How Souq.com’s CEO Built an E-Commerce Powerhouse in a Region Where Cash Still Rules

Cuando fundamos Souq.com, en 2005, Oriente Próximo no era un lugar obvio para una start-up de comercio electrónico. Sin duda, tenía un enorme potencial: Tenía una población total de más de 350 millones de personas, la mitad de las cuales eran menores de 25 años. Pero la región estaba muy fragmentada, formada por muchos países con poblaciones relativamente pequeñas (aparte de Egipto), cada uno con sus propias leyes y costumbres, sistemas logísticos e infraestructura de pagos. Las tasas de penetración de los ordenadores personales y de la banda ancha eran bajas.

Sin embargo, desde su lanzamiento, Souq se ha convertido en el mayor proveedor de comercio electrónico de Oriente Próximo y en uno de sus negocios de más rápido crecimiento. Hoy opera en siete países que representan a más de 135 millones de personas. Nuestro equipo ha pasado de cinco empleados a más de 3.000, entre ingenieros de software y expertos en marketing digital, profesionales de centros de llamadas y personal de reparto. Más allá del éxito directo de Souq están las oportunidades que hemos creado para otros: Muchos comerciantes de nuestro sitio han pasado de vender menos de una docena de productos a la semana a facturar millones de artículos y dólares cada año. No es de extrañar que Amazon decidiera en marzo de este año adquirir Souq en lugar de entrar directamente en la región. Dada nuestra base instalada y nuestras operaciones integradas de pago y entrega, será mucho más fácil para Souq y Amazon expandir juntos el comercio electrónico en la región de lo que podrían hacerlo como empresas separadas.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Branding para el comercio

La historia comienza en el año 2000, cuando me uní a Maktoob, el primer portal web de éxito en Oriente Próximo. Tras haber estudiado ingeniería en Northeastern, en Boston, a mediados de los noventa, me había involucrado en algunas start-up digitales. Maktoob era muy prometedor porque era el único portal existente que no exigía que los usuarios dominaran el inglés (sólo un pequeño porcentaje de los arabohablantes se sienten cómodos utilizando el inglés), lo que significaba que podía ampliarse.

En aquel momento, Yahoo y otros portales convencionales estaban experimentando con éxito con el comercio en Estados Unidos. Creíamos que este modelo podía reproducirse en nuestra región, así que buscamos formas de aprovechar la creciente popularidad de Maktoob para crear un negocio de comercio electrónico de algún tipo. Aunque Maktoob era ideal para ayudar a los particulares a ponerse en contacto, tras unos cuantos proyectos llegamos a la conclusión de que debíamos crear un sitio web independiente dedicado exclusivamente al comercio. Los usuarios que acudían a Maktoob normalmente querían comunicarse u obtener información. Rara vez venían a comprar. Los pocos que sí compraban productos venían expresamente para eso. Así que decidimos que nuestro sitio de comercio debía tener su propia marca e identidad.

En 2006 compré el nombre de dominio Souq.com_(souq_ es la palabra árabe para “mercado”; Alepo, mi ciudad natal, es famosa por sus zocos), y establecimos oficinas en Dubai, parte de los Emiratos Árabes Unidos. Los EAU contaban con un número creciente de consumidores jóvenes y conocedores de la tecnología y presentaban relativamente pocos retos logísticos, debido a su infraestructura de transportes, que funcionaba bien.

Lanzamos Souq.com como un sitio web de subastas, al estilo de eBay, y luego nos diversificamos hacia los verticales de clasificados de automóviles e inmobiliarios. El sitio web despegó casi de inmediato y ampliamos nuestras operaciones a Arabia Saudí. El negocio creció rápidamente, y a finales de 2009, cuando nos independizamos de Maktoob, estábamos registrando transacciones de subastas por valor de más de 3 millones de dirhams de los EAU al mes (cerca de 1 millón de dólares estadounidenses). Pero pronto se hizo evidente que nuestras perspectivas de crecimiento eran limitadas. Para empezar, la creciente adopción de teléfonos inteligentes en la región significaba que cada vez más de nuestros clientes se conectaban a Internet con sus dispositivos móviles en lugar de con sus ordenadores portátiles. Tendríamos que hacer de Souq un negocio de aplicaciones y no sólo un sitio web. La importancia de la movilidad parece obvia ahora, pero en 2010 comprar desde un teléfono móvil era todavía un concepto nuevo, incluso en las economías desarrolladas, donde los consumidores habían crecido en torno a los ordenadores de sobremesa y portátiles. Lanzamos nuestra primera aplicación en 2012. Ahora más del 70% de nuestras visitas y transacciones se realizan a través del smartphone.

