Solucionar el proceso, no el problema

En 1983, el CEO de una empresa papelera se enfrentó a una difícil decisión. Su junta directiva acababa de reunirse para considerar alternativas a la presentación del Capítulo 11 para una filial, una fábrica de papel adquirida dos años antes que estaba perdiendo más de$ 1 millón al mes. La adquisición se había realizado para hacer crecer la empresa, pero ahora enfrentaba a la gerencia con la perspectiva de una importante amortización. El precio de las acciones de la compañía ya había caído un 40%%.

Un año después, el molino estaba a punto de equilibrarse. Hoy es muy rentable. Las ganancias por acción de toda la empresa se triplicaron entre 1983 y 1989, ajustadas por la disociación de acciones, mientras que el precio por acción aumentó casi diez veces. Muchos de los gerentes de fábrica pueden esperar una jubilación cómoda basada en el valor de su participación en la empresa transformada.

¿Qué ha pasado? La respuesta corta es que todos en la fábrica de papel se convirtieron en solucionadores de problemas. Juntos, los gerentes y los trabajadores de la fábrica aprendieron a tomar la iniciativa no solo para identificar problemas sino también para desarrollar mejores procesos para solucionar problemas y mejorar los productos. Su enfoque no dependía de que altos ejecutivos clave se hicieran cargo y le dijeran a la gente lo que tenía que hacer. En cambio, toda la organización aprendió a aprender. La clave de su éxito: un proceso de aprendizaje de varios años en el que los empleados desarrollaron cuatro ciclos de resolución de problemas cada vez más sofisticados: corregir cuando falla, prevención, búsqueda de causas profundas y anticipación. (La exposición «Cómo el molino resolvió sus problemas» ilustra estos cuatro bucles).

Cómo el molino resolvió sus problemas El molino trabajó a través de los cuatro bucles, pasando de la resolución de problemas sobre una base de reparación como falla a anticipar los problemas antes de que surgieran.

Preparando el escenario

Para el CEO de la empresa y sus altos directivos, iniciar el proceso de aprendizaje no fue fácil ni obvio. Era simplemente la única alternativa que podía dar una oportunidad al molino.

En los dos meses siguientes a la reunión del consejo, el equipo directivo tomó varias decisiones difíciles pero necesarias. Cerró una fábrica de celulosa pequeña, ineficiente y costosa y tres máquinas para fabricar papel. Despedió aproximadamente 25% de la fuerza de trabajo, lo que supuso un duro golpe a la pequeña ciudad en la que la fábrica era el mayor empleador. Ha despedido al director general de la fábrica. Pero estas acciones, sabía la gerencia, solo podían frenar las pérdidas de la fábrica. En el mejor de los casos, compraría un año de tiempo de respiración para cambiar la operación. El éxito dependería de cambiar la mezcla de productos vendidos por la fábrica. Y al principio parecía un problema insuperable.

De las 13 líneas de productos que produjo la fábrica, solo 4 eran rentables o tenían el potencial de ser rentables debido a la experiencia y el equipo de fabricación especiales de la fábrica. El resto de sus productos ganaban poco o nada de dinero y no eran más que relleno para mantener la maquinaria en funcionamiento. El apagado de tres máquinas había eliminado algunos de estos productos indeseables, pero esas máquinas solo habían representado 20% de la capacidad de producción de la fábrica. Esto dejaba un volumen significativo con una rentabilidad limitada, pero no podía eliminarse de inmediato si el molino debía mantener incluso un nivel de sobrecarga reducido.

Claramente, la fábrica tuvo que ampliar rápidamente su volumen en las cuatro atractivas líneas de productos. El recorte de precios para atraer negocios se eliminó porque destruiría cualquier potencial de rentabilidad. Esto dejó una mejora de la calidad y el servicio, áreas en las que la reputación de la fábrica era notablemente pobre. (La fábrica siempre había tenido problemas con la calidad y el cumplimiento de las fechas de entrega. A la dificultad se sumó el hecho de que el molino había sufrido una larga y desagradable huelga que había terminado solo unos meses antes. Durante la huelga, el CEO descubrió una noche de camino a casa que sus líneas de freno habían sido rajadas. Las relaciones de la dirección con los empleados fueron, en el mejor de los casos, contradictoria).

