Hacer girar una estrella

¿Cuántos proyectos de I+D prometedores no van a ningún lado en su empresa? ¿Diez? ¿Cincuenta? ¿Cien? Muchas organizaciones tienen una plétora de empresas potencialmente valiosas que languidecen porque no se ajustan del todo a las estrategias u operaciones actuales. Y cuando los tiempos se ponen difíciles, estos proyectos no esenciales se convierten en candidatos obvios a la desinversión. Al agruparlas como entidades independientes y dividirlas, las empresas pueden ajustar rápidamente sus finanzas y, al mismo tiempo, crear la posibilidad de obtener una ganancia inesperada de efectivo en caso de que la nueva empresa algún día salga a bolsa.

Esa es la teoría de todos modos. Sin embargo, en realidad, los spin-outs rara vez despegan. De los aproximadamente 50 que hemos estudiado en profundidad en los últimos siete años, dos tercios no estuvieron a la altura de las expectativas o fracasaron rotundamente. Algunas estuvieron mal concebidas desde el principio y tenían poco o ningún potencial de mercado. Algunos carecían de los equipos de liderazgo y gestión adecuados. Algunos quedaron aislados de sus empresas matrices antes de que pudieran desarrollar los recursos que necesitaban para sobrevivir. Y a algunos los abrazaron con demasiada fuerza sus padres, y nunca tuvieron espacio para respirar por sí mismos. Sean cuales sean las razones, las empresas que se toman la molestia de crear un negocio suelen acabar con poco que mostrar por su esfuerzo.

Pero hay excepciones. En las ciencias de la vida, por ejemplo, el historial es mucho mejor. R.J. Reynolds, el gigante tabacalero, creó recientemente una empresa farmacéutica llamada Targacept que ahora va camino del éxito como empresa independiente. La historia de Targacept demuestra que fomentar una escisión exitosa no es muy diferente de criar a un niño sano e independiente. Las empresas matrices tienen que prestar a sus hijos la atención y el cuidado adecuados, pero también tienen que saber cómo y cuándo darles libertad. Aprenda a hacerlo bien, como descubrieron RJR y Targacept, y tanto la empresa matriz como la joven se llevarán grandes recompensas.

Las cuatro trampas giratorias

Antes de analizar Targacept de cerca, consideremos por qué tantos spin-outs fracasan. La razón general es sencilla: la compañía madre no proporciona las bases estratégicas, organizativas, financieras y legales fundamentales que la joven empresa necesita para sobrevivir y prosperar por sí sola. Más específicamente, hemos descubierto que la mayoría de los spinouts caen en una o más de las cuatro trampas que los condenan al fracaso desde el principio.

La trampa de Crown Jewel.

Algunas empresas crean empresas que simplemente están demasiado cerca del núcleo de sus negocios principales. En efecto, venden las joyas de la corona. Este fue el caso de Staples.com—una de las muchas empresas minoristas en línea nacidas del frenesí de las puntocom. Al final del proceso de dar vueltas Staples.com, los ejecutivos de Staples se dieron cuenta de que un canal en línea tendría que ser una parte integral del negocio de la empresa en el futuro y pusieron el freno. Pero a pesar de que Staples entró en razón con el tiempo, pagó un precio por su desventura: los accionistas se rebelaron cuando la matriz intentó volver a comprar Staples.com las acciones de los ejecutivos antes de la OPI a precios que se consideraban precios muy inflados.

La trampa de la alcancía.

A veces, una compañía madre está más preocupada por los beneficios trimestrales u otras exigencias financieras a corto plazo que por las sólidas razones estratégicas de una escisión. Utiliza la escisión principalmente para empeñar deudas o gastos o para recaudar rápidamente capital externo para sí misma. Es una trampa fácil de caer y extremadamente tentadora; al fin y al cabo, los requisitos de capital para financiar una nueva empresa pueden ser grandes, el riesgo es sustancial y el payoff puede estar relativamente lejano. Pero como deja terriblemente claro la historia de las asociaciones de Enron fuera del balance, este tipo de artimañas financieras miopes crean más problemas de los que resuelven, especialmente si se utilizan simplemente para retrasar o evitar el dolor y la responsabilidad de tomar decisiones de inversión difíciles.

La trampa para taburetes con una sola pierna.

