Stacey Abrams y Lara Hodgson hablan sobre el espíritu empresarial y las dudas sobre sí mismo

En esta entrevista con el equipo Women at Work de HBR, las emprendedoras Stacey Abrams y Lara Hodgson comparten las lecciones aprendidas con tanto esfuerzo al crear y dirigir tres empresas juntas: primero una consultora, luego un fabricante y, finalmente, una FinTech. Se quedaron sorprendidos por el flujo de caja y otros problemas sistémicos con los que se encontraron al intentar escalar un producto nuevo pero popular. Reflexionan sobre lo que hizo que su asociación a largo plazo funcionara bien y cómo han llegado a entender y gestionar las dudas sobre sí mismos, la culpa y las repercusiones de la infrarrepresentación. También comparten consejos para establecer contactos, contratar y retener a los empleados, aprender los entresijos de las finanzas y cuándo dejar la empresa que creó.

••• Stacey Abrams conoció a su socia de negocios, Lara Hodgson, en la cola para comer en una conferencia. Entablaron una conversación, se hicieron amigos y fundaron tres empresas juntos, en los sectores de servicios profesionales, fabricación y tecnología financiera. Aprendieron mucho a lo largo del camino. En su nuevo libro,[_Subir de nivel: Supere las fuerzas ocultas que frenan su negocio_](https://www.amazon.com/Level-Up-Hidden-Holding-Business/dp/0593539826), comparten un montón de lecciones ganadas con tanto esfuerzo. Al describir sus éxitos y fracasos, esperan allanar el camino para otros emprendedores, especialmente para las mujeres y las mujeres de color. El[_Mujeres en el trabajo_ equipo de podcasts](/2018/01/podcast-women-at-work) habló con Lara y Stacey sobre sus experiencias y los consejos que tienen para otros emprendedores en torno a crecer, gestionar el flujo de caja, asociarse con los clientes, planificar y conciliar la vida laboral y personal (lo que Stacey denomina «una mentira sacada de los abismos del infierno»). A continuación se muestra una versión abreviada y editada de la conversación. Puede escuchar la entrevista completa[aquí](/podcast/2022/02/stacey-abrams-and-lara-hodgson-on-starting-and-scaling-a-small-business). **¿Cuáles fueron las cualidades personales más importantes que aportó a su emprendimiento y que marcaron la diferencia no solo para que sus negocios despegaran, sino también para que siguieran haciéndolos crecer?** **Lara Hodgson** : Sin lugar a dudas, yo diría curiosidad por aprender y resiliencia o determinación. **Stacey Abrams** : No busco riesgos, pero soy muy tolerante a los riesgos. Una cosa que siempre nos ha unido a Lara y a mí es la curiosidad: nos encanta aprender cosas nuevas, querer entender cómo funcionan las cosas y mejorarlas, cómo podría ser una solución, qué información nueva podría añadir a la ecuación. **Stacey, ¿qué les diría a nuestros oyentes sobre cómo hace que las asociaciones empresariales funcionen?** **Abrams** : Muchas asociaciones comienzan con amistades duraderas y se transforman en una asociación empresarial. Lara y yo éramos amigos: nos conocíamos. Nos gustábamos. Podríamos ponernos en contacto el uno con el otro. Pero nuestra amistad se basó más en el respeto mutuo que en la longevidad. Así que cuando empezamos a trabajar juntos, teníamos reglas sobre cómo operaríamos y qué esperaríamos el uno del otro. Uno de los aspectos más importantes era el compromiso no solo con la honestidad, sino también con la transparencia. La honestidad es decir la verdad. La transparencia es decir la verdad antes de que tenga que hacerlo. No esperamos a la pregunta difícil. No esperamos a que se descubra el error. Nos adelantamos. Y eso no solo ayuda a nuestra relación comercial, sino también a nuestra relación personal y a nuestras relaciones con los clientes. Lara es una de las personas más inteligentes que