La primera aproximación de la gerencia a los problemas de la fábrica fue de arriba hacia abajo. Los altos directivos se reunieron, analizaron los problemas —tal como se ven a través de sus propios ojos— y decidieron sobre diez acciones clave que la fábrica tendría que tomar para sobrevivir. Sin embargo, muchas de estas acciones requerían grandes cantidades de capital y personal adicional, recursos que la empresa en su mayor parte no podía permitirse y que no estarían disponibles de la matriz en las cantidades necesarias. Además, los planes se centraban en resolver problemas específicos, a menudo de forma lenta y muy costosa: por ejemplo, reconstruir dos de las máquinas de fabricación de papel de la fábrica para corregir las inconsistencias del grosor del papel a lo largo y ancho de una hoja. La reconstrucción tardaría dos años y costaría más$ 23 millones; no estaba claro si realmente resolvería el problema.

El momento de la verdad llegó cuando el controlador del CEO tomó los planes que los gerentes clave habían presentado y estableció el calendario general para implementarlos. El resultado sorprendió al equipo directivo. Alcanzar el punto de equilibrio llevaría al menos cinco años. Con pérdidas creciendo diariamente, ese era el momento en que la empresa no tenía. La dirección tenía que encontrar la manera de mejorar los resultados más rápidamente. Tras un debate más a fondo, los ejecutivos identificaron cuatro enfoques: agregar recursos; solucionar menos problemas de apalancamiento pero más altos; solucionar problemas más rápido; y aprender de cada experiencia para que los esfuerzos posteriores sean más efectivos. Pero la única manera de disponer de recursos suficientes era conseguir la ayuda de toda la organización para mejorar la calidad y los niveles de servicio de la fábrica.

La idea de recurrir a tu gente y pedirles que resuelvan problemas empresariales suena menos audaz y arriesgada ahora que en 1983. Pero aun así, saber que algo ha funcionado para otros y pasar a un terreno desconocido puede ser cosas muy diferentes. En este caso, el CEO y el nuevo director general de la fábrica comenzaron por llevar su descripción de los problemas de la fábrica a los mandos inferiores y medios. Hablaron francamente de las dificultades de la fábrica y describieron cuál sería el enfoque del producto si la fábrica sobreviviera.

Dejando claro lo que está en juego, los altos directivos prometieron su compromiso con el molino y lo hicieron tangible de manera importante. Prometieron que la compañía madre realizaría inversiones de capital cuando fuera necesario, a pesar de la posibilidad de fracaso, un punto crítico, ya que la fábrica no había visto capital en muchos años. Prometieron estar disponibles cada vez que llamaran y repartir los números de teléfono de su casa. Establecieron un plan de bonificación para todos los empleados, desde el gerente de la fábrica hasta los conserjes, que estaba vinculado a mejoras en los márgenes o el volumen de las líneas de productos individuales, pero que dependía de la rentabilidad general de la fábrica. (A efectos de bonificación, el rendimiento financiero de la fábrica se evaluaría después de seis meses y a intervalos de seis meses a partir de entonces).

Por otro lado, la desventaja era igual de clara. Se invitó a los empleados que no estaban comprometidos a salvar la fábrica a que se fueran. (Ninguno lo hizo). Y el CEO no dejó duda de que la fábrica se cerraría si este esfuerzo no tenía éxito. Luego, sabiendo que la mayoría de los empleados confiaban en la gerencia de nivel inferior, pidió a esos gerentes que transmitieran el mensaje a todos en la fábrica y que solicitaran su ayuda.

