El CEO de SodaStream habla sobre convertir un anuncio prohibido de la Super Bowl en oro de marketing

Fotografía: Jonathan Bloom/Getty Global Assignment

La idea: SodaStream estaba a punto de quebrar cuando Birnbaum se incorporó a ella, en 2007. Creía que la industria de las bebidas carbonatadas estaba lista para la disrupción, y eso significaba perseguir a Coca Cola y Pepsi. Lo que pasó fue una gran sorpresa.

Durante la Super Bowl de 2013, estaba en un avión de camino a una reunión de negocios, así que no vi el partido. Pero de vuelta en Israel, donde tiene su sede nuestra empresa, un grupo de ejecutivos de SodaStream se reunieron en un bar para ver. En Israel, la Super Bowl tendrá lugar de medianoche a las 4:00 SOY, pero mis colegas no querían perdérselo. SodaStream había comprado un anuncio, el primero de la historia para una empresa israelí y un gran gasto para una empresa de nuestro tamaño, pero la manera perfecta de aumentar la notoriedad a medida que empezamos a aumentar las ventas en los Estados Unidos.

Nuestro anuncio llegó a más de 100 millones de espectadores, pero en un giro inesperado, un anuncio que ni siquiera se emitió llamó más la atención. Originalmente habíamos creado un anuncio en la Super Bowl con un tiro directo a Pepsi y Coca Cola. Intentamos ilustrar cómo el sistema de carbonatación doméstica SodaStream podría ayudar a reducir la cantidad de latas y botellas (mil millones) que terminan en los vertederos de todo el mundo cada día.

La CBS rechazó el anuncio y, tras muchas disputas legales, tuvimos que usar uno más dócil y menos provocativo.

Aun así, la disputa generó titulares en todo el mundo y, desde el punto de vista del marketing, el anuncio supuso una gran inversión.

La experiencia me dio algunas lecciones importantes sobre cómo comercializar de forma eficaz en un momento en que los vídeos online y las redes sociales pueden ser tan importantes (o incluso más importantes) que la televisión abierta tradicional. Algunas personas alegaron que habíamos creado el anuncio específicamente con la esperanza de que la CBS se negara a emitirlo. Eso no es cierto. Pero no cabe duda de que nos beneficiamos de la forma en que se desarrollaron las cosas.

Una nueva guerra de la cola

Cuando llegué a SodaStream, en 2007, era una empresa somnolienta. Tengo experiencia en marketing de productos de consumo. Siempre me han gustado los negocios que implican el envío de cajas marrones a tiendas minoristas. Tras graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard, pasé dos años y medio en Proctor & Gamble, que fue una excelente escuela de acabado de marketing. Luego fui a Pillsbury y pasé cinco años lanzando varias marcas, incluidas Häagen-Dazs y Green Giant, en Israel, donde había crecido. Tras un período de tres años en una firma de capital riesgo durante la burbuja de las puntocom, fui nombrado presidente de la empresa de Nike en Israel. Era un trabajo muy divertido. Me encantaban la empresa y su cultura.

Según nuestra investigación, era la primera vez que una cadena de televisión estadounidense rechazaba un anuncio por motivos comerciales, y no por lenguaje o indecencia.

Luego, en diciembre de 2006, mi amigo Yuval Cohen, un inversor de capital privado, me pidió que visitara una empresa que tenía pensado comprar. Me tomé medio día libre del trabajo en Nike y me reuní con él en la sede de SodaStream. Me sorprendió que estuviera viendo SodaStream. Yuval normalmente invierte en empresas de software o tecnología, no en empresas de electrodomésticos de consumo.

El mecanismo básico de la carbonatación doméstica lo inventó en 1903 Guy Gilbey, un comerciante de ginebra londinense, quien creó un aparato para inyectar dióxido de carbono presurizado en el agua para hacer agua con gas; se podían añadir saborizantes para hacer diferentes tipos de refrescos. Durante aproximadamente 50 años, el aparato se utilizó principalmente en el Palacio de Buckingham y en otros hogares de la realeza británica; luego, en las décadas de 1970 y 1980, se convirtió en un popular producto de consumo. En un momento álgido de la década de 1980, el 40% de los hogares británicos tenían una máquina de carbonatación. Pero durante los siguientes 20 años, la empresa, que originalmente operaba como una filial de W&A Gilbey, se marchitó. Durante un tiempo fue propiedad de Cadbury Schweppes, lo que hizo poco para hacer crecer un negocio que pudiera canibalizar su principal línea de productos. En la década de 1990, un empresario israelí compró la empresa y, en 2006, estaba a punto de quebrar. No había habido inversión, innovación de productos, expansión internacional, ni crecimiento de ningún tipo.

