Pase un día en la vida de sus clientes

Todo negocio exitoso se basa en un sentido superior: el momento, la oportunidad, la responsabilidad y, no pocas veces, el humor. Sin embargo, ninguno es más importante que la capacidad de detectar el mercado. La capacidad instintiva de un alto ejecutivo para empatizar con los clientes y obtener información de ellos es la habilidad más importante que puede utilizar para dirigir las tecnologías, las ofertas de productos y servicios, los programas de comunicación y, de hecho, todos los elementos de la postura estratégica de una empresa. Bill Gates, Akio Morita, Sam Walton y otros aportaron esta habilidad a las empresas que fundaron. Sin él, sus empresas podrían haber durado poco o, al menos, haber tenido mucho menos éxito.

Prestar atención al cliente no es desde luego una idea nueva. Sin embargo, muchos directivos de alto nivel, especialmente los de empresas industriales, consideran que el contacto con el cliente es la bailía del personal de ventas y marketing. Y aunque crean que centrarse en el mercado es una prioridad, la mayoría solo mantiene un contacto limitado con los consumidores a medida que sus organizaciones crecen y, en cambio, se basa en los informes de los subordinados (información de segunda o tercera mano) para definir y detectar el mercado por ellos.

Estos enfoques son peligrosos por varias razones. En primer lugar, las opiniones de los clientes y los datos de mercado solo son útiles si provienen de las fuentes correctas. La mayoría de las empresas industriales definen al «cliente» como la siguiente entidad del canal de distribución y se detienen ahí, recopilando de forma rutinaria toda su información de marketing en consecuencia. Es un grave error. Cada eslabón de la cadena hasta el usuario final es tan importante como el siguiente. Solo los datos de mercado que reflejen los deseos y las necesidades en cada paso pueden ofrecer a los altos directivos el tipo de panorama completo que necesitan para tomar decisiones informadas y precisas sobre los nuevos servicios, el posicionamiento de los productos y cosas por el estilo. Para las empresas de bienes de consumo como Coca-Cola, Gillette y Nike, la cadena es corta, por lo que incluso la información que no refleje todos los escalones probablemente esté dentro o cerca del objetivo. Sin embargo, en el caso de los problemas industriales, si se les quita varios pasos a los usuarios finales de un producto acabado, un error de este tipo puede provocar una representación del mercado extremadamente inexacta.

Otro peligro es que la mayoría de los directivos no entiendan la distinción entre información y conocimiento. Incluso si incluyen información de todos los puntos del canal de distribución, la mayoría de los datos generales del mercado no muestran al gerente cómo se relaciona cada cliente con el siguiente ni cómo ven los clientes los productos o servicios de la competencia. Los directivos que se enfrentan a demasiada información general tienden a promediar los resultados, difuminar los límites y perder oportunidades de mercado distintas y segmentadas.

Por último, a menos que los altos ejecutivos hagan del enfoque en el mercado una prioridad personal y estratégica, no iniciarán un cambio organizacional, aunque todos los datos indiquen que dicho cambio está justificado. La mayoría de los directivos de alto nivel dedican tiempo de forma rutinaria a visitar a los clientes. Pero con demasiada frecuencia, estas visitas son superficiales; los gerentes no invierten el esfuerzo necesario para entender al cliente y empatizar con él. Puede que tengan ideas preconcebidas sobre la situación de un cliente y, como resultado, no hagan preguntas imaginativas e incisivas ni separen núcleos de información importantes del panorama general.

Este hecho de no escuchar atentamente a todos los clientes, de empatizar con sus necesidades y deseos, se traduce en una reducción de los niveles de servicio, en la simplificación de las líneas de productos y en diseños de productos uniformes. Sin darse cuenta, favorece la reducción de costes a expensas de la individualidad, incluso cuando las necesidades del mercado apuntan a una mayor personalización. Es más, los directivos que no se centran en el mercado suelen llegar a la conclusión de que realmente no hay una diferencia fundamental entre su oferta y la de sus competidores. La mercantilización, la consecuencia natural de que todos los competidores luchen con las mismas armas, se convierte en una profecía autocumplida. Y la mercantilización es la razón por la que tantas empresas industriales que adoptaron la competencia basada en el tiempo o la reingeniería pueden haber obtenido beneficios a corto plazo, pero han acabado destruyendo los márgenes de beneficio de sus industrias.

Si todos los competidores luchan con las mismas armas, el resultado natural es la mercantilización y la disminución de los márgenes de beneficio.