Al mismo tiempo, en un esfuerzo por reducir el campo de los problemas que requieren atención, el CEO implementó una nueva estructura organizativa diseñada para que sea más fácil para todos centrarse en los problemas que importaban a los clientes, en lugar de en los objetivos funcionales individuales. Creó cinco equipos de productos, uno para cada una de las cuatro líneas atractivas y otro para gestionar los productos restantes durante el período de transición. Estos equipos estaban compuestos por siete gerentes intermedios, uno de cada una de las áreas funcionales clave, y estaban dirigidos por los vendedores de la línea de productos (para reforzar el enfoque en los clientes). Se encargó a estos directivos que contaran con la ayuda de todos los empleados de sus áreas y se les instó a dar a todos la oportunidad de contribuir.

Para evitar que los equipos cometan el mismo error que casi había cometido la gerencia, centrándose en los problemas inmediatamente obvios y tratando de resolverlos todos a la vez, y para encontrar más oportunidades para reducir la lista a los problemas con el mayor apalancamiento, el CEO sugirió que cada equipo de producto se ocupara las próximas semanas. hablar con clientes clave para conocer sus necesidades y desarrollar planes de respuesta. Más allá de esto, dejó que los gerentes del equipo establecieran sus propias agendas. Simplemente les recordaba de vez en cuando que siempre tenían acceso directo a él y al gerente general. Y reiteró su promesa de que se encontrarían recursos. Para señalar su compromiso, puso a su disposición el jet corporativo y utilizó vuelos comerciales para sus propias visitas a otras operaciones.

Aprender a aprender

En las semanas siguientes, cada equipo se expandió desde su núcleo de siete gerentes para atraer operadores de línea, empleados y otros empleados cuyo trabajo se relacionaba con su línea de productos. Para dar tiempo a los equipos para reunirse, el CEO creó tiempo al autorizar a todos a ignorar la crisis y dejar de combatir incendios. Como era de esperar, el primer mes fue un desastre, con problemas acumulados y aparentemente nada que mostrar a cambio. Pero en poco tiempo, la fe de la gerencia en el proceso de aprendizaje comenzó a dar sus frutos.

Para ilustrar lo que implicó este proceso, nos concentraremos en las actividades de un equipo, el equipo de productos de servicio de alimentos. Para que el cambio de rumbo tuviera éxito, sus productos tenían que convertirse en la línea más grande de la fábrica, duplicando el volumen existente. Al principio, parecía un gol imposible. Las líneas de productos de servicio de alimentos recibieron más quejas de los clientes que cualquier otro producto y gradualmente habían ido perdiendo cuota de mercado.

A los diez días de su formación, el equipo se había reunido con sus tres clientes más importantes, todos los cuales reorganizaron sus calendarios para ajustarse al calendario del equipo porque deseaban tanto una fuente fiable de papel. Estos clientes informaron al equipo en detalle sobre las consecuencias del mal servicio y los problemas de calidad de la fábrica. Las entregas tardías podrían cerrar sus plantas, por lo que compensaron con grandes cantidades de inventario y comprando papel a otros proveedores. Los problemas de calidad, como los agujeros en el papel, arruinaron sus propios productos finales, por lo que incurrieron en costos adicionales al inspeccionar el papel entrante y también comprarlos a los competidores de la fábrica. Estas discusiones destacaron cómo el envío de papel deficiente le costaba al negocio de la fábrica El equipo regresó a la planta decidido a resolver estos y otros problemas de calidad.

Los miembros del equipo habían visto y escuchado las necesidades de sus clientes de primera mano. Habían hablado con operadores de equipos, vendedores y empleados receptores, así como con los compradores. Además, aprendieron cosas que nunca antes habían tenido, por ejemplo, el efecto en el funcionamiento de un cliente de los procedimientos de bobinado de papel de la fábrica. Enrollado en una dirección, el papel se movía sin problemas a través del equipo del cliente. Herida al otro, nada funcionó bien. Para los operadores de la fábrica era tan fácil enrollar el papel en un sentido como en el otro. Pero antes, nadie había sabido que marcaría la diferencia.

