Puesta en marcha a toda velocidad

Internet ha abierto oportunidades sin igual para los emprendedores. Pero la loca prisa por sacar provecho está planteando interrogantes difíciles sobre la forma en que se financian y se lanzan al mercado las nuevas empresas, así como sobre sus perspectivas a largo plazo. Vinod Khosla se encuentra en una posición ideal para hablar sobre las oportunidades y los desafíos a los que se enfrentan los emprendedores y sus seguidores en la actualidad. Él mismo es un emprendedor consumado, ya que fue cofundador de Sun Microsystems a principios de la década de 1980. Y desde que se unió a los capitalistas de riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers en 1986, ha ayudado a dirigir empresas como Amazon.com, Excite, Juniper Networks y Cerent al éxito.

En una amplia entrevista realizada en febrero en las oficinas de Kleiner Perkins en el corazón de Silicon Valley, Khosla compartió su opinión sobre el impacto de Internet en los negocios y la economía, el estado de la creación y financiación de nuevas empresas, los secretos del éxito empresarial y la forma en que Kleiner Perkins aprovecha las nuevas ideas de negocio. También pronunció algunas advertencias a las empresas establecidas que desean trasladar sus negocios a Internet.

¿Han cambiado mucho las claves del éxito de los emprendedores desde que creó Sun hace 20 años?

Sí y no. Siempre se ha necesitado una combinación de audacia e ingenuidad para ser un emprendedor exitoso, y eso no ha cambiado. Hace unos años, cuando estaba aprendiendo a volar en ala delta, vi una película didáctica que terminaba con una dedicatoria como esta: «Para aquellos que se atreven a soñar los sueños y luego son tan tontos como para intentar hacerlos realidad». Esa es la descripción perfecta de un emprendedor. Tiene que tener la gran idea, pero también tiene que ser lo suficientemente tonto como para creer que puede llevarla a cabo. Cuando fundamos Sun, si hubiéramos tenido idea de lo difícil que es crear una empresa de ordenadores, nunca lo habríamos intentado. Teníamos veinte años y no teníamos ni idea de los desafíos a los que nos enfrentábamos. Acabamos de seguir adelante. Cada obstáculo se convertía en algo nuevo que conquistar. Creo que todos los emprendedores son así.

Sin embargo, lo que ha cambiado es el panorama en el que operan los emprendedores. Ahora todo se mueve mucho más rápido, lo que significa que hay mucho menos margen de error. A principios de la década de 1980, a IBM no le importaba lo que hacíamos en Sun; solo éramos una pequeña y furtiva empresa emergente. Incluso cuando nuestros ingresos alcanzaron$ 100 millones, no éramos nada parecido a los miles de millones de IBM y no se molestaron en prestarnos atención. En aquel entonces, tenía kilómetros de pistas antes de aparecer en las pantallas de radar de las grandes empresas. Ese no es el caso hoy en día. Puede que Amazon haya pasado desapercibido para Barnes & Noble, pero incluso Amazon tenía un viaje gratis mucho más corto que nosotros el domingo. Ahora casi no tiene tiempo antes de que lo ataquen. Todas las empresas estadounidenses tienen los ojos puestos de lleno en las empresas emergentes. Webvan estuvo en la mira de Safe-way en cuanto se lanzó.

En la mayoría de los casos ahora, es absurdo que un emprendedor dedique mucho tiempo a crear un plan de negocios.

La idea de que los emprendedores tienen que dedicar mucho tiempo a crear planes de negocio siempre me ha parecido tonta, pero ahora, en la mayoría de los casos, es completamente absurda. En el pasado, es posible que hubiera podido redactar un plan de negocios que pudiera durar uno o dos años antes de tener que cambiarlo. Ahora tiene que cambiar de rumbo todo el tiempo, tiene que adaptarse, no planificar. Creo que lo mejor que puede hacer es tener sentido de la orientación, una intuición sobre dónde están las grandes oportunidades. Claro, me gustaría saber si el equipo directivo y los emprendedores son capaces de elaborar una estrategia, pero ahora veo ese proceso como un proceso de descubrimiento, una forma de afinar ideas, más que como un proceso de planificación.