Los gerentes de alto nivel necesitan dedicar un día a la vida de los clientes clave de sus cadenas de distribución. No hay sustituto para los instintos, la imaginación y el conocimiento personal del mercado de los directivos. Debe ser la esencia de la estrategia corporativa. Solo en ese contexto, los dispositivos analíticos, como los índices de satisfacción de los clientes, los datos de cuota de mercado y los resultados de las evaluaciones comparativas, pueden convertirse en servidores y no en maestros. Y solo con un liderazgo centrado en el mercado, las empresas pueden reinventarse rápida y continuamente para satisfacer las nuevas necesidades del mercado.

Considere la siguiente fábula como un ejemplo de cómo el compromiso de los altos ejecutivos con una gestión centrada en el mercado marca una diferencia fundamental.

La historia de los papeles de Woodbridge

Érase una vez, en un valle de New Hampshire, había un orgulloso fabricante de papeles especiales llamado Woodbridge Company. Woodbridge fabricó papel de embalaje de colores utilizado en la industria alimentaria para sopas, ketchup y comida chatarra. Dominaba su mercado. (Hyde Park Papers y Mountain View Papers, sus competidores más cercanos, ocuparon durante mucho tiempo el segundo y el tercer lugar, respectivamente). Woodbridge hizo felices a sus clientes, desde los impresores que compraban papel en la empresa hasta las empresas de alimentos que compraban etiquetas en las impresoras.

Sin embargo, un día, los periódicos de Mountain View empezaron a mostrar una abundancia de energía recién descubierta. Un cliente fiel, un impresor de Chicago, informó a Woodbridge de la amenaza. «Mountain View ahora puede hacer entregas en una semana», dijo el representante de Chicago al gerente de ventas de Woodbridge. «Estoy pensando en cambiarme de empresa».

El gerente de ventas de Woodbridge no respondió, pero pensó: «También podríamos entregar en una semana si fuera necesario. Pero no podríamos hacerlo de forma rutinaria». El plazo de entrega de Woodbridge era de cuatro semanas y ya era bastante difícil cumplir con ese calendario.

La pequeña irritación se convirtió en un verdadero quebradero de cabeza cuando el CEO de Woodbridge vio a un cliente clave, un fabricante de sopas, unas semanas después en su viaje anual de «Conozca a los clientes».

«Descubrimos que los papeles de Mountain View nos pueden ahorrar cuando se nos acaban los paquetes durante las promociones», dijo el fabricante de sopas al CEO y director de ventas. «De hecho, hemos decidido cambiar unos 40% de nuestros asuntos les toca a ellos». La delegación de Woodbridge pudo escuchar un trago.

«Vamos a contraatacar».

A su regreso, el CEO de Woodbridge convocó inmediatamente una reunión de altos directivos. Había que hacer algo. ¿Pero qué? La tensión era tan espesa como la sopa de guisantes que Woodbridge ayudó a empacar.

Marketing y ventas atacaron la incapacidad de la fabricación de reducir el tiempo del ciclo del pedido a la entrega por debajo de las cuatro semanas. El director de fabricación contraatacó. «Sí, se tardan cuatro semanas en pasar del pedido a la entrega», coincidió. «Pero, ¿ha examinado alguna vez lo que nos hace añadiendo nuevos productos constantemente? Según el último recuento, teníamos 440 artículos en nuestro catálogo. Apuesto a que los periódicos de Mountain View y Hyde Park tienen la mitad».

«Mountain View tiene unos 140 artículos en su catálogo y Hyde Park unos 240», anunció con orgullo el director de estudios de mercado. «Esto debería legitimar los estudios de mercado durante seis meses», pensó.

El jefe de fabricación siguió la ofensiva. «Si no tuviéramos todos esos papeles brillantes bermellón y verde trébol para fabricar, estaríamos listos», dijo. «Estos periódicos se publican dos o tres veces al año como máximo y en cantidades ínfimas. Pero el color permanece en las máquinas durante tres días y, como resultado, los costes de instalación se han disparado. Apuesto a que nuestros competidores no tienen bermellón brillante ni verde trébol».

