Grápese a un pedido

El ejecutivo que quiere deleitar a los clientes y, por lo tanto, hacer crecer la primera línea es propenso a pensar a lo grande: inventar un producto innovador, ofrecer un servicio extraordinario. Es un gran trabajo si lo puede conseguir, pero el trabajo más humilde de asegurarse de que los clientes no se molestan excesivamente por los procesos de gestión de pedidos de la empresa puede ser más urgente y relevante para el crecimiento futuro. Cada vez que se gestiona un pedido, se gestiona el cliente. Cada vez que un pedido queda desatendido, el cliente permanece desatendido. Sin embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos, los detalles del proceso de gestión de los pedidos son invisibles. Cuando los gerentes se toman el tiempo de hacer un seguimiento de cada paso del ciclo, entran en contacto con personas importantes, como los representantes del servicio de atención al cliente, los programadores de producción, los procesadores de pedidos y los empleados de envíos. Los gerentes que «se unen a un pedido» no solo se moverán horizontalmente por su propia organización, trazando las brechas y creando puentes de información, sino que también verán la empresa desde la perspectiva del cliente. No hay mejor manera de modificar esa perspectiva, mejorar las relaciones interdepartamentales y, a largo plazo, mejorar el rendimiento financiero.

Hoy en día está de moda hablar de «orientarse al cliente». O para centrarse en ese momento de la verdad en el que los clientes realizan la transacción real y que determina si están completamente satisfechos o no. O para capacitar a los trabajadores de primera línea para que puedan deleitar al cliente con su iniciativa y su valentía.

Sin embargo, ninguno de esos consejos se centra en la forma real de aprovechar los intereses del cliente en el funcionamiento de una empresa. La simple verdad es que la experiencia de cada cliente está determinada por el ciclo de gestión de pedidos (OMC) de la empresa: los diez pasos, desde la planificación hasta el servicio posventa, que definen el sistema empresarial de la empresa. El ciclo de gestión de pedidos ofrece a los gerentes la oportunidad de ver a su empresa a través de los ojos del cliente, de ver y analizar las transacciones como lo hace un cliente. Los gerentes que hacen un seguimiento de cada paso de la OMC trabajan en la empresa desde el punto de vista del cliente y no desde el suyo propio.

En el transcurso del ciclo de gestión de pedidos, cada vez que se gestiona el pedido, se gestiona el cliente. Cada vez que el pedido queda desatendido, el cliente permanece desatendido. Paradójicamente, la mejor manera de orientarse al cliente es ir más allá de los clientes y los productos y centrarse en el pedido. El momento de la verdad se produce en cada paso de la OMC, y cada empleado de la empresa que afecta a la OMC es el equivalente a un trabajador de primera línea. En última instancia, es la orden que conecta al cliente con la empresa de manera sistemática y en toda la empresa.

Además, centrarse en la OMC ofrece a los directivos la mejor oportunidad de mejorar las operaciones generales y crear nuevas ventajas competitivas. Los gerentes pueden establecer y alcanzar objetivos ambiciosos, como «mejorar la tasa de satisfacción de los clientes del 80 al 98%», «alcanzar un 99% de precisión en la facturación» o «reducir el tiempo del ciclo de los pedidos en un 25%», y obligar a los equipos, que de otro modo serían parroquiales, a analizar todo el ciclo de gestión de los pedidos para descubrir cómo los distintos cambios afectan a los clientes. Cuando la OMC sustituye a intereses funcionales limitados, la capacidad de respuesta al cliente se convierte en el objetivo principal de toda la organización y los conflictos dan paso a soluciones sistémicas. La mejor manera de que los directivos aprendan esta lección y se la transmitan a toda su plantilla es, en efecto, graparlos a un pedido. De este modo, pueden rastrear un pedido a medida que pasa por la OMC, siempre teniendo en cuenta que el pedido es simplemente un sustituto del cliente.

Un recorrido realista por la OMC

El OMC típico incluye diez actividades que, a veces, se superponen o interactúan. Si bien los OMC varían de un sector a otro y son diferentes en cuanto a productos y servicios, casi todos los negocios, desde el puesto de helados de la esquina hasta la empresa mundial de ordenadores, siguen estos mismos pasos. En el siguiente debate, surgirán una serie de lecciones importantes que explican tanto la experiencia del cliente con una empresa como la capacidad de esa empresa para alcanzar ambiciosos objetivos de costes y calidad. Por ejemplo, al «revisar» un pedido por la OMC, anote el número de veces que el pedido o la información relativa al mismo se mueve físicamente horizontalmente de un departamento funcional a otro. Como la mayoría de las empresas están organizadas según líneas funcionales verticales, cada vez que un pedido se mueve horizontalmente de un departamento a otro, corre el riesgo de pasar desapercibido.