Una empresa puede intentar desarrollar un área de su negocio que carece de uno o más de los aspectos críticos de una empresa exitosa: un modelo de negocio coherente, por ejemplo, o una base financiera sólida. Pensemos en algunas de las infames empresas minoristas de finales de la década de 1990, como Walmart.com o de Kmart Bluelight.com. Estos modelos de negocio mal estructurados, que se unieron rápidamente durante el frenesí de la venta minorista por Internet, no pudieron respaldar sus propios esfuerzos de marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, distribución y cumplimiento. Ambos Walmart.com y Bluelight.com volvieron a formar parte de sus organizaciones matrices menos de 18 meses después de su separación, lo que desperdició millones de dólares. Un solo canal o una patente rara vez tienen éxito; simplemente le faltan las piernas para mantenerse de pie por sí solo.

La trampa del cordón umbilical.

En muchos casos, las empresas matrices son demasiado indecisas. No se atreven a romper sus lazos de propiedad y ceder el control de sus escisiones. A veces, los padres temen perder parte de las posibles ganancias financieras a largo plazo. Otras veces, los padres ejecutivos simplemente no pueden entregar las riendas a los nuevos líderes. Sin embargo, con el tiempo, los continuos enredos con la empresa matriz interfieren con la capacidad de la escisión de tomar decisiones estratégicas y financieras inteligentes. Es más, los estrechos vínculos pueden asustar a las principales partes interesadas externas, especialmente a los posibles socios e inversores. Consulte la barra lateral, «Thermo Electron: Spinning Out of Control», para ver un caso extremo de enredos tan complejos.

Termo electrón: gira fuera de control

La historia de Thermo Electron ilustra la dinámica y las dificultades de la trampa del cordón umbilical. El fundador George Hatsopoulos fue uno de los grandes creadores de

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Los orígenes del Targacept

RJR evitó todas estas trampas cuando creó Targacept como una empresa independiente. Para ver cómo se necesita un poco de historia. Targacept surgió de la extensa investigación de RJR sobre la farmacología, la química y la toxicología de la nicotina. Entre 1987 y 1995, RJR dedicó decenas de millones de dólares a lo que denominó Programa de Investigación y Desarrollo de Análogos sobre la Nicotina (NRADP), un esfuerzo por entender mejor las cuestiones de seguridad y de los productos relacionadas con el tabaco. El programa incluyó un centro de investigación de primer nivel y más de dos docenas de científicos. Por casualidad, gran parte de las investigaciones que realizaron y los compuestos que descubrieron parecían tener posibles aplicaciones terapéuticas en una amplia variedad de enfermedades, como las enfermedades de Alzheimer y Parkinson, la colitis ulcerosa y el síndrome de Tourette.

Pero a mediados de la década de 1990, la presión sobre la industria tabacalera se estaba intensificando y la compañía madre de RJR, RJR Nabisco Holdings, estaba en medio de una ruptura empresarial. RJR Tobacco se vio obligada a reducir sus gastos y centrarse en defender su actividad principal; sus altos directivos ya no podían darse el lujo de derrochar tiempo y recursos en una de las áreas más prometedoras, aunque sorprendentes, de la empresa, del desarrollo de nuevos productos. Como dice uno de los investigadores del NRADP: «El producto principal de RJR es un producto agrícola que viene enrollado en papel; se fabrica de forma muy sencilla. Un negocio farmacéutico intensivo en I+D no era una opción estratégica». El interés interno por el NRADP se evaporó, su financiación se agotó y, a pesar de sus prometedores descubrimientos, su futuro en RJR parecía sombrío.

Algunos de los ejecutivos de RJR querían abandonar por completo el programa de investigación. Otros se contentaron con dejar que cojeara con un apoyo mínimo. Otros argumentaron que RJR debería intentar vender o licenciar la propiedad intelectual de NRADP para recuperar al menos una parte de la inversión de la empresa. Pero cuando RJR revisó formalmente sus opciones en 1996, con la ayuda de la consultora Commonwealth Pharmaceutical Partners, se dio cuenta de que el NRADP tenía un potencial comercial considerable. Al fin y al cabo, sus activos no se limitaban a una sola patente o idea, sino que abarcaban muchas patentes, un equipo de investigadores con talento y una gama de capacidades y tecnologías distintivas. Con el apoyo adecuado, concluyó RJR, NRADP podría prosperar como empresa independiente.

