Los desafíos de liderazgo en las redes sociales

¿Cuál es el motor más importante del éxito para que una empresa convierta la promesa comercial de las redes sociales en dinero sólido? Para averiguarlo, estudiamos 34 organizaciones de diversos sectores, que van desde proveedores de servicios de telecomunicaciones hasta fabricantes de productos farmacéuticos, agencias de colocación temporal y vendedores directos de bienes de consumo. Descubrimos que todo se reduce al liderazgo, específicamente a los líderes que pueden crear comunidades tanto dentro como fuera de sus empresas.

Las empresas que carecen de líderes con habilidades en las redes sociales suelen tener la tentación de subcontratar gestión de la comunidad a personas ajenas, como firmas de desarrollo web o agencias de publicidad. Lamentablemente, esto aumenta el riesgo de fracaso. El problema es que cuando se subcontrata el desarrollo comunitario, la organización no aprende y las personas internas se comunican como siempre lo han hecho, a pesar de que el uso de las redes sociales podría haber acelerado la comunicación interna y aplastado las jerarquías. Como resultado, la empresa suele ser muy diferente de la cara que presenta en Internet, que casi siempre se descubre.

Una solución mejor es contratar nuevos líderes que entiendan las redes sociales, cosa que algunas empresas hacen mediante adquisiciones. Una empresa que analizamos adquirió una empresa emergente de código abierto precisamente por esta razón. Como explicó el fundador de la empresa emergente: «Si estuviera en la cúspide y quisiera hacer un cambio, la estructura de mando y control en realidad no le sirve para nada, porque no puede utilizar la estructura de mando y control para cambiar la estructura de mando y control». Sin embargo, su empresa emergente estaba llena de personas que se sentían cómodas con las redes sociales y que trabajaban en una organización no jerárquica.

Un gran desafío para las empresas que utilizan las redes sociales para mejorar los procesos internos es inyectando pasión en las comunidades sociales internas. Muchas empresas intentan vincular la participación en las comunidades en línea con las evaluaciones del desempeño y las recompensas financieras. Por lo general, esto no funciona bien. Las personas solo participan realmente en una comunidad si aprenden algo de ella o si eso les da consuelo y apoyo emocional. Todas las comunidades en línea exitosas tienen objetivos convincentes e inspiradores para su existencia y a sus líderes les apasionan esos objetivos.

Otro gran desafío es gestionar la diversidad generacional. Las personas del mismo sexo, que compartan los mismos orígenes, pueden seguir exhibiendo modos de pensar muy diferentes y tienen expectativas muy diferentes de sus empleadores, todas según su fecha de nacimiento. Estas diferencias afectan al comportamiento de las personas en las comunidades en línea y los líderes tendrán que trabajar en pos de la confianza intergeneracional si sus comunidades en línea no quieren acabar limitadas a la generación Y en nómina.

Para inyectar pasión y gestionar la diversidad intergeneracional, los altos ejecutivos también deberían pensar en cooptar a un grupo de directivos intermedios para que utilicen las redes sociales. En una investigación anterior (consulte el artículo de HBR) «Elogio a los mandos intermedios»), Se ha descubierto que los mandos intermedios cooptados en los que sus colegas confían ayudan a los ejecutivos a implementar ideas innovadoras porque conocen los «puntos calientes» de sus grupos.

Por último, uno de los hallazgos más interesantes de nuestra investigación es que la adopción de las redes sociales no siempre aumenta la ventaja competitiva de las empresas. Para entender por qué, vamos a lanzar una encuesta que tiene como objetivo explorar los vínculos entre las redes sociales y las fuerzas competitivas, y le responderemos con los resultados en una próxima entrada de blog. Mientras tanto, nos interesaría mucho que compartiera la experiencia de su empresa de participar en nuestra encuesta. Los encuestados recibirán un ejemplar gratuito del artículo «Elogio a los mandos intermedios» mencionado anteriormente (actualmente disponible solo para los suscriptores de HBR). Incluso si su empresa no utiliza las redes sociales o si ha determinado que son inútiles para su negocio, nos gustaría saber de usted.

Quy N. Huy (quy.huy@insead.edu) y Andrew V. Shipilov (andrew.shipilov@insead.edu) son profesores de Dirección Estratégica en el INSEAD, una escuela de negocios internacional con sedes en Francia, Singapur y Abu Dabi. Sus intereses de investigación combinados incluyen el estudio de los factores humanos en la gestión del cambio estratégico a través de las redes sociales y las alianzas.