Además de estas brechas horizontales, una segunda lección que hay que aprender del seguimiento de la OMC es la probabilidad de que se produzcan brechas verticales en el conocimiento. En visitas de campo a 18 empresas diferentes de sectores muy diferentes, siempre encontrábamos a un alto ejecutivo administrativo o de marketing que ofrecía una descripción simple, truncada e inexacta del flujo de pedidos. Las personas de arriba no podían ver los detalles de su OMC; las personas de la organización solo veían sus propios datos individuales. Y cuando un pedido cruzaba los límites departamentales de una función a otra, pasaba desapercibido. Nadie era responsable de ello ni del cliente.

La tercera lección se refiere a la importancia de la selección y la priorización de los pedidos. De hecho, no todos los pedidos se crean de la misma manera; algunos son simplemente mejores para la empresa que otros. Los mejores pedidos provienen de clientes de larga data que se ajustan a las capacidades de la empresa y representan beneficios sólidos. Estos clientes caen en el «punto óptimo» de la empresa, una convergencia entre grandes necesidades de los clientes, un alto valor para los clientes y una buena combinación con lo que la empresa puede ofrecer. Pero en la mayoría de las empresas, nadie selecciona ni prioriza los pedidos. La fuerza de ventas elige a los clientes y los representantes del servicio de atención al cliente o los programadores de producción establecen las prioridades. En estos casos, la OMC no se gestiona de hecho.

Por último, la cuarta lección que ofrecemos trata sobre la estimación de costes y los precios. Los precios son el mediador entre las necesidades de los clientes y las capacidades de la empresa y son una parte fundamental de la OMC. Pero la mayoría de las empresas no entienden la oportunidad o el impacto de los precios basados en los pedidos. Los precios a nivel de pedido individual dependen de entender el valor que genera cada pedido para el cliente, evaluar el coste de gestionar cada pedido e instituir un sistema que permita a la empresa fijar el precio de cada pedido en función de su valor y coste. Si bien la fijación de precios basada en pedidos es un trabajo difícil que requiere una reflexión meticulosa y una ejecución deliberada, la posibilidad de obtener mayores beneficios vale la pena. Y al hacerse con el control de sus OMC, los gerentes pueden practicar la fijación de precios basada en pedidos.

Cuando empezamos a investigar el ciclo de gestión de pedidos, nos dimos cuenta primero de que el proceso, de hecho, comienza mucho antes de que haya un pedido o un cliente. Qué ocurre en el primer paso, planificación de pedidos, ya puede demostrar cómo y por qué un mal servicio de atención al cliente y las operaciones fragmentadas pueden paralizar a una empresa: las personas más alejadas del cliente toman decisiones cruciales y abren profundos desacuerdos entre las funciones interdependientes desde el principio. La polémica y los juegos internos que vimos en la planificación de los pedidos son una señal de alerta temprana eficaz de los desacuerdos en todo el sistema que afectan a la mayoría de los ciclos de gestión de pedidos.

Por ejemplo, las personas cercanas al cliente, ya sean miembros de la fuerza de ventas o de un grupo de marketing en la sede de la empresa, elaboran una previsión de ventas. Al mismo tiempo, un grupo de la función de operaciones o fabricación redacta un plan de capacidad que especifica cuánto dinero se gastará, cuántas personas se contratarán y cuánto inventario se creará. Incluso en esta etapa inicial, estos departamentos están en guerra. Un planificador de producción lamentó: «Los vendedores y sus ’expertos’ en previsiones son tan optimistas y están tan preocupados por los retrasos en las entregas que aumentan sus previsiones. Tenemos que volver a calcular sus planes para no dejarnos llevar por su euforia». Por su parte, el personal de marketing contrarresta la desconfianza con igual desconfianza: «La producción no cambiará nada, de todos modos, en ningún lado». En última instancia, las personas más adheridas a la organización y más alejadas del cliente (los planificadores de producción) suelen desarrollar la previsión final que se utiliza para contratar trabajadores y crear inventario.

El siguiente paso en la OMC es generación de pedidos, una etapa que normalmente produce un intervalo entre la propia generación de pedidos, la planificación de los pedidos y las etapas posteriores del ciclo. En nuestra investigación, vimos que los pedidos se generaban de varias maneras. La fuerza de ventas llama a puertas o hace llamadas en frío. La empresa coloca anuncios que atraen a los clientes a centros de distribución o minoristas donde los clientes hacen sus pedidos. O, cada vez más, las empresas recurren al marketing directo. Pero independientemente del enfoque de marketing específico, el resultado es casi siempre el mismo: las funciones de ventas y marketing se preocupan por la generación de pedidos y las demás funciones no estorban. Se produce poca coordinación a través de los límites funcionales.

En el tercer escalón, estimación de costes y precios, estallan batallas entre los ingenieros que hacen las estimaciones, los contadores que calculan los costes, un grupo central que supervisa los precios y la fuerza de ventas sobre el terreno que realmente elabora un precio. Cada grupo cuestiona el juicio, la competencia y los objetivos de los demás. Superar las barreras organizativas lleva tiempo. Mientras tanto, por supuesto, el cliente espera la oferta o el presupuesto sin supervisión.