De vuelta en la fábrica, los miembros del equipo hablaron con todos en sus áreas individuales e informaron de lo que habían aprendido en las plantas de los clientes. Lo que es más importante, consiguieron la ayuda de todos para resolver los problemas y trajeron a personas de todos los niveles, incluidos operadores de máquinas y empleados de transporte, en visitas posteriores a los clientes.

Bucle uno: arreglar como falla

Los operadores de la fábrica conocían todos los problemas de calidad de la línea. Pero siempre se había enviado papel de mala calidad para cumplir los objetivos de tonelaje establecidos por el CEO y acordados por el gerente de la fábrica. El equipo decidió por sí solo hacer todo lo posible para dejar de enviar rollos defectuosos, independientemente del costo de rechazar el papel. Un miembro del equipo revisó cada tirada y, si había problemas, la dejaba a un lado. Para mostrar a los clientes que la calidad importaba, el equipo también pidió al director general de la fábrica que fuera el inspector final y firmara cada rollo. Al principio, la mitad de los rollos se rechazaron y luego se rescataron retirando las porciones defectuosas. Este proceso de salvamento era costoso y laborioso, pero a los clientes no se les enviaban rollos de baja calidad. El equipo había desarrollado su primer ciclo importante de resolución de problemas.

En pocas palabras, arreglar como falla significa que cuando algo sale mal, el producto o servicio se arregla antes de enviarlo al cliente. Es el tipo más básico de bucle de resolución de problemas, uno en el que todas las empresas se involucran en algún grado o no pueden permanecer en el negocio. Sin embargo, muchas organizaciones se quedan atascadas en un modo de solución de problemas de reparación en caso de fallo, lo que garantiza un rendimiento estático y ganancias limitadas en la productividad. La necesidad frecuente de correcciones de última hora, la imprevisibilidad con la que surgen los problemas y la recurrencia de los mismos problemas de siempre provocan estrés, horas extras y señalamientos con el dedo en toda la organización. Los procesos de producción parecen incontrolables. Las operaciones suelen ir cada vez más atrasadas sin ninguna esperanza aparente de ponerse al día, ya que los problemas parecen acumularse más rápido de lo que pueden resolverse. La mejora parece —y es— imposible porque hay que dedicar un número cada vez mayor de recursos a hacer frente a las crisis continuas.

Bucle dos: prevención

Para evitar o escapar de un ciclo de reparación por error, una organización debe ser capaz de participar en un segundo tipo de bucle de resolución de problemas: desarrollar procesos para evitar que se produzcan problemas. Para los miembros del equipo de productos de servicio de alimentos, este ciclo comenzó cuando examinaron la acumulación de chatarra de los rollos rechazados y se dieron cuenta de que tenían que encontrar una manera de dejar de resolver problemas de calidad mediante la inspección. Al darse cuenta de que tenían que caminar antes de poder correr, acordaron como primer paso asignar un inspector para que vigilara cómo se producía cada rollo. Cuando aparecía un defecto, el inspector le informaba al operador de la máquina, quién podía ajustar el equipo de inmediato y evitar problemas adicionales. Añadir la persona extra era costoso, pero la productividad (medida por un buen rendimiento por persona) mejoró de forma mensurable. Las tasas de chatarra se redujeron drásticamente, la calidad del producto se mantuvo alta y la tasa de rechazo cayó en un 75%%.

Como indica este ejemplo, la prevención no depende de rastrear los problemas hasta sus causas fundamentales, sino de desarrollar ciclos de aprendizaje para alimentar la información rápidamente desde el punto en que se pueden descubrir los problemas a las personas que pueden evitar que se repitan. En un nivel, por lo tanto, el aprendizaje de segundo orden es simplemente una cuestión de asignación de recursos. Invertir a una persona en aumentar la efectividad de este ciclo de resolución de problemas, como lo hizo la empresa papelera, puede liberar a 10 o 15 personas posteriores, que habían estado corrigiendo problemas de manera incorrecta, y darles el tiempo —y la motivación— para embarcarse en la tercera etapa del aprendizaje, encontrando las causas fundamentales.