Pero el camino hacia la independencia no sería fácil. El NRADP, al fin y al cabo, era solo un grupo suelto de investigadores con un buen laboratorio. Tenía que convertirse en una empresa autónoma y que operara bien, y tenía que hacerlo sin agotar demasiado dinero adicional de las arcas de RJR. Lograr la independencia (estratégica, organizativa, financiera y legal) requería cuatro cosas: un liderazgo fuerte, una identidad clara, alianzas sólidas y un conjunto de inversores dispuestos.

Liderazgo equilibrado

El primer obstáculo que la empresa tuvo que superar fue conseguir el liderazgo adecuado para defender la causa. Para aumentar las probabilidades de éxito, nos hemos dado cuenta de que un candidato derivado necesita un «intruso» al frente: un defensor entusiasta que tenga credibilidad e influencia en la compañía madre, pero que luche por el derecho de la escisión a existir de forma independiente. El líder también tiene que ser un negociador experto, alguien que pueda equilibrar las necesidades de la empresa emergente con las de su matriz y sus futuros socios e inversores.

J. Donald DeBethizy encarnó esas cualidades. Como vicepresidente de I+D de la RJR, y exinvestigador del NRADP, era a la vez un científico respetado y un experimentado director de I+D. Creía apasionadamente que los descubrimientos de la NRADP podían aliviar el sufrimiento humano. En 1996, DeBethizy se había ofrecido como voluntario para ser el defensor activo de la NRADP, a pesar de que seguía ocupando su puesto a tiempo completo como director de las iniciativas generales de I+D de productos de RJR. Para poder gestionar simultáneamente su división de 165 personas y planificar e implementar la escisión, recuerda: «Tuve que empezar a equilibrar muchas demandas diferentes y contrapuestas. Empecé a delegar el trabajo en la RJR como una locura». Hacer malabares con responsabilidades y lealtades dispares es una parte fundamental del proceso de liderazgo derivado.

El CEO de RJR Tobacco, Andrew Schindler, sabía que DeBethizy era un ejecutivo de I+D capaz. Pero en privado se preguntó si alguien acostumbrado a los grandes presupuestos corporativos y a plazos prolongados podría adaptarse al ritmo de una empresa empresarial. RJR podría haber seguido el ejemplo de muchas empresas matrices si hubiera nombrado a un ejecutivo a sueldo con más experiencia en empresas emergentes para dirigir la escisión. Pero a pesar de sus dudas, Schindler decidió darle una oportunidad al emprendedor primerizo, confiando en la pasión de DeBethizy y en sus sólidas habilidades de gestión. Además, contratar y poner al día a un extraño en este momento provocaría demasiados retrasos e interrupciones.

Al principio del proceso de escisión, DeBethizy ayudó a demostrar que estaba a la altura cuando negoció un acuerdo de soporte vital con Schindler. Los fondos operativos de la NRADP casi se habían agotado y muchos altos directivos de RJR seguían presionando para cerrar el grupo. DeBethizy entró en la oficina de Schindler para pedir más tiempo. «Ya sabía que Andy no nos daría ni un centavo más», recuerda. «Dijo: ‘¡Váyase!’ y me echó de su oficina. Pero conocía a Andy lo suficientemente bien como para saber que cambia de opinión». DeBethizy siguió en Schindler y lo convenció de la viabilidad de la escisión. Los dos hombres llegaron a un acuerdo: el NRADP podría seguir operando con el más mínimo apoyo de RJR. Pero si la escisión no pudiera financiarse por completo antes de finales de 1998, se cerraría.

Schindler podría haber sido más generoso, pero creía que lo mejor para la incipiente empresa era estar bajo presión financiera. «Al amenazar con cerrarlo, intentaba impulsarlo a dar el siguiente paso», explica Schindler. «Este es el tipo de presión que una nueva empresa necesita para tener éxito». Sin la garantía de la financiación interna, DeBethizy y su equipo tendrían que esforzarse aún más para conseguir inversiones externas. Algunas empresas cometen el error, como muchos padres ricos, de simplemente dar dinero a sus hijos secundarios cuando lo que necesitan fomentar es la disciplina, las mismas disciplinas que las empresas emergentes exitosas emplean para aprender a triunfar por sí mismas. Fueron las disciplinas formales de la creación de empresas a las que DeBethizy recurrió después.