El CEO consideró todos los comentarios y se puso manos a la obra. Creó un comité directivo compuesto por jefes de departamento de fabricación, ventas, marketing, finanzas, servicio al cliente y tecnología de la información. También creó un grupo de trabajo formado por personas de alto rendimiento. Los dos grupos aprendieron sobre el empoderamiento y cómo convertirse en agentes de cambio. Se convirtieron en una enciclopedia de métodos de mejora continua, reingeniería, rediseño de procesos y transformación empresarial. Los grupos planificaron el proceso de gestión logística de los pedidos, desde la entrada del pedido hasta la entrega en el muelle de los clientes y la facturación. Cuestionaron las suposiciones, sopesaron las opciones organizativas y estudiaron cómo la tecnología de la información podría ayudar. Establecieron una sala de guerra para rastrear los resultados. Cerca de 300 personas dedicaron su tiempo al esfuerzo.

En tres meses, Woodbridge hizo varios descubrimientos importantes. De hecho, el ciclo de fabricación duró solo dos días, muy lejos de las cuatro semanas asignadas al ciclo completo del pedido a la entrega. Hacer cola, barajar papeles y configurar ocupaban el resto del tiempo. Tras identificar los puntos débiles, los grupos empezaron a agilizar el proceso.

Un análisis de costes de la rentabilidad basado en actividades mostró que 35%—unos 150— de los artículos fabricados destruían alrededor de 40% de las ganancias. Estos artículos eran los artículos de menor volumen del catálogo. ¡Adiós, bermellón brillante y verde trébol!

Tras otros tres meses de implementación, el ciclo de gestión logística de los pedidos se redujo a casi una semana y media. Woodbridge había reducido su personal de control de inventario en 50%. Y las airadas llamadas telefónicas de los distribuidores habían cesado. Cuota de mercado, que había estado cayendo a un ritmo de alrededor del 1%% al mes durante seis meses, estabilizado. Todos celebraron. Los directores de marketing, ventas y fabricación brindaron por su inquebrantable asociación.

Alentado por su éxito, Woodbridge se presentó al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Envió a personas a realizar misiones de evaluación comparativa a Japón. Sony se convirtió en su estándar para la presentación de nuevos productos, L.L. Bean para la distribución y Procter & Gamble para el marketing. Woodbridge incluso comparó su proceso de evaluación comparativa y eligió Xerox como mejor práctica. El personal de la cafetería comenzó a esforzarse por conseguir un estatus de talla mundial.

Un año después, Woodbridge recibió con orgullo el Baldrige Award. Todo el valle se alegró. ¿Fin de la historia? Bueno, no del todo…

El final infeliz

En un año, surgió un nuevo y aterrador patrón de mercado: los precios bajaban de manera constante. Todas las ofertas requerían grandes descuentos. Las tres compañías papeleras igualaron los precios de la otra como cuestión de política. Cada uno de los tres se turnó para iniciar un recorte de precios, siempre culpando a los demás.

El plazo de entrega era ahora el mismo para todos los jugadores participantes: alrededor de una semana. Las líneas de productos se parecían cada vez más tras sucesivas oleadas de podas en Woodbridge. En cuanto a calidad y servicio, los tres competidores se clasificaron constantemente a la par en las encuestas a los clientes. Sus evaluaciones comparativas habían sido tan eficaces que tenían un aspecto idéntico.

El término materia prima levantó su fea cabeza. El personal de marketing volvió a acusar a la gente de la industria manufacturera de mala conducta y les informó de que reducir la línea de productos había tenido un alto precio. No había mucho que pudieran hacer para mejorar los Mountain View Papers o Hyde Park. «El precio es todo lo que tenemos», gimieron.

Siete años después, la industria del papel de embalaje de colores siguió el camino de la industria del acero. Woodbridge, al igual que Mountain View y Hyde Park, había tenido un año rentable en los últimos cinco. En conjunto, las empresas habían despedido a 30 000 personas en cinco estados.

Lo que realmente pasó

Hemos visto este escenario en el mundo real demasiadas veces. Pero pensemos en otro final basado en las experiencias reales de una empresa papelera estadounidense que se reposicionó con éxito y que ahora es uno de los fabricantes de papel más rentables del mundo. Rebobinar la cinta para la primera reunión de dirección. El personal superior de Woodbridge está intentando encontrar una manera de responder a la reciente reducción del tiempo de entrega de Mountain View. Esto es lo que realmente pasó:

En medio de todos los gritos, la voz del CEO se oyó: «¿Por qué no invitamos al descontento fabricante de sopas y al impresor de Chicago a que vengan a hablarnos de sus preocupaciones?»

«Pero tenemos muchos datos de clientes», protestó el vicepresidente de marketing, ofendido porque su jefe le sugiriera que aún quedaba algo por aprender su clientes. «¿Qué hay de nuestras encuestas, nuestros grupos focales?»