he conocido. Confío en su integridad intelectual, así que incluso cuando no estamos de acuerdo, lo que resulta, no desconfiamos de la premisa fundamental del argumento. Puede que no estemos de acuerdo en cuanto a la solución, pero no dudamos de que el otro comprenda el desafío. **Hodgson** : Stacey y yo no íbamos a la misma iglesia ni teníamos hijos en la misma escuela. Así que nuestra semana normal nos permitía pasar tiempo juntos, pero también nos permitía separarnos, lo cual es importante porque preserva la diversidad de nuestras ideas. Lo que muchos socios se pierden es que pasan tanto tiempo juntos que, de hecho, pierden su diversidad de pensamiento y comienzan a pensar igual. Eso es peligroso. Así que Stacey y yo siempre tuvimos la habilidad de abordar un problema, apreciar las diferentes perspectivas y, luego, seguir desarrollando esas diferentes perspectivas permitiendo que nuestras vidas tuvieran cierta distancia. **En el libro, usted escribe: «A veces lo que lo detiene no es un techo de cristal, sino un suelo pegajoso. No deje que sus dudas sobre sí mismo se apoderen de usted». ¿Podría explicarnos si abordó esto al crear su negocio y cómo lo abordó?** **Hodgson** : Lo hago todos los días. Las mujeres y los fundadores subrepresentados pueden preguntarse: «¿Soy lo suficientemente buena? ¿Soy lo suficientemente inteligente? ¿Lo estoy abordando de la manera correcta?» Lo que tiene de valioso nuestra asociación es que nos mantiene a los dos con los pies en la tierra cuando tenemos esas preocupaciones. **Abrams** : Se nos exhorta, especialmente a las mujeres de negocios, a no tener miedo. Ese es el consejo más tonto. Porque los miedos son reales y evidentes. Lara y yo nos enfrentamos al miedo. No lo ignoramos. No pretendemos que no exista. Pero tratamos de investigar sus raíces y averiguar cómo podemos entablar amistad con él. ¿Cómo lo navega? ¿Cómo lo aprovecha? Es más fácil hacerlo cuando tiene un socio de negocios y un amigo, pero es posible hacerlo incluso por su cuenta. Asegúrese de no ignorar las señales de advertencia, sino de investigar y prepararse para el peligro. **¿Cree que ser mujer le ayudó o obstaculizó a la hora de lanzar sus negocios?** **Abrams** : Sí, las dos. Como mujer de color, no tengo la capacidad de dejar atrás la dimensión racial cuando el género también forma parte de la conversación. En el libro, Lara y yo hablamos de que hay expectativas que vienen con el género, la raza o ambos, y el desafío es tratar de entender cuáles_-ismo_ a lo que se enfrenta. Pero la oportunidad es entender cómo puede aprovechar la diversidad y la distinción de lo que es para diferenciarse. Así que, como mujeres en los negocios, solemos ver los problemas de una manera diferente. Estamos acostumbrados a tener que sortear y circunnavegar los desafíos. Lo mismo ocurre con las personas de color. Aportamos diferentes perspectivas porque no siempre tenemos acceso a los recursos tradicionales o a las oportunidades estándar que otros pueden dar por sentadas. Lo que la gente ve no va a cambiar aunque cerremos los ojos con mucha fuerza y esperemos que no se den cuenta. Así que, en vez de eso, tiene que decidir cómo lo va a aprovechar y prepararse para cuando se utilice en su contra. **Hodgson** : Como puede imaginarse, participo muy a menudo en paneles de FinTech en los que soy la única mujer. Cuando eso pasa, elijo dejar que ser mujer sea mi superpoder. Lo que quiero decir con eso es que no voy a intentar mezclarme. De hecho, todo lo contrario. Voy a decir algo audaz que incomode al público y se acordarán de mí. **Abrams** : Parte de la oportunidad cuando se enfrenta a esos desafíos es insertarse en las organizaciones que los perpetúan y no entre diciendo: «Lo voy a destruir desde dentro». No entra como el conquistador. Entra como el Inquisidor y empieza a crear cambios desde dentro. A veces dejamos que el tamaño y la magnitud del desafío nos abrumen y nos centramos miópicamente en la situación, excluyendo lo sistémico. Pero si no abordamos los problemas sistémicos, el sistema solo se endurece más. **Usted escribe en su libro sobre el sistema de pagos netos de 30 puntos y cómo perjudica a muchas pequeñas empresas. ¿Cree que es un problema sistémico?