¿Sobrevivirás a la revolución de servicios?
Resumen.
Reimpresión: R0406G
Últimamente, la tercerización en el extranjero y la subcontratación se han convertido en botones políticos candentes. Estas o palabras se han confundido para significar que se han entregado trabajos de cuello blanco bien remunerados a trabajadores bien capacitados pero menos costosos en la India y otros lugares. La confusión por la pérdida de puestos de trabajo en el sector del servicio, que actualmente representa más del 80% del empleo del sector privado en los Estados Unidos, no es meramente un fenómeno estadounidense. El hecho es que los puestos de trabajo del sector servicios en todos los países desarrollados están en riesgo.
Independientemente de lo que digan ahora los políticos, la preocupación centrada en la tercerización en el extranjero y la subcontratación no tiene sentido, argumenta el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental, que es que los servicios se están industrializando. Tres factores en particular se combinan con la subcontratación y la tercerización en el extranjero para impulsar esa transformación: el primero es la creciente competencia mundial, donde, al igual que con los productos manufacturados en el pasado reciente, las empresas extranjeras ofrecen más servicios en los Estados Unidos, quitándoles cuota de mercado a las empresas estadounidenses. El segundo es la automatización: Los nuevos sistemas de hardware y software que se encargan de las tareas de trastienda y de recepción, como las operaciones de mostrador, la seguridad, la facturación y la toma de pedidos, permiten a las empresas prescindir de puestos administrativos, contables y de otro tipo de personal. El tercero es el autoservicio. ¿Por qué utilizar un agente de viajes cuando puedes reservar tu propio vuelo, hotel y coche de alquiler online?
A medida que estas fuerzas se combinan para extenderse por todo el sector de servicios, los ejecutivos de todo tipo deben empezar a pensar en armarse y defenderse, tal como lo hicieron sus primos fabricantes hace una generación. Esto exigirá cambios proactivos y de gran alcance, que incluirán centrarse específicamente en las preferencias del cliente, la calidad y las interfaces tecnológicas; la estrategia de recableado para encontrar nuevo valor a partir de fuentes existentes y desconocidas; la desintegración y el reensamblaje radical de los procesos operativos; y la reestructuración del organización para dar cabida a nuevos tipos de trabajo y habilidades.
Busque casi cualquier periódico importante de los Estados Unidos en estos días, y encontrará las palabras o en algún lugar de la portada. Los artículos sobre la tercerización en el extranjero lamentan el movimiento de mano de obra a países extranjeros, y los titulares de la subcontratación denuncian la pérdida de empleos de clase media a los contratistas. Últimamente, las palabras o se han confundido para sugerir que una cábala corporativa empeñada en «exportar Estados Unidos» ha entregado empleos estadounidenses de cuello blanco y bien remunerados a trabajadores bien entrenados pero menos costosos en la India y otros lugares.
La confusión por la pérdida de puestos de trabajo en el sector del servicio, que actualmente representa más del 80% del empleo del sector privado en los Estados Unidos, no es meramente un fenómeno estadounidense. Los trabajos de servicio están en riesgo en todos los países desarrollados. En el Reino Unido, donde algunos afirman que hasta 50.000 puestos de trabajo se trasladaron al extranjero en 2003, el problema es igual de frecuente y polémico. Países como Alemania y Suecia también están sintiendo temblores políticos.
Ninguno de los ruidos es nuevo. El proteccionismo levanta su cabeza fea, aunque desacreditada, cada vez que las economías experimentan una transformación importante. A veces, el proceso político funciona para bien, como ocurrió en los Estados Unidos en la década de 1980, cuando las empresas se pusieron a toda marcha en la competitividad y la economía se recuperó brillantemente. A veces, sale mal, como ocurrió cuando el arancel Smoot-Hawley de 1930 sobre los productos importados exacerbó la Gran Depresión. Entonces, como ahora, la sociedad y las empresas no tienen más remedio que hacer frente a los hechos económicos sobre el terreno.