El CEO lo ignoró y se lo dijo al vicepresidente de planificación para organizar el evento. El vicepresidente de marketing estuvo de mal humor durante un día.

Al igual que Woodbridge, los industriales pueden reposicionarse para evitar la mercantilización.

La reunión tuvo lugar un mes después. La delegación del fabricante de sopas incluía al director de producto, al comprador de envases y al superintendente de la planta de sopas. La imprenta de Chicago estuvo representada por su CEO. Woodbridge tenía una delegación de diez personas, dirigida por el vicepresidente de planificación. Para sorpresa del contingente de sopas, la primera batería de preguntas no abordó el papel ni la impresión. En cambio, la delegación de Woodbridge hizo preguntas que se centraban en la fabricación y el marketing de sopas: problemas ellos tenía, problemas ellos enfrentado, cómo ellos podrían aumentar sus propios beneficios.

«Uno de nuestros problemas es gestionar las promociones», dijo la directora de producto como voluntaria, aunque no estaba segura de por qué mostraba su alma ante un proveedor con el que no trataba directamente. «Nunca sabremos el éxito que tendremos hasta que el producto llegue a las estanterías de las tiendas de abarrotes. Cuando la promoción tiene éxito, se agotan las existencias. Esto cuesta mucho dinero en ventas perdidas y márgenes de beneficio, sin mencionar el despilfarro de dinero en publicidad».

«A menudo se olvida de avisarnos a nosotros, a sus colegas, cuando hace un ascenso», sugirió tímidamente el superintendente de la planta de sopas. «Si no nos lo hace saber, nuestro calendario de fabricación es sorpresivo». El superintendente y el director de producto parecían estar discutiendo el tema por primera vez.

«Pero el problema se agrava aún más por el hecho de que ninguna impresora puede imprimir paquetes con la suficiente rapidez como para evitar que se agoten las existencias», continuó explicando el director de producto.

«Eso es cierto», admitió el impresor de Chicago. «Pero nosotros no somos el problema. El problema es del fabricante del papel y su plazo de entrega es de tres a cuatro semanas. Tenemos imprentas antiguas que podríamos activar si pudiéramos conseguir el papel más rápido».

«¿Por eso le gusta el plazo de entrega de una semana de Mountain View?» preguntó el vicepresidente de fabricación de Woodbridge.

«Ya lo tiene», respondieron la impresora y el fabricante de sopas al unísono.

Durante el descanso, el vicepresidente de fabricación de Woodbridge contactó con la imprenta de Chicago. «Sabe, tenemos una vieja máquina de papel que ya no utilizamos. No es la máquina más rápida ni la más barata de la cuadra. Pero podría ayudarnos en estas situaciones de agotamiento de existencias». Esbozaron en una servilleta cómo funcionaría el sistema integrado.

Tenía que haber otras sorpresas. A media tarde, el impresor de Chicago dijo al equipo de Woodbridge: «Una de las cosas más irritantes para mí es el hecho de que siga entregando papel en rollos de 100 pulgadas. Mi imprenta mide 95 pulgadas de ancho. Lo primero que hago es cortar 5 pulgadas de producto, lo que genera mucha chatarra y una operación de mano de obra adicional. Llevo años quejándome de ello».

«Eso es nuevo para mí», dijo el vicepresidente de fabricación de Woodbridge, mirando fijamente al representante de ventas. Parece que también existían brechas de comunicación en Woodbridge.

«Valdría la pena estudiar ingeniería para ver si podemos alinear la anchura de nuestra máquina con la suya», dijo el director de servicios de ingeniería de Woodbridge. «Nuestra máquina, por lo que sé, solo funciona para aplicaciones de impresión y embalaje, y la mayoría de sus colegas deben tener prensas similares. La única razón por la que hicimos el papel tan ancho como lo hicimos es porque en la industria se acepta que cuanto más ancha sea la máquina, más barato será fabricar el producto».

«Si el estudio de ingeniería funciona, podríamos cobrarle por metro cuadrado utilizable en lugar de por libra, como hacemos hoy en día», sugirió el vicepresidente de marketing.

«Me gustaría», dijo la imprenta de Chicago, radiante. «Vendo pulgadas cuadradas de material impreso, no libras». Los dos esbozaron los parámetros aproximados de la ingeniería, la nueva economía de la máquina de papel rediseñada y los precios asociados.

