Speed Kills: lecciones de la cadena de suministro de la guerra en Irak

Resumen.

Reimpresión: F0311A

El plan de batalla de la Operación Libertad Iraquí exigía una fuerza rápida y receptiva capaz de identificar y eliminar amenazas de inmediato. Las cadenas de suministro comerciales pueden extraer algunas lecciones de los esfuerzos innovadores del gobierno para acomodar a sus soldados en el campo.

Todo líder experimentado sabe que incluso la estrategia más brillante es tan buena como su ejecución. Los planes de batalla que parecen prometedores en la pizarra blanca se pueden deshacer sobre el terreno mediante operaciones torpes o un eslabón perdido en la cadena de suministro. Este fue el temor en algunos sectores el pasado mes de marzo cuando el general estadounidense Tommy R. Franks esbozó los planes de ataque para la Operación Libertad Iraquí.

Según la doctrina militar convencional, los francos habrían enviado más de un cuarto de millón de soldados a marchar por el valle del Éufrates, apoyados por una montaña de material —ropa, medicinas, alimentos, combustible, etc.— y habrían asegurado líneas de suministro hasta las trincheras. En cambio, Franks imaginó una fuerza enjambre, rápida y receptiva capaz de identificar y eliminar amenazas de inmediato. Es un cambio estratégico análogo al que han realizado muchas empresas en los últimos años, que compiten en velocidad más que en masa, y tiene profundas implicaciones para la forma en que manejamos la logística de la operación. Las cadenas de suministro comerciales pueden extraer algunas lecciones de nuestros esfuerzos por acomodar a los soldados en el campo.

Haz realidad la colaboración.

La cadena de suministro ideal para la mayoría de las empresas es la estrecha colaboración y la gestión de la logística que se extiende hasta las puertas de los clientes, e incluso dentro de sus operaciones. Para nosotros, el desafío era lograr la «articulación»: la integración de las cuatro ramas de las fuerzas armadas. Tan recientemente como la guerra del Golfo Pérsico en 1991, nuestras fuerzas seguían operando por caminos separados, como las diferentes divisiones de una gran corporación. Para hacerlos depender más unos de otros y facilitar la comunicación entre ellos, creamos un único trasfondo logístico. Eso significó que todas nuestras fuerzas terrestres en la Operación Libertad Iraquí (los infantes de marina, el ejército, los socios de la coalición y otros) utilizaron una única red de distribución.

En gran parte, confiamos en que los fabricantes, distribuidores y proveedores del sector privado proporcionaran a las fuerzas combinadas un apoyo rápido, flexible y decisivo; calculamos que más del 85% de todo el material de mantenimiento se trasladó al teatro en transporte civil.

También nos asociamos con proveedores para garantizar que los sistemas de armas vitales reciban un apoyo eficiente. Por ejemplo, hemos concertado acuerdos logísticos basados en el rendimiento para la aeronave F18 y el sistema de radar de ataque al objetivo de vigilancia conjunta (JSTARS). El objetivo era dejar de pagar a los contratistas comerciales que apoyaban estos sistemas por reparación. En cambio, hicimos que su pago dependiera de la disponibilidad general del sistema o, como lo llamamos, «energía por hora». Los aviones y sistemas que operaban en virtud de estos contratos de colaboración destinados a minimizar el tiempo de inactividad generalmente alcanzaban una disponibilidad operativa superior a la del soporte convencional. El caza Super Hornet utilizado en Irak, por ejemplo, logró una tasa de finalización de la partida superior al 97,5%, con una disponibilidad operativa del 92%. Por el contrario, la disponibilidad operativa de las aeronaves con soporte convencional es de aproximadamente el 80%, en promedio.

Gestiona el flujo, no el inventario.

Los líderes militares aprendieron una lección dolorosa durante la guerra del Golfo. Los planificadores pidieron que se acumularan 60 días de suministros en el teatro, antes del ataque terrestre. Descubrimos que podíamos empujar esa enorme cantidad de material, pero literalmente no podíamos ver el contenido de los contenedores una vez que estaban en tránsito o en el teatro. El resultado fueron muchos eslabones rotos en la cadena de suministro. En última instancia, el material de 40.000 contenedores de transporte —la mitad de los suministros enviados a la región— nunca se utilizó.