Los últimos años han sido una buena época para ser emprendedor. Internet ha creado oportunidades aparentemente ilimitadas para nuevos negocios. ¿Cuánto tiempo puede durar?

Estamos a solo unos minutos del Big Bang. Probablemente nos queden diez años más de fuerte crecimiento económico, impulsados en gran parte por la expansión del ancho de banda de las comunicaciones y la transformación económica que ha permitido Internet. La primera ola de crecimiento de la nueva economía se desencadenó por la drástica reducción del coste de la potencia de cálculo. Muchos de nosotros en Kleiner Perkins creemos que ahora vamos a ver lo mismo con el ancho de banda: a medida que se desplieguen la óptica y otras nuevas tecnologías de redes, el ancho de banda será tan abundante que será prácticamente gratuito. Eso acelerará el cambio del comercio, especialmente del comercio de empresa a empresa, a Internet y abrirá aún más oportunidades para los emprendedores. Así como el petróleo impulsó la antigua economía industrial, el ancho de banda impulsará la nueva economía del conocimiento.

Para ponerlo en perspectiva, compare la industria de Internet con la industria de los ordenadores personales. En sus primeros diez años, la industria de los ordenadores creó$ 100 000 millones de nueva riqueza en nuevas empresas, sin contar la riqueza creada en empresas establecidas como IBM y Hewlett-Packard. Internet cruzó el$ 100 000 millones en solo cuatro años. En última instancia, yo diría que veremos cómo se crean o reasignan cuatro o cinco billones de dólares de nueva riqueza. Es una cantidad de dinero increíble y gran parte acabará en manos de empresas que ni siquiera existían hace un par de años.

Mucha gente analiza las medidas tradicionales para la economía y empieza a rascarse la cabeza ante este largo período de crecimiento del que estamos disfrutando. Esto se debe a que las medidas tradicionales son medidas industriales; pasan por alto lo que realmente está sucediendo. Los antiguos modelos econométricos tienen en cuenta el coste del petróleo, pero ignoran por completo el coste del ancho de banda. Los viejos criterios ya no tienen sentido porque lo que está ocurriendo hoy es un cambio fundamental en la estructura de nuestra economía. Es una repetición de la última gran crisis económica, cuando la industria manufacturera desplazó a la agricultura. Hace cien años, la agricultura representaba más de la mitad de todos los empleos en los Estados Unidos. Hoy en día, solo representan unos 3%. Hace veinte años, la industria manufacturera era el mayor empleador, ya que representaba la mitad de todos los puestos de trabajo. Dentro de 30 años, la fabricación probablemente represente menos de 10%. La economía del conocimiento será el nuevo empleador.

Para crear el tipo de nueva riqueza de la que habla, vamos a tener que realizar enormes inversiones en tecnología de la información. ¿De dónde va a salir el dinero?

Saldrá de los presupuestos corporativos. Las empresas invierten donde van a obtener la mayor rentabilidad, y ahora mismo eso es IT. Observe la tendencia de los gastos de capital. Hace veinte años, la tecnología de la información representaba unos 10% de los gastos de capital en los Estados Unidos. Hoy son 45%, y sigue subiendo. El tiempo de amortización de las inversiones en Internet se mide en meses, lo que es mucho, mucho más corto que los dos o cinco años que han sido la norma histórica. Mientras se vengue tan rápido, verá cómo se invierte más y más dinero en TI. Y recuerde que gran parte del resto del mundo ni siquiera ha empezado a realizar esas inversiones. Habrá dinero de sobra. (Consulte «La explosión del gasto en tecnología».)

La explosión del gasto en tecnología Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos

La prisa por aprovechar las oportunidades de Internet ha provocado una avalancha de financiación de riesgo. Según un estudio, más de$ En el cuarto trimestre de 1999 se invirtieron 14 000 millones en capital riesgo, cuatro veces más que el año anterior. ¿Le preocupa que haya demasiado dinero ahí fuera?