Al final del día, el equipo del fabricante de sopas reveló aún más sobre su industria. «La clave de nuestro negocio es el gusto, el gusto y el gusto», dijo el director de producto. «Pero el otro truco es hacer que nuestra sopa destaque en la estantería. «Hola, elíjame, soy su sopa.» Bueno, el negocio es cada vez más complejo. Tenemos que adaptar más nuestras recetas y paquetes a los gustos regionales a través del sistema de distribución. Por ejemplo, les gusta el gazpacho picante en el suroeste y soso en Nueva Inglaterra. También hemos descubierto que los empaques de colores brillantes ayudan en el mercado de exportación. A Holanda le gustan las latas rojas. A Francia, por otro lado, le encanta la imagen de un huerto sobre un fondo verde oscuro».

«Hacer frente a esta fragmentación es una pesadilla», confirmó el superintendente de la planta de sopas. «Francia suele correr seis horas cada seis meses, Holanda dos horas. Cada vez, tenemos que cambiar la configuración, reformular la receta, localizar el embalaje, ejecutar el pedido y limpiar».

«La complejidad que describe también se aplica a nosotros», dijo el vicepresidente de fabricación de Woodbridge. «Nuestro bermellón brillante, que debe ser para el mercado holandés, es muy difícil de hacer. Lo mismo ocurre con el verde trébol».

Wireline: identificar la necesidad de servicios segmentados

Cuando los altos directivos dedican un día a la vida de sus clientes, las recompensas son dobles. En primer lugar, la experiencia genera nuevos conocimientos sobre las

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«De hecho, estamos pensando en dejar esos productos», dijo el mando de Woodbridge, lo que provocó una patada clandestina por parte de su colega de marketing. «Vamos a perder la camisa con ellos».

«Si lo hace, será como cualquier otro proveedor», advirtió el comprador de envases de la máquina de sopa. «En ese caso, es mejor que le compremos a cualquiera, al precio más bajo que podamos conseguir».

«Quizás podamos revisar los precios de estos artículos de bajo volumen y hacer que sean rentables para usted», le sugirió el director de productos para sopas. El comprador del embalaje se puso bermellón brillante y verde trébol, pero se lo llevó en silencio.

Durante el mes siguiente, los directivos de Woodbridge organizaron talleres similares con otros fabricantes de alimentos e impresores y pusieron a prueba las conclusiones provisionales a las que habían llegado con la máquina para hacer sopa. Woodbridge descubrió que no todos sus socios de canal y clientes buscaban las mismas ventajas. Pero había patrones claros. Y en dos meses, la empresa pudo rediseñar todo su sistema de fabricación en función de las principales necesidades de sus clientes.

En primer lugar, revivió la antigua máquina de papel para los trabajos urgentes, la alineó con la imprenta «en tiempos difíciles» de la impresora y la programación urgente totalmente integrada, hasta llegar al fabricante de sopas. Todos los involucrados estuvieron de acuerdo en que los precios serían elevados en este tipo de situaciones. Se convirtió en el sistema de pedidos urgentes.

En segundo lugar, Woodbridge dedicó una de sus máquinas más pequeñas a fabricar papel para el mercado de exportación, además de otros pedidos de pequeños volúmenes. Estos documentos se harían para inventariar caso por base. Woodbridge denominó a este proceso el sistema difícil de crear.

El fabricante de sopas necesitaba papel de colores brillantes y difícil de fabricar para su mercado de exportación.

Por último, Woodbridge dedicó el resto de sus máquinas a artículos de gran volumen. Estas máquinas ahora funcionan en conjunto, por ejemplo, con las prensas de gran volumen y alta velocidad de las impresoras de Chicago y las plantas de envasado automático del fabricante de sopas. Esta racionalización permitió a Woodbridge reducir su plazo de entrega de cuatro semanas a dos, lo que a su vez permitió reducir cuatro veces el inventario a lo largo de la cadena de distribución, lo que supuso un ahorro anual de capital circulante de$ 300 millones.

Tres años después, Mountain View Papers anunció que vendería su negocio de papel de embalaje de colores. Woodbridge había conseguido despojar a Mountain View Papers de su única arma (un ciclo del pedido a la entrega más corto) al centrar sus máquinas «grandes» en un conjunto de productos simplificados y de gran volumen. Al mismo tiempo, Woodbridge superó a Mountain View con su estrategia de proliferación de productos. A estas alturas, Woodbridge tenía 520 artículos en lugar de los 440 originales. Woodbridge había combinado la fragmentación del mercado de las sopas con la proliferación de tipos de papel. Como resultado, Woodbridge no solo prosperó sino que, gracias a su sólida asociación con los principales clientes, se hizo invulnerable a los ataques de la competencia.