En mi opinión, la preocupación por la subcontratación y la tercerización en el extranjero distrae del punto. Incluso la pérdida del empleo no es el problema. Por muy doloroso que sea para las personas que luchan por encontrar trabajo en una economía en reestructuración, la situación del desempleo acabará por ser solucionada por las jubilaciones de los baby boomers y la creación de empleo. (Fortuitamente, muchos puestos de trabajo abiertos por la jubilación de los boomers no estarán sujetos a movimientos extranjero). El problema real es la pérdida de competitividad de los servicios. Ahora estamos en un maremoto de cambios que podemos considerar como la industrialización de los servicios. La competencia mundial va en aumento y algunos mercados de servicios están siendo invadidos por firmas extranjeras y nuevos operadores. La automatización también está transformando el sector de los servicios. Los nuevos sistemas de hardware y software que se encargan de las tareas de trastienda y de recepción, como operaciones de mostrador, seguridad, facturación y toma de pedidos, están permitiendo a las empresas prescindir de puestos administrativos, contables y otros puestos de personal. Y el autoservicio está teniendo un gran impacto: ¿Por qué recurrir a un agente de viajes cuando puedes reservar tu propio vuelo, reservar una habitación de hotel y alquilar un coche online?
Para sobrevivir a la revolución, las empresas de servicios de todo tipo deben empezar a defenderse, tal como lo hicieron sus primos manufactureros hace una generación, poniéndose en el campo de entrenamiento de competitividad. El trabajo por delante requerirá cambios proactivos, de gran alcance y a menudo draconianos, centrándose en las preferencias del cliente, la calidad y las interfaces tecnológicas. Específicamente, las empresas tendrán que reestructurar sus estrategias para encontrar nuevo valor a partir de fuentes existentes y desconocidas; desintegrar y rearmar radicalmente sus procesos operativos; y reestructurar la organización para acomodar nuevos tipos de trabajo y habilidades necesarias. En este artículo, voy a sugerir formas específicas en que las empresas pueden prepararse para los cambios dramáticos que se avecinan. Pero primero, echemos un vistazo más de cerca a las fuerzas que impulsan la transformación del servicio.
Elección de su estrategia de industrialización
Las estrategias que seleccionen las organizaciones de servicios dependerán del trabajo que realizan y a quién prestan servicio. Las empresas cuyos procesos de negocio son relativamente sencillos pero adaptados a las necesidades específicas de los clientes (ventas minoristas, diseño web, viajes y turismo y soporte técnico, por ejemplo) deberían considerar la posibilidad de cambiar parte o la totalidad de sus negocios hacia la automatización, el autoservicio o la prestación de servicios integrales servicios; es posible que también deseen considerar la posibilidad de subcontratar aquellas partes de sus negocios que no son muy rentables. Es posible que quieran pensar en abrir sus propias plantas u oficinas en el extranjero (tercerización en el extranjero cautiva), ya que vigilar de cerca al cliente es importante en este segmento. Las empresas que prestan servicios estandarizados mediante procesos sencillos (banca minorista, gestión de datos, telemarketing, facturación, etc.) querrán considerar la externalización o la tercerización en el extranjero de todos o algunos de estos servicios para reducir costos. Pero una dirección estratégica clave para ellos será proporcionar servicios completos e integrales en una ventanilla única. Estas áreas pueden ver competencia global, y las empresas no solo deben defenderse de ella, sino que deben globalizarse a sí mismas. Las empresas cuyos procesos son complejos y requieren personalización (como planificación financiera personal, diagnóstico médico experto, marketing relacional, ingeniería y diseño) querrán mantener su trabajo interno y localizado, pero centrarse en desacoplar y desintegrar sus procesos de forma selectiva automatizar o subcontratar cuando sea factible. Por último, las empresas cuyo trabajo está estandarizado pero cuyos procesos son complejos (análisis crediticio, investigación técnica, gestión de contenidos, desarrollo de software, diagnóstico médico rutinario, preparación de impuestos, etc.) deben considerar la tercerización en el extranjero cautiva, capitalizando su experiencia a través de la automatización interna. y la subcontratación de forma selectiva cuando necesitan llenar las carencias de capacidad; también pueden pensar en globalizar sus negocios, especialmente si tienen experiencia única en procesos complejos o si han automatizado dichos procesos.
La cadena de información industrializada
Para entender lo que está sucediendo en el sector de los servicios, basta con revisar la transformación de la fabricación en Estados Unidos, un punto de vista debido a su peso económico y al ritmo de cambio que ha experimentado. A principios del siglo XX, la fabricación se trasladó del cobertizo local a instalaciones de producción masiva a gran escala. En 1950, el sector manufacturero empleaba al 34% de todos los trabajadores de los Estados Unidos.