Un poco. Lo positivo de esto es que se están probando todos los experimentos económicos imaginables. Todo ese dinero impulsa una enorme innovación en todos los negocios, y ese es uno de los puntos fuertes fundamentales de la economía estadounidense en este momento. Unos 40% del crecimiento de nuestro PIB proviene del sector tecnológico, y la mayor parte se debe a la vitalidad de las iniciativas empresariales. Si elimina el crecimiento tecnológico de la ecuación, la economía estadounidense se parece mucho a la economía europea y no mucho mejor que a la japonesa.

Esa es la buena noticia. El lado oscuro es que estamos en gran medida en un ciclo de codicia. A medida que hagamos la transición a una nueva economía, vamos a alternar entre la codicia y el miedo, y la codicia se impone ahora mismo. A nivel macroeconómico, podemos ver la codicia en el mercado de valores. A largo plazo, las personas que inviertan en el sector de la tecnología obtendrán grandes beneficios, ya que los ganadores serán grandes ganadores. Pero por el momento diría que unos 90% de las empresas públicas del sector están sobrevaloradas. Veremos una gran volatilidad en las valoraciones de las acciones durante algún tiempo. El peligro es que cuando se produzcan las correcciones de precios, reaccionemos exageradamente por el lado del miedo. La inversión se agotará y el ritmo de la experimentación se ralentizará considerablemente, lo que pondrá en riesgo la salud de la economía en general.

Sin embargo, lo que me preocupa aún más es el efecto del ciclo actual de la codicia en los emprendedores y sus empresas incipientes. Hoy, si tiene un plan para un nuevo negocio, lo hace circular en la comunidad de empresas y obtiene la financiación en una semana. Lo que no entiende es una crítica honesta y minuciosa. ¿Cuáles son las desventajas de su plan? ¿Cuáles son los defectos? ¿Cuáles son los puntos débiles? Los puntos fuertes de su idea reciben mucha atención, pero se ignoran los puntos débiles y, en última instancia, son los puntos débiles de su plan los que lo matarán. Una start-up es tan fuerte como su eslabón más débil.

Así que creo que la comunidad de empresas de riesgo está haciendo un flaco favor a los emprendedores al financiarlos sin obligarlos a someterse a un duro y crítico examen. A la larga, paraliza los nuevos negocios. Tomemos el tema del talento, que es el problema más crítico al que se enfrenta cualquier empresa emergente. Por lo general, un equipo empresarial solo tiene un conjunto de habilidades reales: son grandes tecnólogos o excelentes vendedores. Cuando el proceso de creación de empresas funciona bien, los inversores de capital riesgo ayudan a los emprendedores a formar un equipo completo. Sin todo el equipo, puede tener éxito pronto: puede empezar a tener un fuerte crecimiento del tráfico en su sitio, puede llegar a$ 50 millones en ingresos, puede tener una OPI popular, pero después de eso, las cosas empiezan a derrumbarse. La falta de habilidades directivas, por ejemplo, empieza a impedir un mayor crecimiento, y no puede añadir esas habilidades más adelante porque los mejores talentos no van a querer unirse a su empresa una vez que salga a bolsa. Como resultado, las grandes ideas nunca alcanzan todo su potencial.

Francamente, la velocidad del dinero es tan alta ahora que se está poniendo fea. Demasiadas personas tienen una actitud demasiado mercenaria. Cuando empresas como Intel y Oracle y Apple y Sun empezaron, no era cuestión de dinero. Se trataba de pasión, visión y deseo de crear algo nuevo que tuviera un impacto duradero en las personas y la economía. Las recompensas financieras provienen de esa visión más amplia. Todavía hay emprendedores a los que les mueve la pasión, pero me temo que muchos de ellos, y muchos de sus seguidores, se centran más en el negocio, en los grandes payoffs. Es de mal gusto ver este tipo de apropiación de dinero.