Centrarse en el mercado: algunas reglas

Cuatro reglas sencillas pueden ayudar a los directivos a practicar una gestión centrada en el mercado.

1. Reconozca que «cliente» significa más que el siguiente paso de la cadena de distribución. Un corolario importante: no piense en su oferta en el mercado como una materia prima.

El primer paso para centrarse en el mercado: reconocer que su cliente es más que el siguiente paso de la cadena de distribución.

Considere la experiencia de la división de gas natural de Chevron y una de sus complejas cadenas de suministro.

Los eslabones de esta cadena son los siguientes: Chevron utiliza una empresa de gasoductos para transportar gas a una empresa de distribución local (LDC). El LDC canaliza el gas a una empresa química, que lo utiliza para fabricar un agente de lixiviación. Luego, la empresa química vende este agente a una mina de oro de Colorado, donde se utiliza para extraer oro.

Mediante una serie de talleres con la empresa química, los altos directivos de la división Chevron aprendieron varias cosas importantes sobre su cadena de suministro y su cliente final, la empresa minera. Por ejemplo, descubrieron que el gas entregado al fabricante de productos químicos recogía impurezas en los gasoductos de transporte comunes. Trabajar con gas impuro hizo que el agente de lixiviación fuera más caro de producir y redujo el rendimiento de fabricación. También descubrieron que la gente de la mina de oro tenía miedo de manipular el tóxico agente lixiviante, especialmente durante el transporte desde la empresa química.

¿El resultado? Varias propuestas de acción viables y para aumentar los beneficios. Un ingeniero de Chevron sugirió que la empresa química cree su propio gasoducto de gas puro, evitando por completo las líneas transportadoras comunes. Una opción alternativa implica un esfuerzo conjunto entre Chevron y la empresa química —o Chevron, la LDC y la empresa química— para instalar una unidad de depuración de gases en el punto de acceso al gas de la empresa química. Una propuesta aún más radical implica producir el agente de lixiviación directamente en la mina de oro. Al abrir una tubería de gas hasta la mina de oro, Chevron podría resolver tanto el rendimiento de la fabricación como los peligrosos problemas de transporte.

Sin la participación personal y el interés de la alta dirección, es poco probable que estas opciones hubieran surgido. Desde un punto de vista práctico, parecen una inversión demasiado grande para satisfacer las necesidades de un solo cliente. Y piense en la influencia necesaria para abogar y fomentar opciones tan radicales a través de la estructura actual de Chevron. ¿No es el material con el que se hacen los movimientos que ponen fin a su carrera? Pero si los beneficios para la empresa minera, la empresa química y Chevron son lo suficientemente grandes, cualquier inversión de este tipo puede justificarse en poco tiempo. Y eso es simplemente uno cadena.

Chevron sigue investigando sus opciones en este ámbito y, actualmente, sus planes permanecen confidenciales. Pero imagine el grado de libertad estratégica que estos conocimientos de alto nivel crean para la empresa. Chevron se ha alejado del juego en el que todos pierden de la negociación de materias primas y ha entrado en el mundo de la diferenciación en el que todos ganan.

2. Cuente con sus clientes para obtener información, no para obtener información.

Los clientes pueden describir sus experiencias y definir sus necesidades inmediatas. Pero solo usted puede interpretar sus datos y ayudarlos a resolver sus problemas. Centrarse en el mercado tiene que ver con su propia creatividad, descubrir y resolver los problemas de sus clientes.

Los directores creativos deben aportar información y experiencia a los problemas de sus clientes.

Nalco Chemical y Betz Laboratories, dos compañías químicas de gran éxito con sede en Illinois y Pensilvania, respectivamente, ilustran lo que ocurre cuando las estrategias creativas se basan en información centrada en el mercado. Estas empresas ofrecen servicios de tratamiento químico del agua para operaciones industriales tan grandes como acerías, refinerías de petróleo y fábricas de papel. Los resultados financieros de ambas compañías son espectaculares desde todos los puntos de vista, pero son particularmente impresionantes si se comparan con los de otras compañías químicas. (Consulte la exposición «El enfoque del mercado: mayores beneficios, mayor valor para los inversores»).