En otro nivel, sin embargo, el aprendizaje de segundo orden también es un problema organizativo. A menos que se aborden de frente, los viejos hábitos pueden entrar para evitar que las personas vayan más allá de la solución de problemas de solución como falla. La cultura corporativa puede bloquear el cambio. Es posible que los empleados no tengan las herramientas necesarias para encontrar e instituir un proceso eficaz de prevención de problemas. Es posible que todos hayan aceptado los problemas como una parte normal e inevitable de hacer negocios, especialmente si se les recompensa rutinariamente por resolverlos en lugar de imponerlos.

Bucle tres: encontrar la causa raíz

Seis meses después, el equipo tenía el proceso de producción bajo control y los clientes comenzaban a notar una marcada diferencia en la calidad. Uno de los mejores clientes de la fábrica llamó y dijo que aumentaría sus pedidos si el nivel de calidad se mantenía. El equipo se mostró satisfecho pero no satisfecho. Asignar a alguien para que vigilara cada tirada era ineficiente, y las tasas de desecho seguían siendo mucho más altas de lo deseado. Era hora de buscar las causas fundamentales, un proceso en el que los operadores, no los gerentes, tomarían la iniciativa porque comprendían mejor que nadie cómo funcionaban las máquinas.

Los agujeros en el papel siguieron siendo uno de los mayores problemas del equipo. Al experimentar con las numerosas variables que controlan la calidad del papel, los operadores y los miembros del equipo aprendieron que podían producir papel con menos agujeros si cambiaban la malla de alambre de la máquina formadora de papel con más frecuencia. Probaron sus hallazgos y confirmaron que los cambios más frecuentes produjeron papel de mayor calidad. Luego preguntaron al gerente de la fábrica si podían integrar este nuevo procedimiento en el proceso de forma permanente. Concedió permiso en el acto.

Los operadores también descubrieron que podían aumentar la calidad y reducir el costo total por tonelada de papel bueno mediante el uso de celulosa que era un poco más costosa. (Furnish es la mezcla de pulpas que constituye la materia prima de una máquina de fabricación de papel). El equipo también hizo este cambio, sin pedir la aprobación del gerente de la fábrica hasta que pudiera demostrar el efecto positivo. Las tasas de chatarra se redujeron aún más y la calidad mejoró constantemente. En poco tiempo, el equipo pudo eliminar al inspector en proceso porque las máquinas producían papel de calidad casi todo el tiempo. Las causas fundamentales del problema de calidad se habían encontrado y eliminado.

Al final del año, los clientes satisfechos estaban dando a la fábrica una mayor participación de su negocio, el volumen de los cuatro principales productos se había duplicado y los márgenes de beneficio habían mejorado. El cambio de moral fue igualmente dramático. La gente sabía que iban a ganar la pelea para salvar el molino. La fricción entre la dirección y la mano de obra casi desapareció. Todo el mundo conocía mejor el funcionamiento de la fábrica y las necesidades de los clientes. Se invitó a los clientes a los que anteriormente se había desanimado a visitar el molino a visitar las instalaciones de limpieza. La organización ahora se sentía lo suficientemente fuerte como para pasar de la defensa a la ofensiva.

Loop Four: Anticipación

Una de las claves del éxito del equipo de productos de servicio de alimentos fue su nueva comprensión de las necesidades de sus clientes y del funcionamiento de sus negocios. Tal comprensión habría sido inimaginable mientras la gente de la fábrica pasaba la mayor parte del tiempo solucionando problemas. Quizás el ejemplo más dramático de este entendimiento se produjo cuando la sugerencia de un operador de máquina llevó al descubrimiento de una ventaja competitiva insospechada.

Como parte del esfuerzo del equipo por conocer el negocio de un cliente, el operador había ido a una de sus plantas y había pasado mucho tiempo observando las máquinas y hablando con sus operadores de línea. Regresó a la fábrica convencido de que el cliente podía usar papel ligeramente más fino con la misma eficacia que el papel que utilizaba entonces, y propuso que la fábrica lo ofreciera como alternativa. Al equipo le gustó la idea, pero el gerente de la fábrica no estaba convencido, ya que el papel se vende por tonelada y el papel más fino pesa menos. Sin embargo, en lugar de rechazar la idea de plano, el gerente y el equipo revisaron la propuesta con otros equipos, gerentes funcionales clave y clientes clave.