Una empresa toma forma

En enero de 1997, DeBethizy dirigía una organización de investigación interna de la industria tabacalera que tenía docenas de patentes relacionadas con la salud humana y animal. Para convertir esos activos en una empresa viable en un sector completamente diferente, básicamente tenía que empezar de cero. Como si se tratara de una empresa emergente, necesitaba establecer un plan estratégico que identificara lo que produciría la nueva empresa, quiénes serían sus clientes, cómo generaría beneficios y cómo se relacionaría tanto con los socios como con la competencia de la industria farmacéutica. En este sentido, RJR tuvo suerte: la escisión estaba tan lejos de su actividad normal que estaba claro que la nueva empresa tendría que realizar algunos ejercicios básicos de planificación estratégica. Pero este proceso de elaboración de estrategias es fundamental para cualquier escisión, ya que permite establecer objetivos y límites claros y, sobre todo, para evitar conflictos futuros muy comunes (batallas territoriales, por ejemplo) con la compañía madre.

DeBethizy, junto con los consultores y otros directores del NRADP, analizaron docenas de ideas y decidieron centrar el trabajo del NRADP en el desarrollo de terapias específicas para los trastornos que afectan al cerebro y al sistema nervioso central. Luego, desarrollaron un plan de negocios sucinto para presentarlo a los posibles socios e inversores. Surgido de lo que durante 15 años había sido un laboratorio de I+D cuasiacadémico, este nuevo y coherente enfoque empresarial supuso un logro fundamental.

Aun así, DeBethizy pronto descubrió que desarrollar el plan era mucho más sencillo que desarrollar una organización. En este caso, el desafío consistía en separar al niño de sus padres, un problema que las empresas emergentes claramente no tienen y que necesitaba todo el conocimiento de DeBethizy sobre los forasteros.

Cuando Schindler recomendó contratar a un experto en desarrollo empresarial de RJR para crear un orden organizativo en el grupo de I+D, el resultado fue una división. El experto recomendó la destitución de un científico clave por tener poca experiencia empresarial. La sugerencia puso los pelos de punta tanto al científico como a otros miembros del grupo, y DeBethizy tuvo que intervenir para suavizar las cosas. «He aprendido que no se puede delegar el desarrollo organizacional de un grupo frágil en un gerente externo», afirma DeBethizy. «De hecho, al principio, no puede delegarlo en absoluto».

Mientras reparaba las relaciones con los científicos, DeBethizy estableció estrechos vínculos con actores legales y financieros que podrían ayudar a separar su grupo de la compañía madre. Estableció una relación clave con un abogado de RJR cuya tarea consistía en asignar y proteger la propiedad intelectual de la NRADP, incluso cuando la actividad principal de RJR estaba siendo objeto de una investigación de la FDA. El abogado ayudó a separar la investigación terapéutica del NRADP de la investigación sobre productos de tabaco de consumo, lo que permitió al grupo guardar sus descubrimientos para sí mismo. RJR evitó una posible trampa en el cordón umbilical al asignar astutamente toda la propiedad intelectual del NRADP a la nueva empresa. La garantía de que no hay condiciones pondría más tarde a la empresa en igualdad de condiciones con los socios e inversores externos y los tranquilizaría.

DeBethizy también cultivó una estrecha relación de trabajo con un hábil contador y controlador de RJR que se alistó para ayudar con la escisión. Para establecer la unidad como una filial independiente, la contadora separó los sistemas de contabilidad y nómina de la nueva empresa de los de la matriz y desarrolló estados financieros auditados independientes; también creó nuevos programas de prestaciones y sistemas 401 (k) para los 12 investigadores y los diez contratistas del grupo derivado. La separación de RJR también fue literal: aislado del resto del personal de investigación y desarrollo de RJR, el grupo arrendó un espacio en el edificio de I+D de RJR a un precio justo de mercado.

Fue durante este proceso cuando DeBethizy y su equipo empezaron a pensar en un nombre y un símbolo corporativos. El resultado de su lluvia de ideas fue Targacept, que surgió del enfoque de la I+D en atacar los receptores nerviosos. «La definición y el nombre de la empresa eran poderosos porque creaban una identidad en torno a la que todos podían unirse», observó DeBethizy más tarde. En febrero de 1997, Targacept pasó a ser una filial de propiedad absoluta de RJR, con sus propios empleados, activos y estados financieros, y al mes siguiente DeBethizy fue nombrado formalmente presidente de la empresa.