Recepción y entrada del pedido es lo siguiente. Esta etapa normalmente se lleva a cabo en un departamento descuidado llamado «servicio de atención al cliente», «entrada de pedidos», «mostrador de ventas interno» o «enlace con el cliente». Los representantes del servicio de atención al cliente suelen ser empleados con mucha experiencia y desde hace mucho tiempo o aprendices totalmente inexpertos. Sin embargo, independientemente de su nivel de experiencia, los representantes del servicio de atención al cliente están, de hecho, en contacto diario con los clientes. Al mismo tiempo, estos empleados tienen poca influencia en la organización y no tienen visibilidad a nivel ejecutivo. Eso significa que los representantes del servicio de atención al cliente no saben lo que pasa en la cúpula de la empresa, incluida su estrategia básica. Y la alta dirección no sabe mucho sobre lo que hace su departamento de servicio al cliente, la función más cercana a los clientes.

Este grupo desvinculado de representantes de servicio al cliente también suele ser responsable del quinto paso de la OMC: selección y priorización de pedidos, el proceso de elegir qué pedidos aceptar y cuáles rechazar. Por supuesto, cuanto más detenidamente piensen las empresas en la selección de los pedidos y la vinculen a su estrategia empresarial general, más dinero ganarán, independientemente de la capacidad física de producción. Además, las empresas pueden obtener beneficios importantes con la forma en que gestionan la priorización de los pedidos, es decir, la forma en que deciden qué pedidos reciben una atención más rápida y completa. Sin embargo, estas decisiones no las toman normalmente los altos ejecutivos que articulan la estrategia corporativa, sino los representantes del servicio de atención al cliente que no tienen ni idea de cuál es la estrategia. Si bien los representantes del servicio de atención al cliente deciden qué pedido se rellena y cuándo, también suelen determinar qué pedido se pierde en el limbo.

En el sexto escalón, programación, cuando el pedido se incluye en una secuencia de producción u operación real, estallan algunos de los combates más feroces. Aquí, ventas, marketing o servicio al cliente suelen enfrentarse con el personal de operaciones o producción. Los diferentes departamentos funcionales tienen objetivos, sistemas de compensación e imperativos organizativos contradictorios: el personal de producción busca minimizar los cambios de equipo, mientras que los representantes de marketing y servicio al cliente abogan por un servicio especial para clientes especiales. Y si el personal de operaciones programa los pedidos de forma unilateral, tanto los clientes como sus representantes quedan completamente excluidos del proceso. La comunicación entre las funciones suele ser tensa, en el mejor de los casos, ya que el servicio de atención al cliente depende de las ventas y se separa físicamente de la programación de la producción, que depende de la fabricación o las operaciones. Una vez más, el resultado es una guerra interdepartamental.

Luego viene cumplimiento—la prestación real del producto o servicio. Si bien los detalles varían de un sector a otro, en casi todas las empresas, este paso se ha vuelto cada vez más complejo. A veces, por ejemplo, la gestión de pedidos implica varias funciones y ubicaciones: se pueden crear diferentes partes de un pedido en diferentes instalaciones de fabricación y fusionarlas en otra planta, o los pedidos se pueden fabricar en un lugar, inventariarse en un segundo e instalarse en un tercero. En algunas empresas, la gestión logística incluye a vendedores externos. En las operaciones de servicio, puede consistir en enviar a personas con diferentes talentos al sitio del cliente. Cuanto más complicada sea la actividad de reunión, mayor será la coordinación en toda la organización. Y cuanta más coordinación se requiera en toda la organización, mayores serán las probabilidades de que se produzca una brecha física. El pedido se retira y el cliente también. El pedido termina en el suelo, mientras diferentes departamentos discuten sobre de quién es la culpa y de quién es el trabajo de recogerlo.

Una vez entregado el pedido, facturación normalmente lo gestionan personas de finanzas que consideran que su trabajo consiste en tramitar la factura de manera eficiente y hacer que el cobro sea rápido. En otras palabras, la función de facturación está diseñada para satisfacer las necesidades e intereses de la empresa, no del cliente. En nuestra investigación, veíamos a menudo clientes que no podían entender la factura que habían recibido o pensaban que era inexacta. Por lo general, la factura no era inexacta, pero se había elaborado de una manera que resultaba más cómoda para el departamento de facturación que para el cliente. En un caso, un cliente reconoció que la empresa ofrecía un servicio superior, pero consideró que la operación de facturación era una fuente de problemas constantes. ¿El problema? Billing insistió en enviar una factura con los precios. Pero como estos envíos se destinaron a subcontratistas, el cliente no quería que se mostraran los precios reales. ¿La respuesta de la función financiera? La forma en que gestionamos nuestras facturas no es asunto del cliente. Sin embargo, esa respuesta es claramente egoísta y crea una brecha más en el ciclo y, posiblemente, una pérdida para la empresa.

En algunos negocios, devoluciones y reclamaciones son una parte importante de la OMC por su impacto en los costes administrativos, los gastos de chatarra y transporte y las relaciones con los clientes. En la relación continua con el cliente, este noveno paso puede provocar algunos desacuerdos acalorados. Cada interacción se convierte en un juego de suma cero en el que la empresa o el cliente ganan. Para agravar el problema, la mayoría de las empresas diseñan sus OMC para un flujo de mercancías unidireccional: de salida al cliente. Eso significa que las devoluciones y las reclamaciones deben ir contracorriente, lo que genera problemas logísticos, problemas transaccionales y clientes extremadamente insatisfechos.