Centrado en el mercado: mayores beneficios, mayor valor para los inversores

Al principio, tanto Nalco como Betz se consideraban simplemente fabricantes y distribuidores de productos químicos que se utilizaban en los procesos de tratamiento del agua. Como muchas de esas empresas, dejaban bolsas y bidones con productos químicos en los muelles de recepción y cobraban por libra. Compitían en función del precio, el servicio y la calidad de los productos.

Afortunadamente, tanto Nalco como Betz tenían culturas que animaban a los altos directivos y representantes de ventas a dedicar mucho tiempo sobre el terreno a escuchar a los clientes. Como resultado, los altos ejecutivos se familiarizaron más de cerca con las necesidades de sus clientes. Y quedó claro que los usuarios industriales no querían enfrentarse a problemas de tratamiento del agua. El personal del departamento de mantenimiento, por ejemplo, quería centrarse en los problemas de las calderas y el vapor, que eran la esencia de sus funciones. No querían ir a conferencias sobre el tratamiento del agua. Tampoco tuvieron tiempo de leer los manuales sobre el tema.

Nalco y Betz animaron a los gerentes a dedicar tiempo a investigar las necesidades de los clientes.

Con el tiempo, ambas empresas llegaron a la conclusión de que hacerse cargo del proceso de tratamiento del agua por sí mismas se traduciría en beneficios en general. Así que cada uno de ellos desarrolló negocios de servicios. Por una cuota mensual, Nalco y Betz se ofrecieron a convertirse en socios in situ de las instalaciones industriales, garantizando la mejor gestión disponible de todos los problemas de tratamiento del agua. Los clientes podrían centrarse en sus negocios principales. Betz y Nalco proporcionarían no solo los productos químicos, sino también servicios técnicos muy valorados.

¿Los clientes se pusieron en contacto con la dirección de Nalco y Betz y dijeron: «Nos gustaría que se hiciera cargo de nuestro tratamiento de agua»? No. Nunca se les había ocurrido que un proveedor podría eliminar sus frustraciones. Los directores de Nalco y Betz, al centrarse en los problemas de sus clientes, vieron ellos mismos las posibles ventajas. De hecho, la idea no la aceptaron todos los clientes de inmediato. Ambas compañías dedicaron varios años a convencer a los clientes de que dejaran sus funciones de tratamiento de agua. Pero los nuevos negocios que crearon resultaron ser inmensamente rentables.

3. No espere ideas brillantes cada vez que estudie a un cliente. Los pequeños cambios operativos realizados desde una perspectiva centrada en el mercado también pueden suponer mejoras significativas.

Como descubrieron las Páginas Amarillas de Southwestern Bell, los pequeños cambios operativos pueden suponer mejoras significativas.

Cuando Michael Kaufman se convirtió en director ejecutivo de Southwestern Bell Yellow Pages, heredó una curva de ingresos parecida a una pista de esquí. De 1985 a 1988, el año en que llegó Kaufman, los ingresos cayeron alrededor de$ 250 millones. Por el contrario, la publicidad en las Páginas Amarillas había aumentado más de 30% a nivel nacional durante ese mismo período.

Kaufman y su equipo empezaron inmediatamente a centrarse en el mercado. Pasaban horas observando a los anunciantes en sus actividades diarias. Descubrieron que los vendedores solo pasaban un tercio del tiempo delante de los clientes y que el tiempo restante se dedicaba al papeleo y a los viajes. Descubrieron un dramático desajuste entre el calendario de publicaciones de la empresa y el calendario de campañas de la fuerza de ventas, lo que se tradujo en promesas incumplidas y en muchas imprecisiones en los anuncios.

La empresa también vio por primera vez el papel clave que desempeña el centro de atención al cliente. En el lado positivo, los representantes del servicio de telemarketing gestionaron 50% más negocios que los representantes de ventas de campo. El lado negativo es que los clientes que no habían podido resolver sus quejas satisfactoriamente un año tenían el doble de probabilidades de cancelar sus anuncios al año siguiente.

Kaufman y sus colegas escucharon muchas ideas constructivas, lo que les llevó a obtener información sobre el reposicionamiento del argumento de venta de Southwestern Bell. Los clientes informaron al equipo de Southwestern Bell sobre las verdaderas ventajas de las páginas amarillas frente a otras formas de publicidad. El mensaje de Southwestern Bell se centró durante mucho tiempo en cómo sus clientes podían dar a conocer su nombre publicando un anuncio. Pero, como rápidamente señalaron los clientes, no es por eso que contrataron con las Páginas Amarillas. La mayoría utilizaba el correo directo para dar a conocer su nombre y se basaba en las Páginas Amarillas para persuadir a los clientes de que contactaran con la tienda en persona o por teléfono. Las Páginas Amarillas también eran el lugar más práctico para publicar un anuncio.