El gran avance se produjo cuando el gerente de la fábrica se dio cuenta de que su competidor clave no tenía máquinas que pudieran producir papel de menor peso básico. Si la fábrica redujera el peso de su papel, podría proporcionar una alternativa de bajo costo que los competidores no podrían igualar. Por lo tanto, la fábrica podría aumentar su precio por tonelada y ganar más dinero, mientras que el coste del cliente bajaría ya que necesitaría menos papel (en peso) para fabricar su producto. Todo el mundo iba por delante excepto el competidor.

Después de esto, se invitó a los operadores a trabajar con el equipo para desarrollar nuevas calidades de papel. Con experiencia, el equipo encontró nuevas combinaciones de mobiliario y aditivos que les permitían fabricar variedades de menor costo que no habían podido fabricar antes. Los operadores también pudieron alertar al equipo de posibles problemas de fabricación antes de que los nuevos papeles entraran en producción.

El volumen del equipo de productos de servicio de alimentos no solo se duplicó, sino que se cuadruplicó, mientras que el número de empleados se mantuvo igual. El molino pasó de ser el quinto de los cinco proveedores a ser el proveedor número uno de la industria para sus productos en dos años y medio. En 1986, la fábrica tuvo que ampliar la capacidad de sus máquinas para satisfacer la demanda. La organización había pasado de ser una fábrica que se enfrentaba a un cierre a la fábrica de plomo del grupo.

A pesar de su éxito, los empleados de la fábrica están sanamente insatisfechos. Quieren saber más sobre su empresa, sus clientes, sus proveedores y sus competidores. Los miembros del equipo y los operadores han comprado muestras de productos de la competencia para estudiarlas y analizarlas. También han solicitado y están recibiendo formación en técnicas de gestión y en nuevas competencias. Formalmente, el organigrama tiene el mismo aspecto. Sin embargo, informalmente, la organización ha sido renovada. Los operadores se desplazan de una máquina a otra según sea necesario o cuando hay un problema. La gente participa y hace sugerencias sin preocuparse por los despidos. Bonificaciones (con un promedio de 10)% a 12% de compensación) han disipado los temores de los trabajadores de que la dirección pueda obtener más de lo que le corresponde.

La paciencia avanza

Una marca de una organización de clase mundial es que sus gerentes parecen tener trabajos fáciles. Las operaciones fluyen sin problemas y las personas dedican más tiempo y energía a hacer mejoras que a reaccionar a los problemas. Una organización de este tipo gastará típicamente el 80%% de su tiempo en bucles de causa raíz y solución anticipatoria de problemas. Por el contrario, es probable que un menor rendimiento gaste 90% de su esfuerzo en el bucle fix-as-fail.

Los ejecutivos de empresas de menor rendimiento suelen regresar de las visitas a operaciones superiores encargadas de lograr resultados similares. Sin embargo, en su entusiasmo, muchos pasan por alto el hecho de que la eficacia que admiran proviene del progreso constante a través de bucles de resolución de problemas cada vez más sofisticados. Y ese progreso, como hemos visto a través de la experiencia de la fábrica de papel, lleva tiempo. Aunque el molino comenzó a ver los efectos de su aprendizaje en tres a seis meses (un plazo típico, según nuestra experiencia, para que se evidenciaran los primeros signos de progreso), tardó dos años en llegar al cuarto ciclo. Dependiendo de las circunstancias, una empresa puede necesitar hasta cinco años para trabajar durante todo el ciclo.