** **Hodgson** : Sí, creo que es absolutamente institucional y es un ejemplo de lo que mencionó Stacey. La mayoría de los propietarios de negocios piensan que es situacional y, francamente, lo hicimos la primera vez que nos enfrentamos a ello. Una factura neta de 30€ es cuando entrega su bien o servicio a su cliente y le entrega una factura en la que dice que puede pagar en 30 días. Cuando hacíamos crecer nuestro segundo negocio, nuestros clientes pedían 30 netos, y Stacey y yo pensamos: «Claro, se lo podemos dar». Y fuimos a nuestros proveedores y dijimos: «Bueno, si tuviéramos que esperar 30 días para que nos paguen, ¿nos daría 60 días?» Me pareció una gran solución. Nos fuimos con orgullo pensando que teníamos esto en la bolsa. Y luego, esa factura neta de 30€ no se pagó durante 60, 90 o 120 días. Lo primero que pensamos fue que nos equivocamos. Esa es a menudo su primera reacción como emprendedor: «Me equivoqué. No negocié correctamente». Pero cuando empezamos a hablar con otras personas, dijeron: «Solo tiene un problema de capital de trabajo. Todo el mundo lo tiene». Stacey y yo pensamos: «Espere un minuto. Si todo el mundo tiene este problema, las soluciones existentes no deben funcionar muy bien». **¿Cuáles fueron algunos de los tipos de prácticas ampliamente aceptadas que los sorprendieron a los dos cuando estaban empezando su primer negocio, y cómo las gestionó?** **Abrams** : Como alguien que no fue a la escuela de negocios, fue _todos_ cegador. Mi primera empresa fue una pequeña consultora. Tenía un cliente y me pagó cuando le envié la factura. Así que la primera vez que envié una factura y guardé silencio durante 30 días, me quedé atónita. Era una empresa importante y esperaba que remitieran el pago en tiempo y forma. Y en nuestro negocio juntos, yo era responsable de las cuentas por cobrar, así que mi trabajo era ir a buscar nuestro dinero. Estas grandes empresas que tenían absolutamente los recursos para remitir el pago no lo harían por falta de unos cuantos centavos. Era confuso. Los llamaba y ellos atendían la llamada, lo que significaba que tenían un empleado cuyo trabajo consistía, en lugar de pagar mi cheque, en decirme que esperara. **Hodgson** : Un consejo que le daría es que busque a alguien que lo ayude a gestionar las finanzas de su empresa y, lo que es más importante, que le explique las cosas en términos comunes. Como las finanzas pueden dar miedo, muchas personas contratan a una persona, normalmente un banquero, y luego renuncian a las finanzas en favor de esa persona y asumen que están cubiertas. Es un gran error. Necesita conocer las finanzas. No tiene que convertirse en un experto, pero traer a alguien que pueda explicárselo en términos que comprenda. Si no pueden hacerlo, es la persona equivocada. **Abrams:** Y no hay vergüenza en hacer ni siquiera preguntas elementales. Cuando Lara y yo empezamos a trabajar juntos, hacía una lista actualizada de términos del glosario y luego la llamaba y le preguntaba: «¿Qué significa esto?» A menudo no hacemos preguntas [a los posibles inversores] porque tenemos miedo de que revelar nuestra ignorancia disminuya nuestras posibilidades de conseguir el dinero. Si su idea es sólida, hacer preguntas bien pensadas no disminuirá la probabilidad de que inviertan. **Tenemos una pregunta de un oyente. Lauren Sanford es una de las propietarias del restaurante Two Little Birds en Rockport, Massachusetts. Quiere su ayuda para gestionar las relaciones con los clientes. Esta es su pregunta:** **«Durante la pandemia, tuvimos que subir los precios en nuestro pequeño restaurante debido al aumento de los costes de los productos. Algunos de nuestros clientes, a los que valoramos y que nos han sido leales desde el principio, han expresado su decepción por los precios más altos. ¿Cómo podemos mantener una buena relación con los clientes durante los altibajos de la economía?»