El nacimiento de un spin-out

Una alianza de último segundo

Uno de los primeros desafíos de Targacept como filial independiente (pero que seguía siendo de propiedad absoluta) de RJR fue encontrar un socio que pudiera proporcionarle financiación externa adicional, así como la experiencia y la credibilidad necesarias para sobrevivir en el negocio farmacéutico. DeBethizy comenzó a llamar a las puertas de las grandes compañías farmacéuticas en busca de una asociación de I+D. Su equipo y él esperaban que, al intercambiar algunas de las investigaciones de Targacept, pudieran formar una alianza con las «grandes farmacéuticas» que sirviera de base para entrar en el sector y, eventualmente, ayudar a proteger la infraestructura (fabricación, ventas, soporte, alcance global, reconocimiento de marca, etc.) de la que carecía la nueva empresa.

A principios de 1998, Targacept entabló negociaciones con un gran fabricante de medicamentos con sede en EE. UU. y parecía inminente una asociación gratificante. Pero cuando los altos ejecutivos de la empresa farmacéutica se dieron cuenta de que Targacept pertenecía a una empresa tabacalera, se pusieron nerviosos y las negociaciones se enfriaron silenciosamente. En abril, el acuerdo fue rechazado. La lección fue amarga, pero importante: las partes interesadas externas, incluidos los socios clave, querían hacer frente a la escisión en sus propios términos, sin la sombra de los padres. Este problema quizás fue especialmente conmovedor en el caso de RJR, pero no se trata en absoluto de un dilema único. Los vínculos persistentes entre una empresa matriz y su escisión a menudo crean incertidumbre y riesgo que pueden asustar a las posibles parejas.

Tras esta decepción, DeBethizy acudió a Schindler para pedirle más dinero, pero el CEO de RJR se mantuvo firme: conseguir un acuerdo de asociación y financiación antes de fin de año, le dijo a DeBethizy, o se enfrentaría al cierre. DeBethizy y su equipo empezaron a acudir a compañías farmacéuticas extranjeras menos desconcertadas por la filiación corporativa de Targacept. En otoño de 1998, con solo unos meses para sobrevivir, Targacept se vio cortejado por tres compañías farmacéuticas mundiales. Pero su felicidad duró poco; en cuestión de semanas, dos de las tres sociedades se vieron envueltas en fusiones y su interés por llegar a un acuerdo con la pequeña empresa disminuyó. Afortunadamente, el tercer posible socio, el gigante francés Rhône-Poulenc Rorer (hoy Aventis), siguió interesado.

Las negociaciones continuaron, literalmente, hasta las 11 horas. A las 11 p.m. el 30 de diciembre de 1998, el último día antes de que RJR tuviera previsto cerrar el grupo, Targacept firmó un acuerdo multimillonario con Rhône-Poulenc para explorar terapias para las enfermedades de Parkinson y Alzheimer. Al negociar con Rhône-Poulenc, DeBethizy y su equipo se encontraron jugando al póquer. «Teníamos que fingir que la competencia por el acuerdo con nosotros seguía siendo muy activa», recuerda DeBethizy». Simplemente no puede crackear. Tiene que seguir diciéndose a sí mismo que tendrán suerte si lo atrapan». Al mismo tiempo, reconoció que cualquier muestra de codicia podría amenazar la relación; era necesaria alguna concesión. Cuando los abogados de Rhône-Poulenc expresaron su preocupación por la posibilidad de que Targacept quisiera acceder a una parte de la propiedad intelectual de la empresa más grande, el grupo de DeBethizy firmó una orden en la que rechazaba su interés en ese acceso.

Una cosa es que la compañía madre confíe en la empresa, pero ¿y si se engaña a sí misma pensando que hay más allí de lo que realmente hay?

La asociación le dio a la nueva empresa tiempo y dinero suficientes para desarrollar más investigaciones y perseguir inversores de riesgo. La asociación con Rhône-Poulenc también ayudó a demostrar tanto a RJR como al mundo exterior que Targacept era una empresa con un potencial real. Esa validación externa es importante para cualquier escisión, por muy familiarizada que esté la matriz con el negocio de la escisión: una cosa es que la compañía madre confíe en la empresa, pero ¿y si se engaña a sí misma pensando que hay más ahí de lo que realmente hay? La validación externa por parte de un socio externo dispuesto a comprometerse de manera sustancial es fundamental para confirmar la viabilidad comercial.

