobs estaba decidido a resolverlo. Y lo hizo. Esa «sutil diferencia» —de cambiar las prioridades de los beneficios y volver a centrarse en los grandes productos— llevó a Apple de la quiebra a convertirse en una de las empresas más valiosas e influyentes del mundo.