El último paso, servicio postventa, ahora desempeña un papel importante en todos los elementos de la ecuación de beneficios de una empresa: valor para el cliente, precio y coste. Según las características específicas de la empresa, el servicio posventa puede incluir elementos como la instalación física de un producto, la reparación y el mantenimiento, la formación de los clientes, la mejora del equipo y la eliminación del producto. En este último paso de la OMC, los representantes del servicio pueden entrar realmente en la organización del cliente. Debido a la información que se transmite y a la intimidad que implica, el servicio posventa puede afectar a la satisfacción del cliente y a la rentabilidad de la empresa durante años. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, el personal del servicio posventa no está vinculado a ninguna operación de marketing, esfuerzo interno de desarrollo de productos o equipo de control de calidad.

Empresa tras empresa, rastreamos el progreso de los pedidos individuales a medida que viajaban por la OMC, empezando por un extremo del proceso en el que entraban los pedidos y terminando en el otro extremo, donde hacía el seguimiento del servicio posventa. Lo que presenciamos fue frustración, oportunidades perdidas, clientes insatisfechos y empresas con un rendimiento inferior. Al final, surgieron cuatro problemas, que están relacionados con las cuatro lecciones discutidas anteriormente.

• La mayoría de las empresas nunca ven la OMC como un sistema completo. La gente de ventas piensa que alguien de la programación de producción entiende todo el sistema; la gente de la programación de producción piensa que los representantes del servicio de atención al cliente sí. En realidad, nadie lo hace, y todo el mundo solo puede dar una descripción parcial.

• Cada paso de la OMC requiere una mezcla desconcertante de responsabilidades funcionales superpuestas. Como se ilustra en la exposición «Por qué los pedidos pasan desapercibidos», cada paso se considera responsabilidad principal de un departamento específico y ningún paso es responsabilidad exclusiva de ningún departamento. Pero dado que las responsabilidades se superponen, se producen muchos desastres.

Por qué los pedidos pasan desapercibidos

• Para la alta dirección, los detalles de la OMC son invisibles. Los altos ejecutivos de todas las unidades operativas, excepto las más pequeñas, simplemente no entienden la complejidad de la OMC. Y las personas que tienen la información más importante, como los representantes del servicio de atención al cliente, están en los niveles más bajos de la organización y no pueden comunicarse con los de arriba.

• El cliente permanece tan alejado de la OMC como la alta dirección. Durante el proceso, las principales actividades del cliente son negociar el precio, hacer el pedido, esperar, aceptar la entrega, pagar y presentar una queja. En medio de la OMC, el cliente queda completamente fuera de escena.

Por supuesto, hoy en día, los altos directivos saben que el servicio de atención al cliente y la satisfacción del cliente son fundamentales para el éxito de una empresa. En una empresa tras otra, los directivos buscan las mismas soluciones a los problemas que surgen con los clientes. Intentan aplastar la organización para que ellos y las personas que no se dedican al marketing entren en contacto directo con los clientes. Pero si bien aplastar la organización es una buena idea, no va a resolver el verdadero problema. No importa lo plana que sea una organización, no importa cuántas funciones diferentes interactúen con los clientes cara a cara (o teléfono a teléfono), lo que los clientes quieren es otra cosa: que sus pedidos se gestionen de forma rápida, precisa y rentable.

Lo que los clientes quieren es que sus pedidos se gestionen de forma rápida, precisa y rentable.

Esto es lo que los altos directivos no hacen: no se desplazan horizontalmente a través de su propia organización vertical. No consideran que el ciclo de gestión de pedidos sea el sistema que unifique toda la experiencia del cliente y que pueda ofrecer una verdadera perspectiva del cliente. Sin embargo, los diez pasos están estrechamente relacionados con la satisfacción del cliente. Como la OMC es una red compleja que casi garantiza problemas, el trabajo de la alta dirección consiste en entender el sistema tan a fondo que pueda anticipar esos problemas antes de que se produzcan. Eso significa que los directivos deben caminar arriba y abajo y de un lado a otro, en cada paso del camino.

¿Qué le pasa a mi OMC?

Considere dos estudios de casos breves. Una es de un productor de materiales especiales y la otra de una empresa de bienes de capital personalizados. Ambos ejemplifican los tres problemas más comunes y debilitantes que afectan a los OMC.

En la empresa de materiales especiales, cuando los clientes se quejaron de la duración del ciclo de los pedidos, los altos directivos respondieron aumentando el inventario de trabajo en proceso. Como resultado, la empresa podría cumplir con las especificaciones de los clientes con productos semiacabados en lugar de empezar de cero. En la empresa de bienes de capital personalizados, cuando los clientes se quejaron de la lentitud de las entregas, la empresa aumentó su capacidad de fabricación. Eso significaba que siempre tenía capacidad suficiente para tramitar cualquier pedido.