El próximo boom del B2B

El comercio de empresa a empresa fue un área de enorme actividad empresarial durante el último año. Según Vinod Khosla, los servicios remotos pueden ser una de las próximas

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El atractivo de la riqueza está atrayendo a muchos nuevos actores al ámbito del riesgo. Estamos viendo cómo firmas de consultoría de gestión crean incubadoras para empresas emergentes y grandes empresas que lanzan iniciativas internas de capital riesgo. ¿Ese tipo de esfuerzos ayudan o perjudican a los emprendedores?

En esencia, muchos de ellos ni siquiera tienen que ver con los emprendedores. Los McKinsey, los Bains y los BCG del mundo tienen un gran problema ahora mismo: están perdiendo a sus mejores personas, especialmente a las que están muy orientadas a la acción, a manos de las empresas emergentes. Así que muchas de estas iniciativas de incubadoras son programas de retención de empleados más que cualquier otra cosa. Son una forma de dar a los empleados una idea de una empresa emergente dentro de la seguridad de una empresa establecida y, con suerte, algunas de las recompensas económicas de una empresa emergente. Es una forma de ofrecer una compensación de capital en una economía que, al menos en la tecnología, es cada vez más una economía de acciones, no una economía de compensación en efectivo.

El problema es que la mayoría de las organizaciones que se apresuran a ayudar a los emprendedores no están cualificadas para hacerlo. El hecho de que recaude capital riesgo no lo convierte en capitalista de riesgo. El hecho de que se haga llamar incubadora no significa que tenga las habilidades necesarias para hacer realidad una idea de negocio. Los emprendedores tienen que preguntarse: ¿Alguna vez estas personas han ayudado realmente a convertir una pequeña empresa en algo grande? ¿Han abordado nuestra área de tecnología con un nivel de detalle suficiente como para ofrecer una valiosa ayuda? No basta con tener una sola experiencia, una pieza de estrategia o una pieza de integración de sistemas o lo que sea. Necesita ver el panorama general, así como todas las piezas pequeñas, y ese tipo de habilidad solo proviene de la experiencia directa. A menos que haya creado una empresa usted mismo, no está cualificado para asesorar a emprendedores.

En cuanto a las grandes empresas que incuban empresas emergentes, es muy difícil de hacer. Ya se ha hecho —empresas como Charles Schwab han hecho un trabajo maravilloso—, pero en general fracasa. De nuevo, es cuestión de talento. Las grandes empresas establecidas no atraen ni fomentan al tipo de personas que saben cómo crear nuevos negocios. Estas empresas tienen poca o ninguna experiencia en emprendimiento.

Eso no quiere decir que no se necesiten nuevas formas de asistencia empresarial. A medida que aumenta la cantidad de inversiones que se destinan al ámbito del riesgo, muchas firmas tradicionales de capital riesgo han tenido que centrarse en operaciones más grandes, y eso ha creado la necesidad de que nuevos actores asesoren a las empresas emergentes en fase inicial. Pero si yo fuera un emprendedor que busca ese tipo de consejos, no creo que iría a una institución que no tenga experiencia en la creación de nuevos negocios. Probablemente recurriría a los inversores ángeles que han tenido éxito como emprendedores, personas como Jim Barksdale y Tom Jermoluk.

Dada la «velocidad del dinero» actual, debe resultar tentador acelerar el proceso de desarrollo. ¿Cómo se presta a las ideas la atención crítica que necesitan y cómo se consigue que los emprendedores se centren en crear empresas que perduren?

Tenemos la suerte de tener una marca bastante buena, y eso anima a la gente a venir a trabajar con nosotros, especialmente a los emprendedores primerizos que saben que necesitan muchas cosas además de dinero. También hacemos muchas menos inversiones por socio que la mayoría de las demás firmas, por lo que podemos ser más selectivos y dedicar más tiempo a cada una de las empresas a las que apoyamos. Y tratamos de centrarnos en el largo plazo. Al evaluarnos unos a otros, echamos la vista atrás diez años y decimos: «¿Cómo han ido sus inversiones?» Esa es la métrica que hemos utilizado siempre: se le juzga según el desempeño de sus empresas a largo plazo. La suposición es que nunca podrá vender una acción una vez que la haya comprado.

