¿Son poco profundos los esfuerzos de D&I de su empresa?

Resumen.

La falta de diversidad en la fuerza de trabajo suele tener causas sistémicas y culturales y, por lo tanto, no es una solución rápida. Para cambiar esto, las organizaciones deben medir su eficacia en la creación de una cultura inclusiva en la que todos los empleados sientan que pueden contribuir de manera auténtica. Comience preguntando si su estrategia empresarial articula claramente por qué D&I es vital para su ejecución. A menos que D&I sea visto como un facilitador de la estrategia empresarial más amplia y esté integrado en todo lo que hace el negocio, seguirá siendo un pensamiento posterior. Mantener a los trabajadores de todos los niveles responsables de demostrar decencia y respeto en sus interacciones, sin excepción. Ofrecer capacitación y desarrollo sobre habilidades básicas, incluyendo resolución de conflictos, resolución de problemas, escucha activa y empatía. Y asegúrese de que la empresa está utilizando datos de habilidades objetivas para identificar altos potenciales, implementar talento, mejorar el rendimiento y facilitar la progresión profesional.

En mi experiencia, muchas empresas que buscan mejorar la diversidad y la inclusión (D&I) en sus organizaciones cometen sistemáticamente el mismo error. Se trata de abordar los síntomas de la discriminación, en lugar de las causas profundas.

Los ejecutivos evalúan los datos demográficos sobre su empresa y toman decisiones sobre su éxito en D&I comparándolos con un punto de referencia. Si los números son bajos, buscan «resolver» el problema mediante la adquisición de talentos o mediante promociones de seguimiento rápido. Esto puede aumentar temporalmente sus cifras demográficas, pero la mejora normalmente no dura. Esto se debe a que han alterado artificialmente la demografía de los empleados antes de evaluar por qué estaba sesgada en primer lugar.

Lamentablemente, las causas fundamentales de la falta de diversidad suelen ser sistémicas y culturales, y por lo tanto no una solución rápida. Para garantizar un cambio duradero, las organizaciones deben medir su eficacia en la creación de una cultura inclusiva y un lugar de trabajo en el que todos los empleados sientan que pueden contribuir de manera más auténtica.

Creo que hay seis elementos clave organizativos, sistémicos y culturales que deben ser examinados, diagnosticados y transformados para lograr una mejora sostenible en D&I. Comience preguntando:

1. ¿La estrategia empresarial explica claramente por qué la diversidad y la inclusión son vitales para su ejecución?

Según mi experiencia, la mayoría de los oficiales de D&I intentan forzar una conexión entre su agenda de diversidad y el negocio, y necesitan demostrar al negocio que la diversidad tiene sentido. Esta es la forma incorrecta de abordarlo. Si los beneficios de D&I no se manifiestan inmediatamente en su estrategia y agenda de negocio, se enfrenta a un problema casi insuperable.

Por ejemplo, la mayoría de las estrategias de las empresas se centrarán en mejorar la innovación o aumentar la cuota de mercado, y la D+i debería ser un componente clave para ello. El aumento de la diversidad permite una variedad de puntos de vista para resolver problemas. El aumento de la cuota de mercado a menudo implica expandir su base de clientes a nuevas áreas, en las que los empleados de una variedad de orígenes pueden ayudar a identificar y aprovechar.

A menos que D&I sea visto como un facilitador de la estrategia empresarial más amplia y esté integrado en todo lo que hace el negocio, seguirá siendo un pensamiento posterior.

2. ¿Las normas y prácticas habladas y tácitas de la organización apoyan adecuadamente los comportamientos inclusivos?

La cultura de la empresa se compone de dos cosas: políticas habladas y códigos ocultos. Los empleados pueden tomar decisiones tácitas (por ejemplo, quién se incluye en reuniones importantes o quién es contratado en última instancia) en función de los antecedentes respectivos de los demás. Es más probable que estos comportamientos impulsan el resultado de la inclusión que cualquier política formal.

Es por eso que debes identificar lo que está pasando día a día. Por ejemplo, una empresa puede tener una política de trabajo flexible, pero los gerentes pueden ver personalmente aquellos que ponen horas extra como «la milla extra» (como El CEO de Goldman Sachs dijo en respuesta a informes de funcionarios que trabajan 95 horas semanadas).

La investigación de Gallup sugiere que el 70% de la cultura de la empresa está influenciado por el liderazgo, por lo que es más importante que los líderes sénior responsabilicen a las personas cuando sus acciones van en contra de la política de la empresa. Por ejemplo, si los empleados que trabajan regularmente los fines de semana se promocionan más rápido, esa no es una política de trabajo flexible que incluya a todos los empleados.