Cincuenta y tres años después, el panorama era muy diferente. En 2003, la industria manufacturera representaba solo el 12% de los empleos estadounidenses. En los tres años comprendidos entre 2000 y 2003, se perdieron más de 2 millones de puestos de trabajo manufactureros estadounidenses debido a la externalización extranjero y a la competencia global. Las empresas que han mostrado flexibilidad y han adoptado nuevas estrategias, como IBM, GE e Intel, han sobrevivido y han tenido éxito. Empresas como Zenith, American Motors y RCA, que permanecieron atrincheradas en posiciones antiguas, han desaparecido. Muchos otros, como GM y Xerox, siguen luchando por recuperarse de la inercia pasada.
Las empresas de servicios están ahora sujetas a un destino similar. En un estudio profético realizado para el Banco Mundial utilizando datos de empleo de 1990, Uday Apte, de la Universidad Metodista del Sur, estimó que alrededor del 10% de los empleos del sector servicios en los Estados Unidos tenían el potencial de externalizarse, trasladarse al extranjero o automatizarse; otros países del G7 mostraron un patrón similar. Un proyecto de investigación en curso en el Centro de Gestión de la Economía de la Información de la UCLA confirma con datos actuales que, en términos absolutos, podrían perderse aproximadamente 10 millones de puestos de trabajo de servicio por cualquier causa. Este estudio incluye encuestas y entrevistas con 300 altos directivos de IT y material de casos de más de 100 empresas de varios países, así como análisis de datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales y la Oficina del Censo de los Estados Unidos.
La pérdida de empleos de servicio no es el resultado de una historia de amor caprichosa y sin precedentes con las palabras o. La externalización y su complemento, la integración vertical, han sido parte del repertorio estándar de la práctica empresarial desde que ha habido comerciantes. El principal motor de cambio detrás de la revolución de los servicios es la tecnología. Olvídate de la autopista de la información, la ley de Moore y las maravillas de la conexión inalámbrica. Más bien, piense en la tecnología como la creación de una línea de ensamblaje de información: la información actual puede estandarizarse, fabricarse bajo pedido, ensamblarse a partir de componentes, seleccionarse, empaquetarse, almacenarse y enviarse, todo ello utilizando procesos parecidos a los de la fabricación. y de forma más automatizada. Los costos de logística y almacenamiento son mínimos; solo importan la mano de obra y la propiedad intelectual.
La información actual puede estandarizarse, fabricarse bajo pedido, ensamblarse a partir de componentes, recogerse, empaquetarse, almacenarse y enviarse.
Considere lo que está sucediendo en una empresa que consume mucha información, la industria de las imágenes de diagnóstico. Nacida en la década de 1980, cuando las tomografías computarizadas, las radiografías, los ultrasonidos y las máquinas de fax se generalizaron por primera vez, las imágenes diagnósticas implicaron múltiples procesos y personas discretos, todos los cuales estaban ubicados juntos, normalmente en un hospital grande. Un médico remitió a un paciente al departamento de radiología, donde un tecnólogo realizó una exploración en una máquina. La imagen de la película pasó al radiólogo, quien la inspeccionó en busca de algo sospechoso. El radiólogo grabó su interpretación de la imagen en una cinta de audio, que se trasladó a un transcriptor médico mientras la radiografía física se enviaba a una instalación de almacenamiento de películas del tamaño de un campo de fútbol. Posteriormente, el informe transcrito se envió por fax o por correo al médico.
Sin embargo, con la tecnología actual, se puede reconfigurar todo el proceso. Un tecnólogo puede escanear a un paciente en un lugar conveniente que opere una máquina desde el escaparate de una tienda o incluso desde un remolque móvil. Las imágenes se pueden enviar electrónicamente al radiólogo que realiza el diagnóstico, que puede estar en una clínica a muchos kilómetros de distancia, o directamente al médico remitente. El software de reconocimiento de voz transcribe los diagnósticos o las transcripciones se pueden realizar en el extranjero. Se están desarrollando herramientas de software inteligentes para ayudar en el diagnóstico real, y un día pueden incluso suplantar al radiólogo por ciertos problemas.