También desafiamos genuinamente a los emprendedores que acuden a nosotros. El defecto más común de los emprendedores es que subestiman la escala a la que deben aspirar. Llegar a$ 1 millón en ingresos les parece un desafío tan grande que los ciega ante todo lo demás. Como resultado, es posible que se pierdan oportunidades que les permitan$ Mil millones en ingresos. Le daré un ejemplo. Formo parte de la junta directiva de una empresa emergente llamada FireDrop, que acaba de lanzar su producto: una plataforma de comunicación basada en el correo electrónico llamada Zaplets. FireDrop comenzó en septiembre pasado con solo dos personas. Ahora tiene unos 60 empleados. Los fundadores no tenían ni idea de qué tan alto apuntar; hablaban de 10 000 páginas vistas al día. Pero les dije: «No es material hasta que no llegue a cien millones». Intento que la gente piense en términos de millas, no de pulgadas.

Los emprendedores suelen subestimar la escala a la que deben aspirar. Intento que la gente piense en términos de millas, no de pulgadas.

Nuestro otro objetivo es conseguir la combinación adecuada de personas. El acervo genético de una empresa se establece pronto y determina la dirección y el desempeño de la empresa en los próximos años. Así que intentamos asegurarnos desde el principio de que las personas de la empresa tengan una amplia gama de habilidades, sesgos operativos y creencias estratégicas. Las empresas que pueden gestionar los conflictos entre diferentes puntos de vista son las que abrirán nuevos caminos.

Sin embargo, en última instancia, nuestra mayor ventaja puede ser el hecho de que hemos metido la pata en más sentidos que nadie en el planeta en lo que respecta a la introducción de nuevas tecnologías en el mercado. Es un gran activo institucional. Nuestra esperanza es que seamos lo suficientemente inteligentes como para no repetir los viejos errores, solo cometer otros nuevos. No hay atajos para el buen juicio; solo se lo puede ganar por las malas.

Kleiner Perkins es conocido por sus inversiones pioneras en empresas que explotan las nuevas tecnologías más importantes, desde Internet hasta las redes de fibra óptica. ¿Cuál es su secreto?

El primer desafío, por supuesto, es descubrir las nuevas ideas y, para ello, tiene que investigar mucho. Dedico mucho tiempo a visitar nuevas empresas, por ejemplo, y en el transcurso de esas visitas me enteré a menudo de una nueva tecnología interesante. Entonces empezaré a hablar con expertos en tecnología e iré a las conferencias adecuadas y haré algunas lecturas de antecedentes. Hablaré de las oportunidades con algunos de los otros socios aquí y, si la economía básica parece lo suficientemente atractiva (si hay un mercado potencial grande), la empresa lanzará una iniciativa formal.

Eso es lo que hicimos en 1994 con Internet. Sentamos las bases siguiendo los tablones de anuncios y las primeras salas de chat, porque en aquel entonces esos eran los únicos lugares donde aprender realmente sobre Internet. Eso se convirtió en una iniciativa formal que llevó a una serie de inversiones y, finalmente, al lanzamiento de Amazon, Netscape y Excite, aproximadamente al mismo tiempo. Más recientemente, hemos realizado un proceso similar con las redes ópticas.