3. ¿Se responsabiliza a los trabajadores de todos los niveles por demostrar decencia y respeto en sus interacciones con colegas, clientes, clientes, proveedores,., sin excepción?

Se trata de seguir los principios básicos en torno a cómo las personas deben tratarse mutuamente. A menudo se hacen excepciones. Por ejemplo, los gerentes pueden ser irrespetuosos cuando se comunican con el personal, o ignorar el mal comportamiento entre los miembros del equipo de alto rendimiento.

Es importante mantener a la gente al estándar establecido: llamar a la mala conducta o tomar medidas disciplinarias cuando sea necesario. Esta norma debe aplicarse a todos, incluido el liderazgo. No se puede esperar que los clientes y proveedores con los que interactúe el personal se desvíen de los estándares que usted establece, independientemente de la cantidad de negocios que aporten.

Sin una política de tolerancia cero hacia el mal comportamiento, corre el riesgo de proliferación y falta de confianza en la propia política de D&I. Esto muestra la falta de una cultura inclusiva de la organización, y los trabajadores se marcharán.

4. ¿Entienden todos los empleados el impacto de las palabras que usan y los comportamientos que muestran a sus colegas?

Inteligencia social no significa saber siempre lo correcto que decir. Se trata de estar abierto a aprender sobre diferentes culturas y normas y hacer preguntas cuando no sabes algo. Si usted se desliza y se le llama por su error, es importante reconocer el error y pedir disculpas. Apunta a entender lo que era perjudicial y utilizar esto para evitar repetir el paso en falso.

Los empleados también deben sentirse facultados para decirle a la gente cuando han cruzado la línea, para garantizar un ambiente de trabajo cómodo para todos.

El papel de las organizaciones es ayudar a las personas a aprender a tener estas conversaciones. No se trata sólo de construir una mayor comprensión de las diferencias culturales; se trata de dar a las personas las herramientas que necesitan para tener conversaciones difíciles, tanto en términos de cómo hacer preguntas difíciles como cómo responder a ellas. Un poco de gracia y empatía también puede ser un largo camino si la gente está haciendo un esfuerzo genuino, pero a veces se equivocan.

5. ¿Tiene la organización un programa de desarrollo obligatorio para que todos los empleados construyan y profundizen sus habilidades inclusivas?

Existen algunas habilidades básicas que ayudan a impulsar una organización inclusiva, como la resolución de conflictos, la resolución de problemas, la escucha activa y la empatía. Si las personas tienen competencia en este conjunto de habilidades básicas y activan esas habilidades en su trabajo, esto conducirá a un entorno más inclusivo.

Aunque muchas empresas tienen formación obligatoria sobre conocimientos sobre productos o cuestiones de cumplimiento, es menos común que las empresas tengan capacitación obligatoria en estas habilidades. Intente agregar un programa de desarrollo con cinco a ocho habilidades integradoras básicas a su aprendizaje obligatorio y haga que las personas rindan cuentas de demostrar estas habilidades en sus roles.

6. ¿Utiliza la organización datos de aptitudes objetivas para identificar altos potenciales, desplegar talentos, mejorar el rendimiento y facilitar la progresión profesional (en lugar de depender de evaluaciones subjetivas que tienen prejuicios incrustados en ellas)?

Cuando las empresas pueden medir las habilidades profesionales y técnicas de los empleados, son capaces de tomar decisiones más objetivas e inteligentes sobre la capacidad de alguien para realizar un trabajo.

Muchas organizaciones siguen utilizando el Modelo de 9 cajas para evaluar el rendimiento y potencial de alguien en el pasado. Dado que se trata de una medida subjetiva, los gerentes suelen evaluar a alguien que tiene un mayor potencial basado en su exposición a la persona o su relación.

Para reducir las posibilidades de sesgo en estas decisiones, comience a buscar datos reales sobre las habilidades que las personas han adquirido, incluyendo su competencia, la tasa de adquisición de nuevas habilidades y su durabilidad y transferibilidad. Esto puede ayudarle a determinar el potencial y la idoneidad de alguien para un rol de manera más objetiva, y puede ayudar a fomentar una cultura más inclusiva.

Una vez que las empresas empiezan a comprender las causas profundas de sus problemas de D&I, sus síntomas de diversidad deberían mejorar junto con la salud y el rendimiento de la empresa.

— Escrito por Janice Burns