Pero la verdadera gran oportunidad, como habíamos visto con el crecimiento de Amazon en Estados Unidos, residía menos en poner en contacto a compradores y vendedores individuales que en vincular a los clientes con los comerciantes minoristas. Nuestro futuro estaba en el B2C.

El cambio al B2C

Hicimos el cambio a un negocio exclusivamente B2C en 2010, justo después de que Wisam Daoud se uniera a nosotros como director de tecnología procedente de eBay. Anunciamos que dejaríamos de gestionar subastas y clasificados, a pesar de que en conjunto representaban aproximadamente el 80% del negocio de la empresa (las ventas a precio fijo suponían el 20% restante). Además, era todo un reto trasladar a nuestros comerciantes y clientes de un sitio en el que podían listar los productos más o menos como quisieran a un sitio en el que las mercancías están categorizadas por medio millón o más de SKU.

Nos pusimos en marcha en mayo de 2010, inicialmente en Egipto y rápidamente después en otras zonas geográficas. El riesgo y nuestros esfuerzos merecieron la pena, y aunque perdimos la mayor parte de nuestro volumen de transacciones casi de la noche a la mañana cuando cerramos el sitio de subastas, lo recuperamos con creces en seis meses y empezamos a duplicar nuestros ingresos cada trimestre.

Por supuesto, el cambio no estuvo exento de dificultades. No tuvimos problemas para captar clientes individuales, gracias al éxito del sitio de subastas, pero conseguir que los minoristas se apuntaran no fue fácil. Empezamos con las pequeñas empresas, que eran las que más tenían que ganar con el comercio electrónico, golpeando el pavimento tienda por tienda. Pronto nos dimos cuenta de que ofrecerles acceso a los clientes no era suficiente; tendríamos que ayudarles con el pago y la entrega. Nuestro éxito a la hora de afrontar esos retos es fundamental en la historia de Souq.

Cuando estábamos lanzando nuestro renovado sitio de comercio electrónico en los EAU, recibí una llamada de uno de los comerciantes que utilizaban Souq. “Necesito saber si van en serio con este proyecto”, me dijo. Aquello me pareció extraño: estaba viviendo en la oficina con mi equipo y trabajando día y noche para hacer realidad la transición. Así que le invité a venir y reunirse con nosotros.

“Yo era ingeniero petrolero”, me explicó. “Solía ganar más de 10.000 dólares al mes. Sin embargo, hace aproximadamente un año, empecé a importar relojes y a venderlos en Souq, y ha tenido tanto éxito que he abandonado la ingeniería petrolera. Así que necesito saber que ustedes van a quedarse y hacer que este relanzamiento funcione”.

No pude dormir esa noche mientras asimilaba las implicaciones de sus palabras. Por supuesto, posibilitar otros negocios es lo que hace un mercado, y este ingeniero es sólo una de las muchas personas que se han convertido en comerciantes independientes en nuestro sitio. Pero es humillante enfrentarse tan directamente a las consecuencias humanas de sus decisiones empresariales.

Habilitar el pago

El pago no era un gran problema en los EAU. Las tarjetas de crédito estaban ampliamente disponibles y podían utilizarse en línea, así que todo lo que necesitábamos era la funcionalidad para aceptar pagos en línea. Sin embargo, para expandirnos a otros países de la región, tendríamos que habilitar métodos de pago alternativos, incluido el pago contra reembolso. En Arabia Saudí, que es ahora una de nuestras mayores geografías, el uso de tarjetas de crédito en línea no estaba muy extendido; aunque el uso de tarjetas de crédito que cobran intereses cumple ahora la sharia, los clientes siguen prefiriendo pagar en efectivo. En Egipto, otra gran oportunidad, pocas personas pueden cumplir los requisitos de depósito para obtener una tarjeta. Si sólo aceptáramos tarjetas de crédito, nos limitaríamos a una ínfima parte de los clientes potenciales; mientras tanto, alguna otra empresa encontraría la forma de resolver esos problemas y crecer.