También somos muy, muy afortunados de contar con las mejores y más brillantes mentes que acuden a nosotros. Todos los días, la gente entra en nuestras oficinas y nos informa sobre un área nueva: la tecnología, el mercado, la economía. Es a través de las conversaciones con estas personas que empezamos a desarrollar nuestras propias ideas. Luego volvemos a las mismas personas y ellas critican nuestra forma de pensar desde muchos puntos de vista diferentes. Fueron personas como Dave Huber de Corvis, Jim Foster de Cisco y Pradeep Sindhu de Juniper quienes me ayudaron a desarrollar mi idea sobre la óptica, por ejemplo. Al principio, Foster me hizo pensar en lo mucho que un gran salto en el ancho de banda cambiaría la forma en que construimos las redes y los componentes que utilizamos para crearlas, y eso me llevó a tener muchas ideas sobre grandes oportunidades de negocio. Para ser honesto, me siento decididamente tonto al lado de esas personas; las considero mis profesores.

Si echa la vista atrás a todas las empresas en las que ha participado en el lanzamiento, ¿cuál señalaría como el mejor ejemplo de proceso de creación de empresas?

Es difícil señalar solo uno. La operación más fluida y mejor ejecutada fue probablemente Juniper Networks, a la que ayudamos a desarrollar desde el primer día. Pradeep Sindhu, el fundador de Juniper, había creado un avance tecnológico en el funcionamiento de los routers empresariales. Pero nunca había trabajado en el negocio de las ruteadoras y no reconocía todas las posibilidades comerciales de sus ideas. No creía que los enrutadores empresariales también pudieran servir como enrutadores de Internet. Así que lo primero que hicimos fue ayudarlo a definir el mercado de los enrutadores de Internet. Luego le dimos un curso intensivo sobre la creación de un negocio. Le pedí que ocupara una oficina durante tres semanas al lado de Milo Medin, que entonces estaba en @Home. Como la sombra de Milo, absorbió lo que significaba administrar una red pública de protocolo de Internet, cuáles eran los grandes problemas y problemas. Era una forma rápida de subirlo en la curva de aprendizaje.

Cuando regresó, empezamos a celebrar reuniones semanales con el personal, solo Pradeep y yo. Lo primero en lo que nos centramos fue en conseguir el grupo de personas adecuado para la empresa, el acervo genético adecuado. Empezamos por la parte técnica. Pradeep había ayudado a diseñar el procesador Ultrasparc en Sun, por lo que tenía grandes habilidades en la creación de arquitecturas técnicas y podía aplicarlas a los enrutadores. Pero necesitaba a alguien con experiencia en la creación y el funcionamiento de una red IP, y necesitaba a alguien que hubiera creado software de sistemas operativos para enrutadores y a alguien que hubiera hecho protocolos para enrutadores. Así que dibujamos un mapa que decía: «Estas son las diez áreas de especialización diferentes que necesitamos». Luego hicimos una lista de las empresas que mejor trabajan en cada área y enumeramos a las cinco personas de cada empresa que serían buenos objetivos. Perseguimos a esas personas y, pieza por pieza, reunimos un equipo multidisciplinario que podría convertir a Juniper en líder.

Además de la capa técnica, creamos una capa de gestión y contratamos a Scott Kriens, que había fundado StrataCom, como CEO. Primero necesitábamos la capa técnica, porque sin ella no podríamos haber atraído a los mejores talentos de la dirección. En ese momento, la empresa estaba en marcha y básicamente acabo de quitarme del camino. No tenía mucho más que hacer. Desde mi punto de vista, fue lo que más sacaba por menos dinero, el dinero era mi época. Era la incubación perfecta. Nuestra inversión inicial fue$ 200 000 y ahora la empresa vale muchos miles de millones.

Juniper es un ejemplo de proceso en el que, desde el principio, todo va bien. Pero la verdadera prueba del capital riesgo es lo que se hace cuando las cosas van mal. Estoy igual de orgulloso de mi trabajo en una empresa como el fabricante de chips NexGen, que sufrió muchas dificultades a medida que crecía. NexGen tenía una tecnología muy buena, pero competía contra el monopolio de Intel y, a principios de la década de 1990, se quedó sin dinero. A pesar de que originalmente éramos un pequeño inversor, nuestra empresa era la única que nos ayudaba cuando las cosas se ponían difíciles. Ayudamos a reorganizar la administración y a contratar un equipo de ingeniería más amplio, incluido un nuevo vicepresidente de ingeniería. Ayudamos a redefinir la estrategia de la empresa y conseguimos financiación adicional. Lo más importante es que asesoramos al equipo de dirección en la gestión de los problemas del día a día.