Prospección de dinero

Ganarse la confianza de los inversores externos es otro paso fundamental para establecer una escisión como una empresa empresarial creíble e independiente con un potencial real. Algunas de las cuestiones financieras clave de una escisión son inherentes a cualquier nueva empresa emergente, pero otras son específicas de la situación única de una escisión. Targacept descubrió un gran número de posibles inversores que estaban interesados, por ejemplo, pero algunos desconfiaban de implicarse con RJR como propietario mayoritario. Es probable que pocos inversores expertos participen en una empresa en la que sepan que sus intereses y sus inversiones podrían estar subordinados a los caprichos de una empresa matriz persistente. En algunas de las primeras conversaciones, DeBethizy se enfrentó a un inversor que mordía puros y exclamó: «Voy a ir al fondo del asunto: tenemos que reducir el RJR por debajo de los 50%. No voy a entrar en una empresa en la que RJR tenga la mayoría de las acciones». El inversor tampoco ocultó su opinión de que Targacept no rezaría por conseguir inversiones mientras Debethizy —que, al fin y al cabo, era un ejecutivo de la industria tabacalera— estuviera al mando.

DeBethizy tuvo que argumentar mejor a los inversores por qué era la persona adecuada para dirigir la nueva empresa, y RJR tuvo que decidir si cedía el control de su progenie. Por su parte, DeBethizy negoció un compromiso con los inversores: sería CEO, pero el consejo de administración vigilaría de cerca los juicios y triunfos iniciales de Targacept tras la independencia. Mientras tanto, al darse cuenta de que a RJR le iría mejor ser propietario de una parte más pequeña de una escisión exitosa que de una gran parte de una nueva empresa con un apoyo externo inadecuado, Schindler accedió a reducir la participación de RJR a una posición minoritaria.

Con esa garantía, media docena de inversores externos se inscribieron. Para consolidar aún más la independencia de Targacept tras la incorporación de los inversores de riesgo, RJR solo conservó dos de los siete puestos en el consejo de administración de Targacept; cinco eran personas ajenas con profundos vínculos con las comunidades biotecnológica, farmacéutica e inversora. Si bien la necesidad de reducir la participación de RJR puede haber sido aún más evidente en el caso de Targacept, la lección puede aplicarse de manera más general. Una escisión que sea propiedad mayoritaria de una matriz no es realmente una escisión; es solo una filial disfrazada. Por lo general, lo mejor para todos es reducir la propiedad de los padres a una participación minoritaria.

Sin duda, eso fue cierto para Targacept. Para el verano del 2000, Targacept había recaudado$ 30,4 millones, una cantidad extraordinariamente elevada para una primera ronda de financiación de capital riesgo en las industrias biotecnológica o farmacéutica. De hecho, en ese momento era la cuarta mayor primera ronda de financiación de riesgo de la historia de la biotecnología de EE. UU. Armado con el dinero, Targacept ya estaba listo para valerse por sí solo. El 22 de agosto, se completó su escisión de RJR y pasó a ser Targacept Incorporated, totalmente independiente.

En la actualidad, el Targacept está valorado en aproximadamente$ 100 millones. Tiene varios fármacos en desarrollo; el primero podría salir al mercado ya en 2005. Y el padre de Targacept no podría estar más contento. R.J. Reynolds no solo ha recuperado el coste de su inversión en NRADP, sino que su participación está valorada actualmente en más de$ 40 millones, con la posibilidad de obtener beneficios aún mayores con la futura OPI de Targacept. ¿La valoración final de Schindler? «Estamos muy contentos con Targacept. Creo que hacerlo girar era lo correcto y esta era la manera correcta de hacerlo».

Por ejemplo, Targacept demuestra por qué puede tener mucho sentido desde el punto de vista estratégico y financiero crear nuevas empresas, pero también demuestra por qué ejecutar una escisión no es nada fácil. El problema de las escisiones es el mismo que el problema de criar una familia sana: los padres tienen que cuidar a su progenie, proporcionándoles la base adecuada. Pero también necesitan saber cuándo y cómo dejarse llevar y permitirles valerse por sí mismos.

Una vez que se libera una escisión, por supuesto, no hay garantía de éxito. Como ocurre con cualquier empresa nueva, es libre de prosperar o fracasar por sí sola. Pero con la crianza adecuada, la escisión puede comenzar su independencia sana y fuerte. Y ese es al menos un comienzo muy prometedor.