Ambas soluciones gustaron a los clientes. Además, la primera solución gustó a los vendedores de la empresa y la segunda, a su departamento de operaciones. Pero ninguna de las dos soluciones gustó a la alta dirección, ya que, incluso después de varios trimestres, ninguna de las dos generó beneficios económicos que justificaran las inversiones. De hecho, ambas soluciones solo empeoraron las cosas. En la empresa de materiales especiales, el personal de marketing aprovechó el aumento del inventario de trabajo en proceso para recibir pedidos y realizar ventas que agotaron ese inventario pero no generaron beneficios. Y en la empresa de bienes de capital, el personal de fabricación confiaba en el aumento de la capacidad para cumplir con las demandas de marketing, pero permitía que la productividad cayera.

El siguiente paso que dio cada empresa era predecible. La alta dirección, frustrada por el fracaso de su solución y preocupada por las continuas disputas entre los departamentos, pidió a los directores de toda la organización que se unieran en torno a «obtener beneficios superiores mediante el suministro de productos de primera calidad y un servicio excelente». La alta dirección tradujo «máxima calidad» y «servicio excelente» en pegadizos lemas y pósters que decoraban cubículos de oficinas y paredes de fábricas. Introdujo el objetivo de «beneficios superiores» en los presupuestos operativos de los directivos de nivel superior. Y formó equipos interfuncionales para que los directivos pudieran practicar la toma de decisiones participativa en pos del nuevo objetivo de toda la empresa.

En la empresa de materiales especiales, un director de ventas estrella que había sido ascendido a director general creó un comité ejecutivo interfuncional para evaluar las metas trimestrales de ingresos y beneficios. Asistimos a una reunión de este nuevo comité. Cuando el director general se sentó a la cabeza de la mesa para empezar la reunión, expresó su preocupación por el hecho de que la división estuviera a punto de incumplir sus objetivos de ingresos y beneficios por segundo trimestre consecutivo. Los miembros del comité respondieron señalando a otros departamentos o poniendo excusas. El vicepresidente de ventas elaboró gráficos detallados para demostrar que el problema no se debía a una generación insuficiente de pedidos. El vicepresidente de operaciones elaboró hojas de trabajo detalladas que mostraban que muchos pedidos habían llegado demasiado tarde en el trimestre como para completarlos a tiempo.

Sin embargo, dada su nueva responsabilidad conjunta por los beneficios, ambas partes acordaron dejar de lado esos argumentos y centrarse en «cómo ganar el trimestre». Todos acordaron enviar algunos pedidos de los clientes antes de la fecha de vencimiento, ya que esos artículos podrían terminarse fácilmente con el inventario disponible en proceso. Si bien esta solución retrasaría algunos pedidos de ciclos prolongados, el comité decidió sacrificar estos pedidos por el momento y tramitarlos a principios del próximo trimestre. Inmediatamente después de la reunión, los miembros del comité empezaron a ejecutar el plan: los vendedores llamaban a sus clientes y los convencían de que aceptaran la entrega anticipada; el personal de fabricación reprogramó el taller.

Debido a su pequeño tamaño, el productor de bienes de capital personalizados no necesitaba un mecanismo tan formal para coordinar las actividades. El CEO se limitó a participar en el trabajo diario de todas las áreas funcionales e insistió en escuchar todas las quejas de los clientes de inmediato. Mientras visitábamos esta empresa, escuchamos a una representante del servicio de atención al cliente hablar por teléfono con una clienta a la que le acababan de decir que su pedido llegaría tarde. El cliente se opuso y pidió una explicación. Tras muchos dobladillos y halagos, el representante le explicó que su pedido había sido «reasignado» a otro cliente que necesitaba más el producto. El cliente del teléfono, que había comprado productos de la empresa en un volumen relativamente grande, exigió hablar con el CEO y, según la nueva política, se puso en contacto de inmediato. Cuando el CEO oyó la importante queja de un cliente, al instante volvió a incluir el pedido en lo más alto de la lista de prioridades.

Pero a pesar de los esfuerzos heroicos de ambas compañías, el servicio de atención al cliente siguió cayendo y los resultados financieros no mejoraron. En la empresa de materiales, los clientes que esperaban la entrega de sus pedidos más tarde los recibían inesperadamente antes, mientras que los que los necesitaban antes los recibían tarde. En la empresa de bienes de capital, los pequeños clientes que no conocían al CEO personalmente o que no entendían el camino hacia él encontraban que sus pedidos aumentaban continuamente. En ambas empresas, no hubo ningún progreso real hacia la satisfacción genuina de los clientes, la mejora del servicio o el aumento de los beneficios. Ninguna de las dos empresas había aceptado los tres problemas críticos integrados en sus ciclos de gestión de pedidos: brechas horizontales y verticales, mala priorización de los pedidos y estimaciones de costes y precios inexactos.