Tras pasar unas horas con el equipo directivo, Yuval me preguntó si debía comprar la empresa. Pensaba que tenía potencial. Le dije: «Por el precio correcto, ¿por qué no?» Luego volví a mi trabajo en Nike.

Tres semanas después, Yuval me dijo que había comprado SodaStream por 6 millones de dólares y que quería que fuera su CEO. Me sorprendió mucho, no tenía intención de participar. Pero me pareció un gran desafío. Era muy diferente a todo lo que había hecho antes, y me ofreció una participación en la propiedad. Mis amigos y familiares no podían creer que dejara Nike. Mi hijo, que entonces tenía 13 años y era atleta, se echó a llorar. «¿Por qué, papá? ¿Por qué?» preguntó. En mi fiesta de despedida, mis compañeros de Nike me regalaron un montón de sifones de agua mineral antiguos. Pensaban que SodaStream era una broma. Pero me di cuenta de que había algo aquí.

Contraté un equipo directivo completamente nuevo. Lo más importante que aportamos fue el optimismo. Los anteriores directivos no tenían visión ni sueño. Eran buenas personas, pero les gustaba presumir de que SodaStream tenía una participación del 85% en el «negocio de la carbonatación doméstica», una industria poco conocida de la que nadie sabía nada. Inmediatamente dije que competiríamos en el negocio de las bebidas carbonatadas. Transformamos nuestra mentalidad y nuestro enfoque de una fábrica a una organización centrada en el consumidor. Nuestra máquina no consiste en poner burbujas en el agua, sino en crear una alternativa más económica, sostenible y saludable a los refrescos normales. Hemos redefinido nuestra categoría. En lugar de ganar en la «carbonatación doméstica», quería aumentar nuestra participación en el negocio mundial de las gaseosas, de 260 000 millones de dólares. Me gustó mucho la idea de competir con Coca Cola y Pepsi. Dentro y fuera de la empresa, empezamos a hablar de una nueva guerra de colas.

Marketing con The Cage

La estrategia tenía sentido porque la categoría de bebidas carbonatadas está lista para ser disruptiva. Los productos establecidos no son lo que el consumidor realmente quiere: contienen demasiada azúcar y sus residuos de envases son peligrosos para el medio ambiente. También son un inconveniente: ¿Por qué debería llevar cajas pesadas a casa desde el supermercado cuando puede crear una bebida superior con agua del grifo en cuestión de segundos? Creo que los consumidores están perdiendo la conexión emocional con las marcas de refrescos establecidas. Por eso estamos lanzando tantas bebidas espumosas nuevas, como bebidas energéticas, refrescos naturales y agua saborizada. Los consumidores quieren otra cosa.

Empezamos inmediatamente a centrarnos en la innovación de productos. Nuestra máquina vive en las encimeras de la cocina, que es el bien más preciado de una casa, por lo que tiene que tener un buen aspecto y usarse con regularidad, tiene que ganarse su lugar. Contratamos a un talentoso director de innovación y empezamos a trabajar con Yves Béhar, un brillante diseñador que es mejor conocido por crear varias sillas Herman Miller y la Jambox.

Luego nos centramos en la distribución. Hace siete años, los productos de SodaStream se vendían en 13 países y 25 000 tiendas. Hoy estamos en 45 países y 60 000 tiendas. De esas tiendas, 16 000 están en los Estados Unidos, incluidas Bed Bath & Beyond, Walmart, Target, Williams-Sonoma, Macy’s y Staples.

Una vez que tuviéramos nuevos productos y una nueva distribución, teníamos que hacérselo saber a la gente. Y por nuestra talla, teníamos que ser inteligentes al respecto. El presupuesto anual de marketing de SodaStream es de unos 75 millones de dólares. En 2012, el presupuesto de marketing de Coca-Cola era de unos 11 000 millones de dólares. Así que nos propusimos hacer que cada dólar que gastamos tuviera el impacto de 20 dólares, para tratar de abrirnos paso entre el ruido y el desorden. Desde que empezamos este trabajo, hemos pensado mucho en cómo generar el boca a boca, hacer anuncios que se hagan virales, crear embajadores y ser provocativos.

Uno de nuestros mayores éxitos en marketing fue algo que llamábamos La Jaula. La creó una persona de marketing principiante en nuestra oficina de Bélgica. Calculó el número medio de latas y botellas que tira una familia belga cada año y, después, salió y recogió esa cantidad —todas de marcas diferentes— de los contenedores de basura. Construyó una caja gigante en forma de jaula para guardarlas, lo que demuestra el enorme volumen de residuos que crean las bebidas tradicionales. En Bélgica, la jaula tenía aproximadamente el tamaño de una furgoneta; en los Estados Unidos (donde una familia desecha 2000 latas y botellas al año, de media), es aproximadamente el triple. Colocamos jaulas en 25 mercados, generalmente en lugares con mucho tráfico, como los aeropuertos. Mucha gente se detuvo para leer sobre las pantallas, lo que creó conciencia.