Esa experiencia subraya una verdad que los logísticos comerciales conocen bien: un inventario bien surtido que no llega a donde se necesita no aporta valor. La excelencia de la cadena de suministro consiste en saber exactamente lo que tiene (el estado y la ubicación de los artículos, ya sean pedidos, en tránsito o en el cine) y gestionar el flujo de ese material a la luz de los patrones cambiantes de la demanda y los requisitos de los clientes.

Un inventario bien surtido que no llega a donde se necesita no aporta valor.

Es un desafío desalentador, pero hemos sido capaces de superar. Incluso los campos de batalla más fluidos tienen por lo menos cierto grado de previsibilidad, como dijo el General de División Dennis Jackson, jefe de logística del Comando Central durante la Operación Libertad Iraquí USA Today. La clave es combinar esta previsibilidad con la cantidad adecuada de suministros de reserva en un oleoducto consolidado (nuestra única cámara trasera logística) que pueda proporcionar un flujo constante a las unidades de combate. El apoyo se entregó donde se necesitaba, cuando era necesario, y se evitó el desperdicio asociado con la «montaña de hierro» de suministros no utilizados de Desert Storm.

Apueste por la tecnología estándar, llevada al límite.

El mayor desafío durante la Operación Libertad Iraquí fue mantenerse al día con las fuerzas que se movían rápidamente, observó el general de brigada Jack C. Stultz, Jr. poco después de que terminara la fase de combate. «No era tanto poder suministrarlos sino localizar a dónde se estaban mudando», anotó.

Afrontamos ese desafío con una combinación de tecnologías de la información. Cada unidad de combate estaba equipada con transpondedores, lo que permitía tanto a los líderes de combate como a los logísticos del Comando Central rastrear el movimiento de las tropas en tiempo real. Del mismo modo, se colocaron etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) a todos los contenedores de material entrante en el punto de embarque. Estas etiquetas fueron rastreadas por todo el mundo y a lo largo de la línea de avance de las tropas. Estos datos, junto con la información de otros sistemas, se integraron en un panorama operativo común, lo que permitió a la coalición alcanzar el dominio de la información en tiempo real, tanto en la gestión de combate como en la logística.

El ejército suele ser uno de los primeros usuarios de tecnologías que el sector comercial todavía está explorando en términos de sus costos y beneficios potenciales. La RFID es un buen ejemplo de ello, pero gran parte de nuestro despliegue exitoso de esta tecnología se basó en aplicaciones y capacidades disponibles comercialmente. Durante la Operación Libertad Iraquí, los usuarios autorizados, que operan desde sistemas informáticos seguros en ubicaciones remotas, podían monitorear el material que fluía más allá de los puntos de control críticos en Irak. Esta y otras experiencias similares nos confirmaron que las tecnologías comerciales de vanguardia, seleccionadas con prudencia e implementadas adecuadamente, podrían proporcionar un apoyo rápido y fiable a la toma de decisiones. Y ahora estamos colaborando con Wal-Mart, ya que el minorista experimenta con la tecnología RFID.

Los esfuerzos de transformación más recientes del Departamento de Defensa se han diseñado para lograr ahorros, mejorar la eficacia y ofrecer agilidad. Bajo el estandarte de Future Logistics Enterprise, hemos perseguido tres objetivos: soporte integral a guerreros, integración empresarial y gestión de sistemas de ciclo de vida total. En la Operación Libertad Iraquí, por primera vez, vimos nuestra prueba de concepto. Nuestra capacidad para gestionar la logística de manera más eficaz fue crucial para el éxito de la coalición sobre el terreno. Como dijo el general Franks, «La velocidad mata... al enemigo».

— Escrito por Diane K. Morales Diane K. Morales Steve Geary