La empresa de materiales especiales sufría una brecha horizontal fundamental: los departamentos de marketing y fabricación no compartían las mismas prioridades en cuanto al valor para el cliente, la selección de los pedidos y la urgencia de los pedidos. La verdadera solución a este problema era fomentar y reforzar el entendimiento entre estos dos elementos fundamentales de la OMC. Tanto el departamento de marketing como el de fabricación tenían que abordar la forma en que su parte del ciclo de gestión de pedidos generaba valor para los clientes y la forma en que reducían los pedidos de los clientes en la transferencia horizontal. En cambio, la empresa introdujo un costoso amortiguador para cubrir la brecha entre las funciones (un inventario semiacabado) y, cuando eso fracasó, decidió sacrificar el verdadero servicio de atención al cliente para satisfacer sus propias necesidades financieras a corto plazo. La solución inmediata, simplemente enviar los pedidos en función del tiempo que tardarían en completarlos, no hizo más que retrasar el problema de un trimestre a otro sin solucionar el fallo del sistema. Cuando llegue el próximo trimestre, la alta dirección seguirá teniendo que hacer frente a las brechas horizontales, la falta de selección y priorización de los pedidos y la incapacidad del flujo de pedidos de generar valor para el cliente.

Los mismos problemas sistémicos subyacentes existían en el productor de bienes de capital personalizados. Sin embargo, debido al pequeño tamaño de la organización, esta empresa adoptó una solución sencilla y políticamente conveniente (dejar que el CEO decidiera) y la superpuso a una costosa solución financiera: añadir capacidad de fabricación. Si la empresa antes sufría brechas verticales, en las que la gente de las trincheras no entendía la estrategia desarrollada en la suite ejecutiva, la intervención del CEO en los pedidos de los clientes no hizo más que empeorar esas brechas. La participación del CEO no abordó los problemas sistémicos; se limitó a sustituir su juicio y sus conocimientos por los de los empleados de nivel inferior. Los efectos perjudiciales en la moral de los empleados compensan con creces cualquier aumento inmediato de la valoración de los clientes. Si el CEO hubiera invertido sus energías en ayudar a los empleados a entender cómo cada pedido crea valor para el cliente, tiene costes específicos e implica una cantidad determinada de tiempo de procesamiento, y si hubiera comunicado la importancia de toda la OMC, habría generado más satisfacción de los clientes, una mayor moral de los empleados y una mayor rentabilidad sin añadir una costosa capacidad de fabricación.

¿Cómo puedo arreglar mi OMC?

Una empresa necesita mucho trabajo para mejorar su ciclo de gestión de pedidos. Los esfuerzos más exitosos implican tres elementos básicos: análisis, enfoque en el sistema y estrategia política. Cada una desempeña una función diferente en la actualización general de la OMC y requiere diferentes técnicas de implementación, así que veamos cada una por separado.

Análisis: Dibuje su OMC y trace las brechas.

En el transcurso de nuestra investigación, visitamos varias empresas que participaban activamente en la revisión de sus OMC con vistas a mejorarlas. Pero solo dos habían progresado. Es significativo que ambos habían empezado por tratar de entender toda la OMC de principio a fin. Y no habían creado un diagrama en una sola hoja de papel ni en un formato de informe estándar. Más bien, una de esas empresas había construido «salas de guerra»: dos oficinas adyacentes, parecidas a un búnker. Las paredes de ambas habitaciones estaban hechas de cartulina recubierta con hojas de papel e hilo de punto codificados por colores que trazaban gráficamente el flujo de pedidos desde el primer paso hasta el último, destacando los problemas, las oportunidades y las posibles medidas a tomar. Con sus varias hojas de papel superpuestas, todo el gráfico superó con creces los 200 pies de largo.

Esta herramienta visual permitió que personas de diferentes funciones y niveles de la organización aceptaran la OMC como una entidad tangible. Todo el mundo podría hablar del flujo de pedidos con una imagen clara y compartida delante de él. Y al representar la OMC en términos visuales, el gráfico garantizaba que los desacuerdos sobre los problemas se centraran en los hechos y no en las opiniones sobre el funcionamiento de la OMC.

Un segundo tipo de análisis exitoso requiere que las empresas analicen la OMC desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, en una empresa, el sistema de medición interno descubrió que el 98% de todos los pedidos salían a tiempo. Sin embargo, otra encuesta detallada indicó que solo el 50% de los clientes dijeron estar satisfechos con las entregas. La empresa no pudo conciliar los dos informes hasta que los gerentes analizaron el tema desde el punto de vista del cliente y lo compararon con su propio punto de vista. Por ejemplo, la encuesta a los clientes midió la fecha en que el cliente recibió realmente el pedido, pero el sistema interno de la empresa se basó en la fecha en que envió el pedido. Si un pedido constaba de 100 artículos y la empresa había enviado correctamente 99 de esos artículos, el informe interno registraba un envío perfecto del 99%. Pero el cliente, que necesitaba los 100 artículos antes de empezar a trabajar, registró el pedido como un fracaso total. Además, si el pedido contenía un artículo enviado de forma incorrecta, la empresa no registró el error en absoluto. Por supuesto, el cliente lo hizo porque un artículo incorrecto podría interferir fácilmente con su capacidad para continuar con el trabajo. Cuando la empresa reconoció la diferencia entre su perspectiva y la del cliente, pasó a utilizar la opinión del cliente como base de su sistema de seguimiento.