Entonces, un día, recibimos una carta de cese y desistimiento de Coca-Cola. Al parecer, uno de sus ejecutivos había visto un Cage en el aeropuerto de Johannesburgo. La empresa dijo que estábamos menospreciando su marca y afirmó que era la propietaria de las marcas comerciales de las latas de Coca-Cola de la vitrina. Lo comprobamos con nuestros abogados. Se tardaron unos cinco minutos en desestimar la demanda: según la legislación sudafricana, una vez que se vende un producto, ya no se pueden reclamar sus marcas, lo que se conoce como agotamiento de marcas comerciales. Y como habíamos recogido las latas de la basura, Coca Cola sería una tontería si declarara ser propietario de la marca a menos que quisiera afirmar que es propietaria de las botellas y latas que la gente tira por todo el mundo todos los días.

Además, no habíamos hecho nada despectivo: simplemente dijimos la verdad sobre cuántas botellas y latas se tiran a la basura. (Mucha gente cree que la mayoría se recicla; en realidad, alrededor del 70% va a vertederos, parques, océanos e incineradores). No habíamos creado esta controversia —Coca-Cola la inició enviándonos la carta—, pero no cabe duda de que recibió mucha cobertura. Cuando veamos ese tipo de oportunidades, las aprovecharemos. Y no nos dejarán intimidar. Creo que el hecho de que nos atreviéramos a enfrentarnos al grandullón es lo que atrajo a los medios de comunicación de todo el mundo.

Un punto de inflexión

Durante años, Gerard Meyer, que dirige la empresa de SodaStream en EE. UU., bromeó diciendo que dos eventos indicarían que nuestra empresa realmente había llegado: cuando compramos un jet corporativo y cuando hicimos publicidad en la Super Bowl. Todavía no tenemos un jet, pero a finales de 2012, cuando Gerard sugirió que compráramos un anuncio de la Super Bowl, no estaba bromeando. Revisamos las cifras: costaría unos 4 millones de dólares. Para mí, tenía sentido como declaración estratégica. Era una forma de anunciar a los Estados Unidos que SodaStream se estaba convirtiendo en un actor serio. La Super Bowl ha sido durante mucho tiempo una plataforma para anunciar grandes productos nuevos. Coca Cola es un anunciante habitual y Pepsi patrocinaba el entretiempo de ese año (protagonizado por Beyoncé): Haríamos un aparición disruptivo en su territorio. Cuanto más lo pensaba, más clara me parecía la decisión. Ni siquiera lo discutí con nuestra junta, lo que sorprendió a algunos directores.

Datos y cifras de SodaStream

Fundada: 1903 Sede: Airport City, Israel Empleados: 1,480 Fuente: Soda

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Nos pusimos en contacto inmediatamente con Alex Bogusky, el brillante creativo que había hecho nuestros anuncios anteriores. Un anuncio de la Super Bowl tiene que ofrecer entretenimiento y el humor es bueno. A Alex se le ocurrió un anuncio que llamó «Game Changer». En cuanto vi los guiones gráficos, me enamoré del anuncio. Mostraría camiones de Coca-Cola y Pepsi parando frente a un supermercado. Mientras sonaba «Dueling Banjos», los dos pilotos apilaban cajas de botellas en carretillas de mano y luego corrían uno contra el otro hacia la tienda. A medida que se acercaban a la puerta, las botellas de plástico empezaban a reventar y desaparecer, y el vídeo mostraba a un tío en un mostrador demostrando cómo funciona una máquina de SodaStream y luego bebiendo un vaso de cola que había hecho él mismo. El locutor decía: «Con SodaStream, podríamos haber ahorrado 500 millones de botellas solo el día del partido». El anuncio parecía perfecto: destacaba el desperdicio de plástico y el transporte que implicaban el transporte y el transporte de refrescos en camiones y los beneficios ambientales de nuestro producto. Me muero de ganas de verla en el aire.