** **¿Tiene alguna idea para Lauren?** **Abrams:** Vuelvo a la transparencia. Cuando es propietario de una pequeña empresa, conoce el universo de desafíos. Cuando es cliente, solo se da cuenta de su momento de interacción. Podría decir en su menú: «Sé que nuestros precios están más altos porque nos enfrentamos a problemas en la cadena de suministro. En cuanto las cosas mejoren, lo recompensaremos». Algo así como que reconozca la legitimidad del dolor, dé una explicación para que no parezca codicia y promete una solución aunque aún no sepa exactamente qué aspecto tiene. Eso atrae a su cliente y lo convierte en socio de su negocio. Ya no es una relación de oposición. **¿Qué consejo puede dar a nuestros oyentes sobre la contratación y retención de los empleados en un momento como este, cuando tenemos una guerra por el talento y cuando su empresa aún está en sus inicios y no puede competir con las mismas ventajas que pueden ofrecer las empresas más importantes?** **Abrams:** Creo en hacer crecer el talento y en ofrecer oportunidades que tal vez no tengan en ningún otro lugar. Los títulos importan y, a veces, en lugar del capital monetario, el capital social y el capital influyente trabajan. Hacer crecer el talento que necesita significa tolerar los errores. Si tiene miedo de contratar gente nueva, joven o sin experiencia porque tiene miedo a los errores, entonces va a estancar su negocio. Lo que he descubierto es que cuando hace crecer su talento, es leal, resiliente e indulgente. **Hodgson** : El otro consejo que le daría es contratar despacio y despedir rápido. Si contrata rápido, puede que encuentre a alguien con grandes habilidades, pero no ha tenido la oportunidad de evaluar su forma de pensar. Y la mentalidad importa más. Hay muy pocas cosas que no pueda enseñarle a alguien cómo hacer, pero no puede enseñarle a alguien a pensar. Así que contrate despacio para que pueda evaluar la mentalidad y, luego, dispare rápido si descubre que esa mentalidad no es adecuada. **En el libro, escribe sobre cómo puede resultar abrumador coger el teléfono o enviar un correo electrónico frío, pero no puede dejar que eso lo detenga cuando se trata de hacer crecer un negocio. Según su experiencia, ¿qué tipo de líneas de apertura o encuadre suelen llevar a crear la conexión que desea?** **Hodgson** : Como sabe Stacey, nunca he conocido a una persona con la que no quiera hablar. El error que comete la mayoría de la gente es que cuando alguien habla por teléfono, se lanza a lo que vende, a lo que ofrece o a la solución que tiene. Pero eso es aproximadamente _usted_. Lo que más éxito me ha dado es empezar por enmarcar el problema, el dolor compartido que usted sabe que tienen. Si puede crear esa conexión a partir de un problema o punto débil compartido, puede colaborar en la búsqueda de una solución. **Abrams:** Tenemos la tendencia a dejarnos fuera del juego incluso antes de empezar. Tengo otro trabajo y una vida en la política en los que al parecer tiene que decir las cosas en voz alta. He aprendido a no preocuparme necesariamente por la respuesta. No tengo control sobre lo que alguien me responde. Solo puedo controlar lo que pongo ahí fuera. Pasando al punto de Lara, no empiece con usted. Empiece con ellos. Además, investigue. Pero no se convierta