¿Quién gana? Ciertamente el cliente, que disfruta de mayor comodidad y menores costes. La empresa de imágenes subcontratada disfruta de las ventajas de las economías de escala, el mantenimiento sencillo y las compras por volumen. ¿Quién pierde? Los transcriptores y todos menos los mejores radiólogos. Los hospitales también pierden ingresos, aunque ahorran algo de dinero al externalizar un servicio complejo.
Por lo tanto, vemos que los mismos fenómenos que alteraron para siempre servicios como la simple entrada de datos y el procesamiento de tarjetas de crédito están afectando ahora a servicios empresariales más interactivos y complejos (IT, investigación de mercado y gestión de contenidos) y al trabajo administrativo (contabilidad, declaraciones de impuestos, gestión de datos, facturación y atención al cliente) servicios). Otros campos intensivos en información, como ingeniería, administración, publicación, servicios financieros y educación, no se quedan atrás. A medida que la tecnología convierte los servicios de información en componentes industrializados de una línea de montaje, los puestos de trabajo estarán maduros para ser arrancados por la competencia global y la externalización extranjero. Mientras tanto, los puestos de trabajo en los servicios físicos (enfermeras, trabajadores de la construcción, albañiles, conserjes, trabajadores de restaurantes y hoteles, mecánicos, etc.) permanecerán localizados y protegidos de la interrupción. (Para obtener más información sobre el movimiento global de los trabajos de servicio, consulte la exposición «Mapeo de la migración de servicios»).
Mapeo de la migración de servicios
Aunque sigue siendo minúsculo en términos absolutos, el comercio mundial de datos y conocimientos está creciendo rápidamente. Sorprendentemente, este comercio de información no sigue el patrón del comercio de manufacturas. En cambio, se hace eco de los viejos caminos del colonialismo. ¿El motivo? La lengua y la cultura, más que la economía, desempeñan un papel importante en la migración de puestos de trabajo de servicios intensivos en información.
El trabajo manufacturero ha tendido a migrar de países con altos costos laborales a aquellos con costos bajos, independientemente de las diferencias culturales o lingüísticas. Sin embargo, en los sectores de la industria de la información, las barreras lingüísticas pueden seguir siendo difíciles de superar durante muchos años, especialmente en los servicios al consumidor. Por lo tanto, el comercio de información se producirá principalmente entre países con similitudes lingüísticas y culturales. Las mayores oportunidades se darán en los grupos lingüísticos cuya distribución de la riqueza es altamente bimodal.
Por ejemplo, el mundo angloparlante contiene algunas de las economías más desarrolladas (Estados Unidos, Reino Unido y Australia) junto con algunas de las más pobres (India y Pakistán); los países más pobres tienen la oportunidad de suministrar servicios a los más ricos del grupo. Entre los países de habla hispana, el tercer grupo lingüístico más grande del mundo, la distribución del ingreso es menos extrema, y la mayoría de los países son relativamente pobres. Esto significa que hay menos empresas (principalmente en España) que buscan externalizar los servicios en el extranjero, aunque la oferta de los países pobres de habla hispana de Meso y Sudamérica capaces de prestar los servicios es abundante.
En el otro extremo del espectro del comercio de servicios están los países con idiomas que están concentrados geográfica y económicamente. A pesar de ser el grupo lingüístico más grande del mundo, por ejemplo, el idioma, la cultura y la distribución de los ingresos de China se limitan al continente asiático. Por estas razones, es probable que China no sea un gran actor mundial en el comercio de servicios basados en la información. Irónicamente, países aislados lingüísticamente como Italia podrían librarse de parte de la intensa competencia —y las consiguientes pérdidas de empleo— del mundo de los servicios globales. Dada la presión actual sobre los sectores manufactureros italianos, este podría ser un respiro bienvenido.
La industrialización de los servicios plantea interrogantes críticos que los ejecutivos de las organizaciones de servicios deben hacerse: ¿Cuál es la consecuencia potencial de reorganizar nuestra propuesta de negocio? ¿Cómo afectaría el rediseño y la mercantilización de nuestro servicio a los diferentes actores de la cadena de información? ¿Hay alguna oportunidad para que nos involucremos en una nueva área? ¿Qué podría suceder de manera realista para nuestro sector? ¿Cómo podemos seguir siendo relevantes y competitivos en una industria transformada?