La CBS tenía otras ideas. Cuando los ejecutivos de la cadena vieron los guiones gráficos, se opusieron. Dijeron que nos burlábamos de los conductores de camiones, que hacíamos que parecieran estúpidos. Dijeron que exageramos el drama haciendo que las botellas de refresco explotaran e inundaran el aparcamiento. Dije que quería hablar con su CEO al respecto. Me hicieron hablar con su agente legal. Le dije que no íbamos a burlarnos de nadie ni a exagerar nada. Queríamos un lugar desenfadado y veraz que dejara claro nuestro punto de vista. Dije que publicaríamos el anuncio de una manera que abordara sus inquietudes y que luego lo presentaríamos para su aprobación final. Así que rodamos el anuncio y, al mismo tiempo, contratamos a varios de los mejores expertos del mundo en derecho y publicidad para que nos ayudaran a defender nuestros argumentos si la CBS seguía negándose a emitirlo.

Cuando vi el punto final, me convencí de que funcionaría. No tenía nada de malo o burlón. La presentamos y la CBS la rechazó, esta vez sin ninguna explicación. Nuestro equipo legal no pudo influir en ello. Según nuestra investigación, era la primera vez que una cadena de televisión estadounidense rechazaba un anuncio por motivos comerciales, y no por lenguaje o indecencia. En mi opinión, la CBS rechazó nuestro anuncio porque criticaba a Coca y Pepsi, que son las dos principales anunciantes. Estaba muy molesta.

Alex Bogusky estaba aún más molesto. Concedió una entrevista a un periódico especializado en publicidad y se desahogó sobre el incidente. De repente, la historia estaba en todas partes. Publicamos inmediatamente el anuncio prohibido en Internet y millones de personas empezaron a verlo. (Al momento de escribir este artículo, ha sido reproducido más de 5 millones de veces en YouTube.) Los periódicos de los países que ni siquiera emiten la Super Bowl empezaron a publicar artículos sobre ella.

Todavía teníamos la obligación contractual de emitir un anuncio de la Super Bowl (ya habíamos ganado tiempo), así que presentamos un anuncio existente llamado «The Effect». Muestra a varias personas que utilizan nuestra máquina como botellas de refresco (de marcas indistinguibles) que se vaporizan. Utiliza el mismo enfoque básico que el anuncio prohibido, pero es menos divertido y menos una oportunidad directa contra Coca-Cola y Pepsi. El anuncio se emitió en el cuarto trimestre y le fue bien. A algunas personas les preocupa el posicionamiento tan tarde, porque si el juego se convierte en una derrota, la audiencia puede disminuir. Pero estamos de acuerdo con la teoría de que mucha gente ve la Super Bowl no por el partido sino por los anuncios. Al día siguiente, un crítico de publicidad clasificó 30 anuncios mostrados durante el juego y nuestro anuncio quedó séptimo.

Aun así, no cabe duda de que hemos recibido más exposición debido al anuncio prohibido. Una de nuestras agencias hizo un estudio y descubrió que habíamos recibido 6 000 millones de impresiones en RR.PP. porque se escribieron o emitieron muchas historias sobre la controversia. Al y Laura Ries escribieron un libro maravilloso llamado La caída de la publicidad y el auge de las RR.PP., y es mi Biblia. RR.PP. son más creíbles que la publicidad. Prefiero invertir en relaciones públicas que en publicidad, porque con las relaciones públicas no hablo yo, es otra persona. Además, los medios digitales han cambiado por completo la fuente y la cantidad de los mensajes que llegan a los consumidores. Como marca que trata de dar a conocer de manera eficiente, necesitamos fomentar a los evangelistas y embajadores en lugar de comprar mucho alcance y frecuencia. El anuncio prohibido fue una victoria por la calidad y la cantidad de la exposición que recibimos; y las historias comunicaban la idea de que vendíamos un producto que Coca-Cola y Pepsi no quieren que la gente conozca.

Para el otoño de 2013 ya habíamos decidido hacer publicidad durante la Super Bowl de 2014. Como esta vez tomamos la decisión a principios de año, nuestra campaña de promociones se coordinará mejor con nuestras tiendas: exhibiremos en las tiendas y nos aseguraremos de que tenemos los productos correctos en stock. Mientras escribo esto, no sabemos qué dirán los anuncios, pero estamos decididos a llevar la campaña al siguiente nivel. Queremos hacer hincapié en que SodaStream no es un producto de nicho. La pequeña empresa que Yuval compró por 6 millones de dólares tiene ahora una capitalización bursátil de más de mil millones de dólares. Aún somos pequeños, pero somos la historia que más rápido crece en el mundo de las bebidas. Este año, nuestro mensaje de la Super Bowl será que estamos aquí para quedarnos. Nota del editor: Cuando se le pidió un comentario, un portavoz de la CBS dijo: «La estrategia de lograr publicidad gratuita mediante la creación de controversias es probada y cierta. Lo era antes de este supuesto ejemplo y también lo será después».