Social significa libertad, para bien o para mal

Un profesor de Stanford dejó su trabajo. Pero no tiene previsto ir a otra universidad prestigiosa. No. Él, como otros, ha descubierto el poder de la enseñanza en línea; en su caso, llegó a 160 000 estudiantes en un solo curso en línea sobre inteligencia artificial. Esto es más que una historia de aprendizaje o difusión masiva en línea. Demuestra una razón: lo que antes requería una placa y un título en una organización centralizada ya no sirve.

Las implicaciones para la educación mundial son enormes, por supuesto. Y eso sería bastante interesante. Pero también hay implicaciones para el diseño organizacional y la gestión del talento para empresas de todos los tamaños. Si bien las redes sociales suelen asociarse con el marketing o el servicio de atención al cliente, las redes sociales pueden afectar cada parte del modelo de negocio, incluida la forma en que nos organizamos. Esta publicación forma parte de una serie sobre la era social y responde a la pregunta: Si hoy fuera a diseñar una organización desde cero, ¿para qué diseñaría? Y la respuesta es: agilidad.

Estos son dos ejemplos diferentes de organizaciones diseñadas para ser rápidas, al menos en una parte de su negocio.

Modelo de agilidad #1: dotación de personal con «círculos concéntricos». Una señal de una buena universidad era haber contratado a investigadores de vanguardia para puestos de profesores titulares a tiempo completo, en grandes edificios. Las impresionantes instalaciones eran una forma de mostrar el poder de sus exalumnos adinerados.

Singularity University cambia el concepto. «En lugar de un plan de estudios limitado, profesores y edificios limitados, nos organizamos según las ideas más recientes, sin gastos generales integrados y con flexibilidad en el diseño», afirma Salim Ismail, director ejecutivo fundador de Singularity. Con ese diseño en mente, Singularity ofrece 300 horas de clases con solo siete empleados a tiempo completo.

Los siete empleados a tiempo completo forman un núcleo o grupo principal que se encarga de la gestión del programa, las operaciones y las comunicaciones. También reclutan al siguiente peldaño de talento, un grupo de 10 líderes de opinión, uno para cada área de dominio en la que SU enseña. Estos expertos están muy informados sobre el propósito y los objetivos de la organización estadounidense. Luego, estos líderes actúan como curadores del resto de la organización y reúnen de 10 a 20 especialistas en el dominio cada uno, de todo el mundo. Los equipos de trabajo virtuales se forman según sea necesario para coordinar los puntos de intersección del plan de estudios mediante Skype y otras herramientas en línea. Si bien el núcleo mantiene la misión y la continuidad, los curadores actúan como reclutadores de talentos para el siguiente nivel: el círculo exterior ampliado de talentos especializados que añade experiencia temática y entrega de contenido. La ratio de talentos es del 5%, del 15% de curadores y del 85% de especialistas. A medida que evolucionan la definición y el mercado de las últimas ideas, SU se encuentra en una posición única para responder con fluidez.

En lugar de organizarse de forma jerárquica que se centre en» subir a las personas adecuadas al autobús», este modelo consiste en crear círculos concéntricos de talentos que fluyan y cambien de tamaño según sea necesario.

Una construcción de círculos en lugar de jerarquías permite a una organización aprovechar lo llamado» nación autónoma», la reserva mundial de talentos de la clase creativa. En 2005, un tercio si la fuerza laboral estadounidense participara en esta economía autónoma, y algunas medidas sugieren que podría llegar hasta el 50% en la actualidad, acelerada por la recesión. Algunos dirían —yo entre ellos— que esta cifra sería mayor si existieran servicios de salud portátiles. Pero el punto para las organizaciones es que esta fuerza laboral autónoma no es una moda pasajera ni una moda. Y usarlo al máximo es una forma de organizar y diseñar las organizaciones para lograr fluidez y flexibilidad.

Y no solo se aplica a quién empleamos. Puede cambiar cómo nosotros para cocrear valor. El modelo #2 es un ejemplo de ello.

Modelo de agilidad #2: servicio de atención al cliente fuera del perímetro. Por lo general, un centro de costes interno, el servicio suele considerarse un mal necesario y se busca constantemente por su «eficiencia». Con el tiempo, importantes empresas de servicios crearon capacidad de subcontratación en la India, Malasia, Singapur y otros lugares para permitir a cualquier empresa tener una fuerza laboral de servicios global a bajo coste. A veces se perdía en ese proceso la experiencia que antes provenía de empleados internos con experiencia.