Para evitar el destino de muchas empresas manufactureras, las empresas de servicios deben rechazar el negocio como de costumbre y hacer frente al hecho del cambio. Deben analizar detenidamente su estrategia, comenzando con un análisis cuidadoso de su propia cadena de información de extremo a extremo. Así como dominar la cadena de suministro es clave para lograr la eficiencia de la fabricación, dominar la cadena de información de extremo a extremo dará a las empresas de servicios una ventaja competitiva. En particular, las empresas pueden adelantarse a la competencia centrándose en los eslabones descuidados o pasados por alto de la cadena. Deben recopilar sugerencias útiles de sus clientes, que claman por más opciones, más control, menor costo, mayor contacto y un servicio de mayor calidad de lo que están recibiendo actualmente.
Reconexión del cliente
Dado que la tecnología afecta a la economía básica de la información de servicios, el equilibrio de poder y la distribución de los beneficios en una industria pueden cambiar radicalmente. La destrucción creativa es el nombre del juego. Un cambio inteligente que una empresa hace desde aparentemente lejos puede extender el sistema, dejando a los antiguos grandes jugadores en remansos en declive.
¿Dónde deberían empezar a buscar las empresas de servicios para obtener una ventaja competitiva? Deben empezar por los clientes, especialmente los que no reciben los servicios o los que están mal atendidos. Aunque todos sabemos que los clientes quieren que las empresas se anticipen a sus necesidades, hacerlo es especialmente importante para las empresas de servicios. Esto se debe a que la mecánica del comportamiento del consumidor desempeña un papel mucho más importante en las cadenas de información (donde los clientes participan directamente en los procesos de servicio) que en las cadenas de suministro. Al desarmar una cadena de información, desintegrarla, podemos ver todo tipo de oportunidades para las empresas emprendedoras.
Comportamiento del cliente.
Las empresas que invierten tiempo y dinero en comprender las preferencias de los clientes y desarrollar servicios específicos para clientes especializados tendrán un buen éxito. Esto se vuelve aún más importante a medida que las empresas trasladan la totalidad o parte de sus negocios a Internet.
Una empresa que ha hecho un buen trabajo al comprender el comportamiento del consumidor manteniendo un nicho único es Edmunds.com. Fundada en 1966, Edmunds Publishing vendió una conocida serie de libros destinados a compradores de automóviles nuevos y usados. Hoy en día, el negocio editorial de Edmunds es secundario. En cambio, la empresa opera un sitio web interactivo que es una fuente de información completa para los compradores de automóviles. Al dar el salto en línea, Edmunds.com contrató psicólogos del consumidor para estudiar el comportamiento de los internautas y experimentó intensamente con el diseño y la maquetación web. Si bien sus primeros sitios nunca habrían ganado premios por su diseño llamativo, fueron cuidadosamente construidos para responder a las preferencias de los clientes en cuanto a simplicidad, facilidad de uso y personalización. En consecuencia, a lo largo de los años, la compañía ha acumulado docenas de premios de organizaciones como J.D. Power and Associates.
Demografía.
Las empresas deben encontrar formas de atender a poblaciones en crecimiento pero descuidadas. Considere el caso de Wells Fargo Bank, pionero en la banca en línea. Dado que casi todos los competidores han seguido a Wells Fargo en la Web, el banco ahora está tratando de diferenciarse experimentando con algunos programas únicos en el mundo físico. Por ejemplo, en sus bastiones de la costa oeste, el banco ha creado servicios adaptados a la comunidad hispana. Las cuentas Intercuenta Express facilitan a los clientes la transferencia de dinero a los bancos de México, y matricula, documento de identidad emitido por el consulado mexicano, se acepta como prueba de identidad para abrir una cuenta. Wells Fargo incluso tiene un programa para que los clientes hispanos organice cenas en los hogares locales para presentar el banco a los vecinos, en lugar de una fiesta de Tupperware para la banca. Los nuevos clientes acuden en masa al banco. Abre unas 22.000 cuentas al mes en este grupo demográfico desatendido.
Mantener el balón en juego.