Por último, las empresas de éxito han declarado explícitamente que sus objetivos son clientes satisfechos, mayores beneficios y una ventaja competitiva sostenible, sin comprometer ninguno de estos elementos. Una empresa se dio cuenta de que, si bien actualmente dependía de amplias licitaciones competitivas, tendría que empezar a hacer un seguimiento de sus propios porcentajes de ganancias y pérdidas por tipo de cliente, región geográfica, tipo de pedido y otros datos relevantes para cumplir sus objetivos más amplios. Los directivos podrían utilizar esos datos para analizar la relación entre los precios de la empresa y los de la competencia, así como entre el volumen y el precio. Eso, a su vez, podría traducirse en mejores precios y cuota de mercado y en menos esfuerzo desperdiciado en negocios poco atractivos o inalcanzables.

Enfoque del sistema: juntar las piezas, cruzar los límites.

Un análisis del ciclo de gestión de los pedidos debería subrayar este punto fundamental: la OMC es un sistema y los ejecutivos deben gestionarlo como un sistema. El objetivo, por supuesto, es unir las piezas horizontales en un todo unificado y armonioso. Para fomentar esa alineación, los directivos tienen una serie de herramientas a su disposición. Por ejemplo, a través del sistema de compensación empresarial, los directivos pueden introducir planes de recompensas conjuntos que alienten a los empleados a adoptar una visión integral del desempeño de la empresa. O bien, al diseñar las medidas del rendimiento, los gerentes pueden incluir números que reflejen el rendimiento más allá de los límites o en todo el sistema.

Quizás la herramienta más poderosa que pueden utilizar los gerentes sean las inversiones interfuncionales o interdepartamentales en proyectos. Estos gastos no solo acercan las diferentes unidades, sino que también pueden generar importantes beneficios financieros para la empresa. Por supuesto, en la mayoría de las empresas, los campeones de los proyectos impulsan las decisiones en el proceso de presupuestación de capital. La mayoría de los campeones de proyectos adoptan los proyectos en sus propios departamentos o funciones. Los proyectos que cruzan fronteras suelen quedar huérfanos porque carecen de campeones. Incluso con los campeones, estos proyectos requieren negociaciones difíciles y lentas y, a menudo, se aplazan o fracasan rotundamente. Pero precisamente por esta razón, los proyectos que cruzan los límites de los departamentos pueden crear una atmósfera integrada. Cuando el CEO o el director de operaciones respaldan personalmente las inversiones, toda la empresa recibe el mensaje de que estas inversiones reflejan una nueva perspectiva. Es significativo que los proyectos interdepartamentales, que normalmente no cuentan con financiación suficiente durante años, suelen ofrecer los mayores beneficios a la organización en términos de mejoras reales y resultados financieros.

El sistema de tecnología de la información de una empresa también puede desempeñar un papel importante. La tecnología informática es una herramienta crucial para integrar muchos pasos del ciclo de gestión de pedidos. Los enlaces informáticos directos con los clientes y los sistemas informáticos internos integrados, por ejemplo, suelen reducir los costes y mejorar los análisis. Y aunque el procesamiento de pedidos fue una de las primeras actividades en informatizarse en muchas empresas, ahora es el momento de actualizar y rediseñar dichos sistemas. Cuando los gerentes recorren toda la OMC, tienen la oportunidad de preguntarse si cada paso puede mejorarse mediante la automatización o, si quizás, eliminarse por completo con las nuevas tecnologías y procesos. Con sistemas informáticos más fiables, por ejemplo, ¿se sigue necesitando copias de seguridad manuales? ¿O se pueden capturar los datos en la fuente para evitar la repetición de entradas y los inevitables errores administrativos?

Todas estas herramientas de recursos humanos, gestión y tecnología de la información refuerzan la idea, representada por la OMC, de que el trabajo básico de la empresa se lleva a cabo más allá de las fronteras. Y dado que las tareas obsoletas o innecesarias dificultan la coordinación, todas las piezas del sistema deben encajar entre sí para satisfacer las necesidades de los clientes sin problemas.

Estrategia política: Grápese a un pedido.

Dado que el ciclo de gestión de los pedidos es fundamental para muchas decisiones operativas diarias, suele estar en el centro de todas las maniobras políticas de una empresa. Siendo realistas, la política de la OMC nunca desaparecerá; trabajar de forma horizontal en una organización vertical siempre es difícil, en el mejor de los casos. En nuestra investigación, vimos a directores ejecutivos y directores generales de alto rango de las divisiones empedernidos obligados a admitir su derrota cuando se enfrentaban a un personal funcional que se estaba obstruyendo. Vimos a directivos jóvenes, centrados en el análisis y con ideas innovadoras enfrentarse al desinterés, la desconfianza y el egoísmo, y fracasar estrepitosamente. Las personas que pueden triunfar en la gestión interdepartamental suelen ser veteranos empedernidos que entienden la política empresarial y pueden conseguir favores. Pero ni siquiera ellos tendrán éxito sin el apoyo visible de la cúpula.