El esfuerzo ha sido intenso, pero ha dado enormes dividendos. En 1996, AMD compró NexGen por casi$ Mil millones. Sin embargo, más importante que el dinero es el hecho de que los chips NexGen —el AMD-K6 y, más recientemente, el Athlon— se convirtieron en el primer verdadero desafío para Intel. NexGen rompió el monopolio de Intel e hizo una importante contribución económica. Desde un punto de vista personal, trabajar con empresas en apuros como NexGen es gratificante precisamente porque implica un viaje muy difícil.

Pasemos de las empresas emergentes a las tradicionales. ¿Por qué a muchas empresas establecidas les ha costado tanto adaptarse a Internet?

Hay varias razones. Una de las más importantes es que sus altos ejecutivos siguen pensando en la tecnología como una herramienta. Cuando estaba en la escuela de negocios, nos enseñaron que primero se desarrolla la estrategia y, después, se eligen las herramientas, y la tecnología era solo una de muchas. Pero ahora la tecnología es el motor de la estrategia empresarial. Las respuestas a preguntas como «¿Qué modelo de negocio tiene sentido?» y «¿Qué estrategia tiene sentido?» son ahora una función de sus suposiciones sobre el rumbo de la tecnología. Y dentro de su empresa, la arquitectura tecnológica determina la forma en que adquiere los suministros, la forma en que presta la atención al cliente, la forma en que configura sus productos, la forma en que gestiona su canal de ventas, todo. Es ingenuo pensar en un sitio web como una «estrategia de Internet». Internet está provocando una reforma total de todos los aspectos de los negocios. Significa nuevos modelos de negocio y nuevas fuentes de ventaja competitiva. Exige nuevos activos y estrategias diferentes.

Una consecuencia obvia es que el CIO se ha convertido repentinamente en el segundo ejecutivo más importante de una empresa. Durante mucho tiempo, la segunda persona estratégica solía ser el máximo ejecutivo de marketing; ahora es el tecnólogo. Un CIO visionario —no el antiguo modelo de CIO— es la clave del éxito de una empresa. Algunas grandes empresas lo entienden (pienso en Cisco, Schwab, Wells Fargo, Federal Express, Wal-Mart), pero la mayoría no.

De repente, el CIO se ha convertido en el segundo ejecutivo más importante de una empresa. Un CIO visionario es la clave del éxito.

A medida que los negocios se aceleran, también vemos que se anulan otras suposiciones básicas sobre la estrategia. Piense en el concepto de escala, por ejemplo. Antes, cuanto más grande era, más bajos eran sus costes y mejor lo hacía. Las economías de escala lo eran todo. Por supuesto, ser grande también significaba que era menos capaz de adaptarse a los cambios, pero eso no importaba mucho porque el ritmo de cambio era bastante bajo. Podría hacer que McKinsey le dé una nueva estrategia cada cinco años. Ser grande y lento era mejor que ser pequeño y ágil. Eso es dar la vuelta. El ritmo de cambio se ha hecho tan alto que los inconvenientes de la escala superan a los beneficios. Estamos viendo deseconomías de escala.

Algo similar ocurre con los procesos empresariales. Antes las mejores empresas tenían procesos vanguardistas y bien documentados que todos sus empleados conocían y seguían. Todo lo que hicieron lo planificaron cuidadosamente. Pero ahora, dado que el tiempo de toma de decisiones se reduce rápidamente, la lentitud de los procesos altamente planificados es una gran desventaja. Le pondré un ejemplo de finales de la década de 1980. IBM tuvo un excelente proceso de planificación de productos y lo aplicó a los primeros portátiles que desarrollaron. Tras el proceso, investigaron metódicamente todos los elementos de esas máquinas. Los portátiles tenían un diseño precioso. Por desgracia, nunca llegaron al mercado. Cuando IBM terminó el proceso de desarrollo, los productos estaban anticuados. Hoy vemos este problema en todas partes: excelentes procesos que no se adaptan por completo al nuevo ritmo empresarial.