Teniendo esto en cuenta, es fácil entender por qué a muchos gerentes les pica cortocircuitar el proceso y saltar a la solución de problemas de causa raíz a la vez. Pero la mayoría de las empresas que adoptan este enfoque obtienen resultados insatisfactorios, tanto porque la organización no comprende realmente sus problemas o los procesos necesarios para resolverlos, como porque carece de los recursos necesarios. En lugar de un mejor rendimiento, el efecto neto es el exceso de trabajo de los empleados que no resuelven bien los problemas ni hacen un buen trabajo en el mantenimiento del negocio diario.

Un enfoque mejor y más sistemático de la resolución de problemas organizacionales debería comenzar con unas cuantas preguntas sencillas:

• ¿Cuáles son los bucles críticos de resolución de problemas en nuestra empresa? Para un fabricante, por ejemplo, estos pueden incluir avisos de cambios de ingeniería y resolución de reclamaciones de garantía, mientras que una empresa de servicios puede centrarse en satisfacer solicitudes no rutinarias y responder a las quejas de los clientes.
• ¿Qué tan bien funciona nuestra operación desde la perspectiva del cliente? ¿Respondemos a los problemas rápida y bien o somos lentos y poco fiables?

• ¿Aprendemos de los problemas o solucionamos continuamente los mismos problemas una y otra vez?
• ¿Dónde dedicamos la mayor parte de nuestro esfuerzo: en identificar y responder a problemas específicos o en resolver causas subyacentes y encontrar nuevas formas de mejorar?

Avanzar en este ciclo de cuatro bucles es una experiencia natural y antinatural. Pasar de la solución en caso de fallo a la prevención exige un gran esfuerzo, pero hay poca sutileza sobre lo que hay que hacer. Los problemas que requieren atención son claramente identificables. La tarea exigente es conseguir que la gente se organice en torno a ellos, aunque solo sea porque algo más siempre parecerá más importante para uno o más de los actores críticos. Sin embargo, cuando la organización esté lista para pasar de la causa raíz a la anticipación, este equilibrio suele cambiar. Para entonces, los procesos de resolución de problemas son familiares, por lo que es probable que todos se sientan mucho más cómodos. Pero los bucles de resolución de problemas que producirán mejoras significativas en el negocio (como sugirió el operador en la fábrica de papel) son mucho más sutiles y, a menudo, dependen de encontrar formas creativas de exponer a los empleados de todos los niveles a las personas adecuadas en las organizaciones de los clientes.

A medida que una organización establece bucles de resolución de problemas más sofisticados y comienza a aprender, su cultura fundamental cambia. Pero a menos que la administración apoye este cambio recompensando las nuevas métricas de rendimiento así como las que ha utilizado tradicionalmente, es probable que nadie mantenga el rumbo. En la fábrica de papel, por ejemplo, el CEO tomó una serie de medidas inusuales para que la gente supiera que era seguro expandirse más allá de las viejas formas de trabajo. Recompensó a los primeros responsables del cambio reconociendo públicamente sus logros. Promovió a personas que se esforzaban por gestionar los procesos correctos y tomar las decisiones correctas, aunque sus esfuerzos no fueran del todo exitosos. Quizás lo más dramático, sin embargo, fue la forma en que manejó la primera revisión de bonificación de seis meses de la fábrica. Según los números, la fábrica simplemente no logró su obstáculo para las ganancias. El rendimiento había subido mucho, pero no lo suficiente para cumplir con el plan. Sin embargo, el CEO decidió (y la junta aceptó) pagar las primas máximas de todos modos para apoyar y reforzar lo que estaba sucediendo. Sabían que las percepciones de los clientes cambian lentamente y atribuían el déficit a la historia, no a los esfuerzos en curso.

En la presión de hacer las cosas, muchos gerentes temen ser pacientes. Se centran en soluciones a corto plazo de los problemas existentes en lugar de instituir procesos para resolver y eventualmente prevenir problemas e identificar oportunidades insospechadas. Pero como en la fábula de la tortuga y la liebre, las empresas que parecen moverse más lenta y laboriosamente al principio suelen liderar sus industrias al final del día.

— Escrito por Harold L. Sirkin Harold L. Sirkin George Stalk, Jr.