McAfee hizo algo transformador a su bolsa de servicios mediante las redes sociales. McAfee estableció un fuerte vínculo de compromiso con los cientos de expertos técnicos no remunerados del mercado más grande que conocen (y les gusta) la plataforma de soluciones de McAfee. Invitaron a estos «locos de McAfee» a participar en gran parte del soporte técnico de McAfee basado en la web. Los maniacos más prolíficos publicaron miles de respuestas.

Estos expertos participan por varias razones: mantener sus habilidades actualizadas, crear un cuerpo de trabajo para su propia empresa de soporte de TI y, algunas, por motivos altruistas. Los competidores de McAfee gastaban entre el 3 y el 7% de sus gastos totales de venta, generales y administrativos en servicios; los de McAfee pasaron a ser prácticamente nulos, lo que aumentó directamente el dinero que podían contribuir a la I+D y otros esfuerzos de innovación.

¿Y McAfee o sus clientes perdieron algo en este cambio? Difícilmente. De hecho, McAfee obtuvo una primera línea de defensa con expertos leales y comprometidos que cooperaron en la viabilidad de la plataforma. La satisfacción de los clientes no disminuyó. Probablemente no haya mejor escudo de defensa que los apasionados expertos del mercado cooptaron por una empresa, y de forma gratuita.

¿No es solo otra forma de reducir costes?
Al principio, puede parecer que estos ejemplos solo tienen que ver con reducir los recursos directos. Pero no es solo que el «gorila de 800 libras» se ponga a dieta. El objetivo de estos ejemplos es lo que tienen estas organizaciones, no lo que recortan. Ganaron fluidez y flexibilidad, algo importante para las exigencias de la era social. Pero también tienen, en el caso de Singularity, a personas de contenido de vanguardia que se unen para enseñar las ideas actuales a lo que creen que son agentes de cambio que harán que el mundo sea mejor. Es muy posible que ninguna institución tradicional pueda contratarlos a tiempo completo, pero el modelo fluido le da una ventaja a SU. En el caso de McAfee, tienen expertos que resuelven problemas con pasión y de forma gratuita, simplemente porque les gusta hacerlo, porque es su manera de hacer que el mundo sea mejor. Y la capacidad de McAfee para interactuar con su comunidad significa que hay personas muy interesadas en mejorar McAfee y, así, crear un foso competitivo.

No son historias de menos; son fundamentalmente historias de más. El hilo conductor es que los participantes involucrados tienen un propósito común, y eso crea más poder.

El propósito compartido como sistema de alineación
Cuando tiene un propósito común, no importa cuántas personas trabajen «en la empresa» y cuántas trabajen «con» la empresa o cuántas sirvan como ejército de voluntarios que quieren avanzar en la misión. ¿Cómo será dirigir una organización cuando solo el 5% del talento que afecta a la producción esté directamente en la nómina y otros vayan y vengan? Las organizaciones no necesitarán ser grandes para tener un gran impacto. Pero necesitarán un propósito extremadamente claro y un poder compartido y descentralizado en todo momento. Cuando un propósito claro va acompañado de un poder compartido, las personas pueden autoorganizarse para alcanzar la meta.

En esencia, las organizaciones finalmente actuarán de plano porque en realidad ser plano. (Y, por supuesto, esto afecta al papel de la dirección y a la forma en que todos gestionamos nuestras carreras. Más sobre eso en publicaciones futuras.)

El trabajo es gratis. Esto no solo cambia la forma en que trabajamos en los niveles más amplios (y la forma en que organizamos cada parte de nuestras organizaciones), sino también lo que creamos, la forma en que lo producimos y distribuimos y la forma en que lo promocionamos y vendemos. ¿Da miedo? Para muchos, sí. Pero, para bien o para mal, las redes sociales nos dan esta libertad. La pregunta ahora es qué hacemos con él.

Este es el segundo post de una serie sobre cómo la era social recompensará a las organizaciones rápidas, fluidas y flexibles. Consulte las otras publicaciones de esta serie:
Parte 1: Reglas para la era social
Parte 3: Por qué el modelo de Porter ya no funciona
Parte 4: Por qué el marketing social es tan difícil
Parte 5: Deje de hablar de las redes sociales y hágalo