Los sprints son el secreto para hacer más
por John Zeratsky
ANDREW NGUYEN/Personal de HBR
La mayoría de los días de trabajo no son muy productivos. Dedicamos demasiado tiempo al correo electrónico, tenemos demasiadas reuniones y luego nos cuesta encontrar la fuerza de voluntad y la energía para centrarnos en lo que es realmente importante.
Aunque muchos expertos han propuesto sistemas y filosofías para hacer más en el trabajo, mi compañero de escritura Jake Knapp decidió en 2009 encontrar su propia solución: el sprint. Es un proceso de cinco días que ayuda a los equipos a centrarse en un gran objetivo y pasar de la idea al prototipo y a la investigación de clientes en tan poco tiempo. La idea es acelerar un proyecto para que pueda ver cómo podría ser el resultado final y cómo reaccionará el mercado. También es una construcción popular enágil gestión de proyectos.
En GV, hemos probado el proceso con más de 100 empresas emergentes, lo que les ha ayudado a utilizar los sprints para responder a grandes preguntas, poner a prueba nuevas ideas de negocio y resolver desafíos críticos. Hemos visto de primera mano, una y otra vez, cómo ayudan a los equipos a hacer más y a avanzar más rápido.
Sin embargo, no se trata de eventos sin cuartel, a altas horas de la noche y con una pila de cajas de pizza en la mesa de conferencias, que solo funcionan para las incipientes empresas de Internet. También trabajan en organizaciones más grandes y se ajustan a un horario de trabajo normal. El día del sprint suele durar de 10 a. m. a 5 p. m., por lo que los participantes todavía tienen tiempo de sobra para ver a sus familiares y amigos, dormir lo suficiente y, sí, ponerse al día con el correo electrónico.
¿Por qué los sprints ayudan a los equipos a hacer más? No se trata solo de velocidad. También tiene que ver con el impulso, la concentración y la confianza. Las empresas que utilizan los sprints (en campos como la oncología, la robótica, el café y docenas más) obtienen resultados consistentes en el proceso. Estos son cinco de los resultados más importantes.
Serie Usted y su equipo
Hacer más trabajo
Cómo aumentar la productividad de su equipo
- Rebecca Knight
9 consejos de productividad de personas que escriben sobre productividad
- Ron Friedman
Cómo superar la procrastinación
- Caroline Webb
Los sprints le ayudan a empezar. Cuando se avecina un gran problema, puede ser difícil ahondar. Los sprints son un excelente instrumento de compromiso: cuando reúne un equipo, borra el calendario y programa entrevistas con los clientes, se compromete a progresar. Empresa de cartera GV Savoke se encontró en la misma situación: el equipo había dedicado meses a desarrollar un robot de reparto para hoteles, pero se sentía paralizado por las grandes dudas sobre la personalidad y el comportamiento del robot. Planeamos un sprint y, al final de la semana, ya habíamos puesto a prueba la personalidad de un simple robot con clientes reales.
Los sprints lo llevan de lo abstracto a lo concreto. Demasiados proyectos se quedan atrapados en un universo alternativo en el que abundan los debates, las teorías y los presentimientos, pero el progreso es poco frecuente. Para una startup de podcasts Gimlet Media, una pregunta abstracta: «¿Deberíamos convertirnos en una empresa de tecnología?» — estaba causando ansiedad a los fundadores Alex Blumberg y Matt Lieber. Decidieron hacer un sprint con la pregunta y casi de inmediato tuvieron una respuesta. Después de esbozar cómo sería su futuro potencial como empresa de tecnología y darlo a conocer a los clientes, decidió que no era necesario para alcanzar sus objetivos como empresa.
Los sprints le permiten centrarse en lo que es importante. Con todo el ruido, las distracciones y las exigencias de atención en la oficina, es casi imposible ver qué temas son realmente los más críticos. Por eso cada sprint comienza con un día entero dedicado a mapear el problema en cuestión. Luego, una vez que su equipo haya creado una visión compartida del desafío, podrá decidir exactamente hacia dónde centrar su atención. Cuándo Flatiron Health comenzó a trabajar en una nueva herramienta para las clínicas oncológicas y, naturalmente, comenzó por centrarse en los médicos y los pacientes, las principales partes interesadas de sus productos. Pero un sprint ayudó al equipo a darse cuenta de que los coordinadores de la investigación (las personas que administraban los ensayos clínicos) eran realmente más importantes. Al final de la semana, había probado un prototipo con este grupo y había recibido suficientes comentarios positivos como para seguir adelante con el proyecto.
Este artículo también aparece en:
Guía HBR para ser más productivo
Liderazgo y gestión de personas LIBRO
19.95
Los sprints obligan a tomar decisiones nítidas. La toma de decisiones como de costumbre está arruinada: nos esforzamos por lograr el consenso; no tomamos decisiones difíciles; no somos transparentes en cuanto a la forma en que se toman las decisiones. El sprint corrige estos problemas. La dirección de Slack utilizó el proceso para decidir entre dos enfoques de marketing fundamentalmente diferentes. Una era única, audaz, difícil de implementar y la favorita del CEO. La otra era más convencional pero más fácil de construir. El equipo podría haber debatido sin parar las ventajas de cada enfoque hasta que todos estuvieran de acuerdo en uno, o simplemente dejarse llevar por el presentimiento del CEO, pero en vez de eso lanzaron un sprint para crear prototipos y probar ambos. Tras la prueba con clientes del viernes, los resultados fueron claros: cuanto más simple fuera el marketing, más eficaz.
Los sprints fomentan un seguimiento rápido. Su equipo logrará mucho en cada sprint, pero los efectos en cadena (la confianza de saber que va por el camino correcto) son aún más potentes. Cuándo LendUp comenzó a trabajar en una nueva tarjeta de crédito para consumidores sin crédito o con poco crédito. El equipo tenía muchas ideas de funciones útiles, pero no tenía ni idea de cómo priorizarlas para poder diseñar y lanzar el producto. En nuestro sprint juntos, creamos marketing falso en torno a todas las funciones posibles. Con los resultados (una delimitación clara entre lo esencial y lo poco importante), el equipo siguió adelante a toda velocidad con la carta.
Los sprints funcionan para equipos y organizaciones de cualquier tamaño, desde pequeñas empresas emergentes hasta empresas de la lista Fortune 100 y organizaciones sin fines de lucro. Si es un líder con una gran oportunidad, problema o idea, le ayudará a empezar, a concentrarse, a decidir rápidamente y a crear un lugar de trabajo en el que se puedan hacer más cosas.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.