en acosador. No se trata de recitar sus vidas como en Wikipedia, sino de saber lo suficiente como para saber si les va a importar lo que usted ofrece. Y prometer menos y cumplir de más. No diga: «Voy a hacer un seguimiento con usted mañana», si sabe que mañana tiene dos partidos de fútbol, un partido de quidditch y algo más. En vez de eso, diga: «Me encantaría hacer un seguimiento con usted pronto». Concédase el espacio necesario para cumplir con sus obligaciones, ya que esa interacción determinará la longevidad de la relación que construya. Esa primera interacción es para llamar su atención, pero para mantener su atención y generar confianza, tiene que cumplir con sus obligaciones. **Algunas mujeres crean sus propios negocios con la esperanza de ganar flexibilidad o control sobre sus propios horarios. Según su experiencia, ¿qué tan realista es eso?** **Abrams:** No creo en el equilibrio entre la vida laboral y personal. El equilibrio entre la vida laboral y personal es una mentira de los abismos del infierno. Creo en el Jenga de la vida laboral, en el que usted reconoce que está intentando que todas estas piezas encajen entre sí. Sí, el espíritu empresarial le da más flexibilidad, pero la flexibilidad es limitada. Tengo padres que están criando a mi sobrina, así que parte de mi obligación es darles estabilidad financiera. Cuando Lara y yo fundamos nuestros negocios, fui muy honesta con ella en cuanto a la flexibilidad que necesitaba a veces para aceptar trabajos adicionales, porque no podía darme el lujo de no tener un ingreso estable en ocasiones en las que no podíamos cobrar un salario. Sea honesto consigo mismo acerca de cuáles serán las otras presiones sobre su tiempo. No pretenda que las cosas se van a arreglar de repente porque se despierta a las 8:00 de la mañana en lugar de a las 7:00 de la mañana, y el mundo va a ser diferente porque usted se hace cargo de sí mismo. No, solo está cambiando las responsabilidades. No los va a eliminar. **Hodgson** : Convertirme en madre y querer flexibilidad fue el catalizador que me llevó a fundar una empresa. Puedo decir sinceramente que trabajo más para mí que nunca para nadie más. Pero hay flexibilidad en la forma y el momento de trabajar. Mi mentalidad ha sido: olvídese del equilibrio y esfuércese por la optimización. Por ejemplo, si tengo una reunión de la junta, me concentro en eso. No voy a revisar mis correos electrónicos. No voy a ponerme en contacto con el trabajo. No voy a enviar mensajes de texto. Estoy totalmente de acuerdo. Pero en cuanto me vaya y esté con mi hijo, estoy de acuerdo con él y no reviso los correos electrónicos ni los mensajes de texto. Como mujeres, a menudo nos culpamos porque estamos en el trabajo cuando pensamos que debemos estar con nuestros hijos. O estoy ayudando a mis padres, pero debería trabajar. Esa culpa surge cuando trazamos esta línea y luego la cruzamos, o permitimos que otra persona la cruce. Ser intencional en cuanto a dónde está su línea y mantenerla eliminará la culpa, pero también le permitirá optimizar su tiempo. **¿Cuándo cree que es el momento adecuado para empezar a pensar en una estrategia de salida de una empresa?** **Abrams:** Parte de la estrategia de salida consiste en estar preparado para partir cuando sepa que ha hecho su parte y que ha creado su propia irrelevancia. Cuando ya no puede poner lo que el negocio se merece o cuando hay alguien que puede hacerlo mejor que usted, es hora de seguir adelante. Ya no trabajo día a día con NowAccount. Sigo siendo accionista. Soy miembro de nuestro consejo asesor. Hago trabajos de consultoría para la empresa, pero ya no me dedico a las operaciones diarias, y eso ocurrió porque tenía otra vida que tenía prioridad. No era imprescindible en NowAccount. Era imprescindible en mi otro trabajo.