Con esta información, Kaufman reposicionó todas las operaciones de la empresa. En primer lugar, su equipo abordó el tema de la retención de clientes al permitir a los representantes del servicio ajustar las facturas de los anunciantes insatisfechos hasta$ 1000. Los supervisores de antaño reaccionaron con horror, convencidos de que los representantes del servicio «regalarían la tienda». De hecho, el número y el importe medio en dólares de los ajustes disminuyeron y, al mismo tiempo, la satisfacción de los clientes aumentó considerablemente. Los problemas de los clientes se solucionaron de manera justa y rápida, eso es lo que importaba.

En segundo lugar, Kaufman mejoró drásticamente su penetración en el mercado al realinear la organización de ventas. El equipo reasignó un área de cinco estados en función de los nuevos datos de densidad de clientes y, a continuación, reasignó los representantes de ventas en consecuencia. Los representantes de ventas dedicaban un tercio menos de tiempo al volante y más tiempo con el cliente. El equipo también simplificó la jerarquía de la gestión de ventas, reduciendo el número de vicepresidentes de ventas de 2 a 1, los vicepresidentes regionales de 5 a 3 y los directores de ventas de las divisiones de 22 a 10. Como resultado, el papeleo y la hora de reunión también disminuyeron.

Kaufman no cambió la visión fundamental de Southwestern Bell. Tampoco reinventó el negocio de las Páginas Amarillas. Pero sí que dio la vuelta a una situación difícil. A través de una sucesión de pequeños movimientos, alineó varios pasos fundamentales para ofrecer un nuevo conjunto de beneficios al mercado. En la actualidad, la tasa de crecimiento de las Páginas Amarillas de Southwestern Bell es tres veces superior a la media nacional.

4. Involucre a todos los niveles de la organización en la campaña para centrarse en el mercado.

El compromiso y la participación de la alta dirección son vitales para que una organización se centre en el mercado, pero no suficientes para lograr un éxito prolongado. Para obtener los mejores resultados, la mentalidad centrada en el mercado debe invadir toda la organización.

Por ejemplo, piense en los empleados de un aserradero de Weyerhaeuser ubicado en la pequeña comunidad de Cottage Grove, Oregón. Lejos de la sede en Tacoma (Washington), el director general de esta fábrica creó un programa que diferenciaba su operación de las demás fábricas de Weyerhaeuser en términos de productividad, rentabilidad de los productos y moral. Una muestra representativa de los empleados de Cottage Grove, desde el director general hasta los conductores de montacargas, empezaron a pasar una semana cada vez como «empleados» de sus clientes. El gerente de envíos, por ejemplo, terminó trabajando en el muelle de recepción de un centro de distribución de California. Los representantes del servicio de atención al cliente trabajaban como asistentes de ventas en las tiendas Builders Emporium y Home Depot.

Estaban ahí para mirar, escuchar y aprender, no para vender. Aportaron información que les permitió distinguir su fábrica. Empezaron a envolver la madera en plástico y a pintar los extremos de un color distintivo. Aprendieron a cargar la madera en los vagones de tren de una manera que facilitaba la descarga. Los compradores pronto descubrieron que estaban tratando con personal de ventas de campo y por teléfono que no solo entendía sus problemas, sino que también los anticipaba con frecuencia. En la mente de los clientes, la madera de Weyerhaeuser pasó a ser diferente a cualquier otra. Se convirtió en un artículo de marca en un océano de ofertas indiferenciadas.

La buena noticia para Weyerhaeuser es que los métodos de Cottage Grove han sido contagiosos. Los directores generales de otras fábricas y otros empleados, incluidos muchos de Tacoma, han empezado a visitar, aprender e implementar métodos similares.

Estas historias de éxito suelen atraer a los visitantes: Saturn, Worthington Steel, Nordstrom, Federal Express y otros reciben una avalancha de solicitudes de ejecutivos, consultores, periodistas y académicos para que vengan a aprender. Los viajes probablemente sean útiles. Pero estos ejecutivos deberían acudir ahora a sus clientes. Pasar un día en la vida del cliente es donde se produce el verdadero aprendizaje.