Ayer optimizó su empresa en cuanto a costes y rendimiento. Hoy en día, tiene que optimizar la flexibilidad y la adaptabilidad. El cambio es continuo ahora; ya no es un hecho discreto.

Esa idea asusta bastante si es una gran empresa que ha dedicado todo su tiempo a acumular ventajas de escala y a optimizar sus procesos.

Es una idea que asusta mucho si no quiere o no puede cambiar. Las grandes empresas tradicionales no se adaptan al nuevo entorno por muchas razones. En primer lugar, suelen ser reacios al riesgo, lo cual es una gran responsabilidad. Hay tanta experimentación en marcha ahora mismo que evitar el riesgo es el mayor riesgo que puede correr. Si no está experimentando, puede estar seguro de que lo excluirán.

Hay tanta experimentación en marcha ahora mismo que evitar el riesgo es el mayor riesgo que puede correr.

En segundo lugar, son demasiado jerárquicos en la forma en que se comunican. La información se mueve despacio y simplemente no tienen el flujo libre de ideas que usted necesita para tener éxito. Es necesaria una cierta jerarquía en la toma de decisiones, pero no debe extenderse al flujo de información.

En tercer lugar, no tienen el talento adecuado. Cuando ya no puede confiar en el proceso y la planificación, el instinto se vuelve muy importante. Pero las grandes empresas nunca han recompensado a las personas por tomar decisiones instintivas, por lo que, con el tiempo, han inculcado el instinto en sus organizaciones. Y es muy difícil enseñar el instinto. El proceso se puede enseñar (cualquiera puede aprender a seguir un proceso), pero para tener un buen instinto hay que atraer gente nueva, crear un nuevo acervo genético. Hace poco, un CEO me dijo: «Espero 30% de mis altos directivos no estarán aquí por estas fechas el año que viene». Es una idea dura, pero es una idea necesaria. Este no es el momento de «ser amable», es hora de cambiar. Si no toma las decisiones difíciles ahora, los mejores talentos seguirán llegando a las empresas emergentes.

Sin embargo, al final, no son las grandes cosas las que lo van a matar, es la acumulación de pequeñas cosas. La mayoría de las empresas siempre hacen bien las tres o cuatro cosas más importantes. Crean un sitio web, hacen las cosas que Bain y BCG les dicen que hagan. El problema es que todo el mundo hace esas cosas bien. Son las microdecisiones —las miles de pequeñas decisiones que una empresa toma todos los días— las que son difíciles de hacer bien. ¿Qué agencia de publicidad elige? ¿Qué ingeniero contrata? Las pequeñas cosas separan a las puntocom de las tradicionales. Una nueva empresa no tiene equipaje. Puede replantearse todo desde cero y ajustar cada decisión a la nueva realidad de las comunicaciones y la informática. Pero en una gran empresa, toda la infraestructura y la cultura actúan como la gravedad y lo llevan de vuelta al punto de partida. Nunca podrá alcanzar la velocidad de escape.

Cuando algunos jóvenes emprendedores dan un paso adelante para batear contra Wal-Mart, Ford o AT&T, les digo: «Chicos, van a ponerse a la altura con dos golpes en su contra. Hay muchas cosas que no tiene, como la marca, la distribución, la escala, el poder de permanencia. Así que no puede cometer demasiados errores. Pero tiene una enorme ventaja: su competencia tiene lanzadores de ligas menores». No es que los activos de los grandes no sean valiosos. Lo son. Si pudieran aplicar los instintos de un emprendedor a esos activos, los grandes serían imbatibles. Pero eso casi nunca ocurre porque las grandes empresas, digan lo que digan, no están abiertas al cambio.