Una forma de mejorar la situación en cualquier empresa es «cerrar el círculo» entre los proveedores de servicios y los que establecen la estrategia o, en otras palabras, unir más a la empresa a lo largo del ciclo de gestión de los pedidos. Los gerentes deberían probar lo que hicimos en nuestra investigación: nos engrapamos a un pedido y, literalmente, lo seguimos en cada paso de la OMC. Cuando los directivos hacen esto, pasando de los niveles ejecutivos a los niveles más bajos de la organización, entran en contacto con personas importantes, como los representantes del servicio de atención al cliente y los programadores de producción. Los representantes, los programadores, los procesadores de pedidos, los empleados de envíos y muchos otros son los que conocen información detallada sobre las necesidades de los clientes. Por ejemplo, los clientes pueden querer que el producto se entregue en un tambor y no en una bolsa o que prefieran un envoltorio de plástico en lugar de espuma de poliestireno.

Para la mayoría de los ejecutivos de la mayoría de las empresas, simplemente no existe una estructura organizativa para escuchar y responder a las personas de todos los niveles. La política de McDonald’s de hacer que los ejecutivos trabajen regularmente detrás del mostrador es un ejemplo que vale la pena de crear esa oportunidad. Exigir que los altos directivos trabajen como cajeros y cocineros envía un mensaje sobre los valores de la empresa a todo el personal y permite a los ejecutivos vivir la OMC de primera mano.

Sin embargo, esta idea puede degenerar en un gesto vacío o simplemente en otra moda de la dirección. Tomemos, por ejemplo, las visitas de los directores ejecutivos a los clientes que se convierten en visitas oficiales de estado, durante las cuales los directores corporativos hablan de las relaciones empresariales con un nivel de abstracción que tiene poco que ver con la realidad. En la mayoría de las empresas, los gerentes pueden obtener más información de los vendedores, los representantes del servicio de atención al cliente, los programadores de producción y los transportistas que del CEO de un cliente.

En la mayoría de las empresas, los gerentes pueden obtener más información de los vendedores, los representantes del servicio de atención al cliente, los programadores de producción y los transportistas que del CEO de un cliente.

Con demasiada frecuencia, los directivos que tratan de centrarse directamente en los conflictos internos, sin trazar la OMC, se ven frustrados por la política y los empleados recalcitrantes. Pero los gráficos murales y las medidas interdepartamentales que se generan al centrarse en la OMC pueden crear una visión general que trascienda la política vertical. El cliente no participa en las luchas internas de la organización y, cuando una empresa adopta la perspectiva del cliente, la política debe tomar un giro diferente y más productivo.

Los directivos que tratan de centrarse en los conflictos internos sin trazar la OMC a menudo se ven frustrados por la política y los empleados recalcitrantes.

¿Cuáles son las ventajas de arreglar mi OMC?

Cuando las empresas mejoran sus ciclos de gestión de pedidos, hay tres ventajas importantes. En primer lugar, experimentarán una mayor satisfacción de los clientes. Las empresas tramitan los pedidos más rápido, son más precisas y, en general, cumplen sus promesas a los clientes. Un OMC bien gestionado tiene un efecto enorme en los clientes: la mayoría de los OMC obtienen peores resultados cuando la demanda es mayor, lo que significa que el mayor número de clientes recibe un servicio de mala calidad. Arreglar la OMC invierte esa tendencia a la baja.

La mayoría de los OMC tienen peores resultados cuando la demanda es mayor, lo que significa que el mayor número de clientes reciben un servicio de mala calidad.

En segundo lugar, los problemas interdepartamentales disminuirán. Cuando la OMC no funciona bien, refleja y provoca enormes conflictos internos en una empresa. Los empleados de cada departamento sienten que se esfuerzan por alcanzar sus objetivos y se sienten defraudados por otras funciones cuando el servicio de atención al cliente o el rendimiento financiero no están a la altura. A falta de esfuerzos unificadores y señales de mejora, las luchas internas pueden cobrar vida propia y provocar aún más divisiones que los problemas operativos que iniciaron la batalla. Una visión sistémica ayuda a todos a entender que todos los departamentos son interdependientes.

Cuando el ciclo de gestión de pedidos no funciona bien, refleja y provoca enormes conflictos internos.

Por último, las empresas mejorarán sus resultados financieros. Vimos a las empresas perder ventas, desperdiciar mano de obra y perder inversiones debido a los malos ciclos de gestión de los pedidos. Por lo general, las empresas invierten dinero en sus problemas, crean un exceso de capacidad, añaden inventario o aumentan el número de cadáveres, todo lo cual es caro y ninguno de los cuales resuelve el verdadero problema. El simple hecho es que cuando una OMC está mal gestionada, parece imposible aumentar las ventas, reducir los costes, aumentar los precios y reducir las inversiones. Pero cuando un ciclo de gestión de pedidos funciona de manera eficiente, la empresa puede lograr estos objetivos y más.