La vinculación con las cuentas corrientes supuso un importante reto de diseño de software, porque Souq tendría que interactuar con los sistemas de muchos bancos que funcionaban con infraestructuras IT diferentes y, sin embargo, ofrecer a sus usuarios una experiencia uniforme. Decidimos, por tanto, tratar nuestro sistema de pago como una empresa emprendedora distinta y no como un proyecto de desarrollo interno más. Pensamos que conseguiríamos un producto de pago mejor y más rápido aprovechando la energía y la creatividad de los jóvenes emprendedores que surgían a nuestro alrededor. Una creciente comunidad de personas ambiciosas y conocedoras de la tecnología se encontraba en Oriente Próximo o regresaba a él, y creímos que podíamos ser un imán potencial para ese talento y esa pasión. Finalmente convertimos el negocio de pagos en una empresa propia, dirigida por Omar Soudodi, un miembro clave del equipo de Souq. Lanzada bajo la marca PayFort, se ha convertido desde entonces en el principal proveedor de pagos en línea de Oriente Próximo, y las transacciones de Souq representan hoy menos de la mitad de su negocio.

Las tarjetas de crédito cumplen ahora la sharia, pero los clientes siguen prefiriendo pagar en efectivo.

Eso nos dejó con el problema de cómo gestionar los pagos en efectivo. Al principio intentamos que los clientes pagaran antes de que los comerciantes enviaran sus productos, pero nos encontramos con mucha resistencia. El comercio electrónico era todavía una idea nueva en nuestra región, y la gente dudaba en pagar por cosas que sólo podían ver en una pequeña pantalla. La alternativa, por supuesto, era el pago contra reembolso, pero eso supondría una carga para el comerciante, que tendría que pagar una entrega y, si el cliente no estaba disponible para aceptarla, también una devolución. También sería una lucha para algunos comerciantes llevar la cuenta de las entregas y los pagos. En cualquier caso, procesar el dinero en efectivo lleva tiempo, lo que aumenta la probabilidad de que el dinero no llegue a la cuenta bancaria del comerciante hasta pasadas varias semanas, retrasando así el acceso al capital de trabajo, una cuestión crítica en muchas categorías de bienes de consumo de rápida rotación.

La ingeniería y el software acudieron al rescate. Diseñamos una oferta digital para comerciantes y mensajeros que realiza múltiples funciones. Para empezar, el abanico de opciones de productos de un cliente en Souq está en función de su historial de compras en efectivo, tanto en general como con un comerciante en particular: cuantas más transacciones haya realizado el cliente, más caros serán los productos a su alcance. Cuando se produce un contra reembolso, el mensajero acepta el pago en efectivo y lo registra al instante en su teléfono. La próxima vez que vuelva a uno de nuestros centros de clasificación, deposita todo el dinero que ha recibido, y el sistema lo abona inmediatamente en las cuentas de los comerciantes correspondientes.

Gestión de la entrega

Los sistemas logísticos primarios que se dan por sentados en el mundo desarrollado aún estaban evolucionando en el mundo árabe. Por ejemplo, muchos países de Oriente Próximo no tienen códigos postales (una excepción notable es Egipto, que heredó un sistema postal relativamente sofisticado de los británicos). Eso hace que localizar una dirección residencial desconocida sea todo un reto. Una solución, por supuesto, sería entregar en los puntos de recogida, pero creíamos que los consumidores no acudirían en masa a las compras en línea si tuvieran que ir a recoger un paquete cada vez que compraran algo. También necesitaríamos controlar la logística para hacer posibles los pagos contra reembolso. Los servicios de mensajería de terceros tardaban demasiado en procesar y conciliar los pagos.

Decidimos intentar gestionar nosotros mismos las entregas en algunas ciudades de los EAU. Contratamos a algunos conductores y pensamos en cómo hacer el proceso más rápido y preciso. Una vez más, las aplicaciones móviles acudieron a nuestro rescate. Para entonces, los teléfonos tenían software de mapas y empezaban a incorporar funciones de geolocalización.Como los clientes utilizaban teléfonos para comprarnos, podíamos geolocalizarlos a efectos de entrega, lo que ayudaba a sortear el problema de las direcciones, y podíamos avisarles de las horas de llegada para asegurarnos de que estarían allí para recibir la entrega y pagar.

Los clientes utilizaban teléfonos para comprarnos, por lo que podíamos geolocalizarlos para la entrega.

Nos dimos cuenta muy pronto de que nuestra entrega con tecnología sería mucho más rápida que cualquier cosa que pudiera ofrecer un socio de mensajería. De hecho, sería una oportunidad, porque también podríamos ofrecer el servicio de entrega a terceros. Así que, una vez más, acabamos lanzando un negocio independiente: Q Express, que ahora llega al 80% de nuestros clientes. Tenemos almacenes que aceptan mercancías directamente de los proveedores, y disponemos de un servicio para recoger mercancías de los vendedores y llevarlas a nuestros centros de clasificación, desde donde se entregan a los clientes.

Prácticamente todas las partes de este sistema funcionan ahora con aplicaciones móviles, lo que significa que siempre está evolucionando y mejorando. Por ejemplo, actualmente estamos invirtiendo en una aplicación de mercado de entregas (Wing) mediante la cual conductores individuales o pequeñas empresas pueden ponerse a disposición para realizar entregas para nuestros comerciantes o para nosotros. Esta app nos permite acceder a conductores cuando necesitamos capacidad extra y permite a nuestros conductores encontrar trabajo cuando no podemos proporcionárselo. Se trata de un modelo de negocio potencialmente disruptivo en el sentido en que lo son las aplicaciones para compartir coche, porque no implica poseer y controlar los activos, que es lo que hacen Q Express y las empresas de logística más convencionales.

Nuestra oferta de entrega ha demostrado ser notablemente resistente, incluso durante disturbios civiles. Cuando tuvo lugar la revolución de 2011 en Egipto, por ejemplo, los empleados pudieron trabajar a distancia mientras funcionaron Internet y las redes móviles, y los repartidores pudieron mantenerse al tanto de los acontecimientos y evitar los puntos conflictivos comunicándose por sus teléfonos. Así que seguimos haciendo negocios y haciendo entregas dentro de las horas de toque de queda durante la mayor parte de los disturbios. Internet sólo estuvo completamente fuera un par de días, y sólo hubo una semana durante la que no pudimos operar.

Mirando más allá del petróleo

Cuando se piensa en retrospectiva en una historia como la nuestra, puede parecer que el éxito era inevitable. Pero ciertamente no lo era cuando empezamos. Para empezar, conseguir dinero fue un gran reto. Los fondos de riesgo locales no entendían de tecnología y la mayor parte del capital se invertía en infraestructuras, construcción y el sector petrolero. Se podían encontrar muchos inversores en Dubai para un centro comercial o bloques de oficinas, pero no para empresas de Internet.

Así que tuve que buscar inversores fuera de Oriente Próximo. Nuestros primeros patrocinadores fueron Tiger Global, un fondo de capital riesgo con sede en Nueva York que buscaba oportunidades de inversión que aprovecharan Internet en las regiones emergentes, y Naspers, un grupo sudafricano de medios de comunicación. Estas empresas nos convenían porque necesitábamos el asesoramiento de inversores expertos.

En los dos últimos años, sin embargo, hemos asistido al desarrollo de un ecosistema emprendedor que ha ayudado a la gente a ser más experta en lo digital. Parte de la razón es el creciente reconocimiento de que el petróleo no durará para siempre y que el dinero que procede de él debería destinarse a industrias con mejores perspectivas de crecimiento. Los saudíes, por ejemplo, están invirtiendo en el espacio digital. También hay más interés en utilizar el dinero del petróleo para desarrollar las capacidades de la región. Con un 50% de su población menor de 25 años, cada vez está más claro que Oriente Próximo necesita crear puestos de trabajo significativos y duraderos.

La compra de Souq por parte de Amazon es un gran paso adelante en este sentido. La empresa comparte los valores de Souq y nuestro enfoque en el cliente, la tecnología y la innovación, y aporta unos bolsillos profundos y una gran experiencia. Tenemos mucho que esperar juntos: Oriente Próximo sigue teniendo un enorme potencial de comercio electrónico, y actualmente sólo operamos en unas pocas geografías. Incluso en nuestros mercados actuales, las ventas en línea apenas representan el 2% de las ventas al por menor, frente al 8% en Estados Unidos, el 12% en Europa y hasta el 15% en China. Son tiempos apasionantes para los empresarios tecnológicos de Oriente Medio, y veremos cada vez más inversiones como las de Amazon en nuevas empresas, que aportarán las oportunidades y los puestos de trabajo que todos aspiramos a crear.