El desmontaje y el reensamblaje de la cadena de información hace que algunas empresas pierdan el contacto con sus clientes. Las empresas que subcontratan el servicio al cliente, en particular, tienden a perder de vista al cliente. La mayoría de nosotros hemos experimentado la sensación de desconexión e impotencia que nos han traído las empresas miopes que han intentado ahorrar dinero mediante la externalización de sus centros de llamadas, facturación o comunicaciones por correo electrónico. Las empresas que se centran en ofrecer un servicio receptivo y sin errores tendrán una ventaja competitiva. Dell, por ejemplo, ha optado por devolver algunas operaciones de servicio al cliente a Estados Unidos desde la India porque los clientes corporativos han protestado contra las entregas.
Servicio integral y personalizado.
Los clientes buscarán cada vez más comprar a empresas que ofrecen un servicio integral. Compañías como Virgin Atlantic Airways, que ofrece a los titulares de billetes de clase ejecutiva servicio de limusina de cortesía y «check-in directo», tienen la idea correcta. En los últimos años hemos visto el crecimiento de cientos de servicios de conserjería que intentan asumir la miríada de tareas diarias (compras, lavandería, trabajos de jardinería, reparación del hogar) que nos persuadían a todos. Las empresas de servicios financieros están compitiendo para ofrecer al cliente el supermercado financiero completo. La lección para las empresas de servicios es que, en lugar de competir por eslabones individuales de la cadena, deben competir por la propia cadena, lo que les da la máxima oportunidad de encontrar áreas de beneficio.
En lugar de competir por eslabones de la cadena, las empresas de servicios deberían competir por la cadena misma.
A medida que aumenta la competencia, los clientes esperan que las empresas de servicios se anticipen a sus necesidades y las satisfagan más que nunca. Algunos hoteles, por ejemplo, hacen todo lo posible para evitar que los clientes habituales tengan que pedir nada. Todos, desde el conductor de la limusina hasta el ama de llaves, saben qué periódico lees, qué vino y qué bocadillos prefieres en el minibar y cuántas almohadas te gustan en la cama. (Para obtener más información sobre el uso de la tecnología para anticiparse a las necesidades de los clientes, consulte «Diamantes en la mina de datos» de Gary Loveman en la edición de mayo de 2003 de HBR).
Entrega a pantallas.
En el mundo cableado, la cadena de información termina en un aparato o herramienta que afecta directamente al comportamiento del consumidor. PDA, teléfonos, televisores, computadoras personales y otras cajas y pantallas competirán por la atención del cliente. Los clientes esperan tener acceso a la información en cualquier momento y lugar; interfaces sencillas, posiblemente activadas por voz; y personalización, personalización, capacidad de respuesta y flexibilidad. A medida que los proveedores de telecomunicaciones, los fabricantes de electrodomésticos, las empresas de sistemas operativos y los proveedores de servicios de Internet intensifican su feroz batalla por el control del cliente, las empresas de servicios tienen la oportunidad de dominar la pantalla y el dispositivo más cercano al cliente. El diseño del servicio y de la interfaz, en lugar del dispositivo o la tecnología, es lo que confiere éxito.
Una empresa que ha conquistado el terreno estratégico, al menos en un país, es NTT DoCoMo en Japón. NTT DoCoMo entiende cómo entregar información al cliente de la manera correcta. Presentado con una velocidad de comunicación miserable de 9 kbps, su dispositivo portátil iMode es más que un servicio de telefonía móvil más. Ofrece una gama de servicios de bajo precio, incluido el acceso a Internet a través de redes de datos NTT y servidores iMode y, por lo tanto, acceso a una variedad de servicios y contenidos. iMode cuenta actualmente con más de 40 millones de suscriptores. Una parte importante de los ingresos de iMode proviene del contenido vendido en toda la plataforma iMode. Los bancos y las revistas en línea, por ejemplo, pagan por la colocación favorable de su contenido en la pantalla iMode. NTT DoCoMo utiliza su dispositivo para reclamar un grado desproporcionado de poder y control sobre otros actores de la cadena de información, al igual que la hegemonía de Microsoft sobre el sistema operativo de los equipos de sobremesa le permite dictar reglas informáticas de oficina. Otros ganadores en el futuro serán aquellas empresas que aporten soluciones experienciales e intuitivas, junto con paquetes de servicios y contenido, a pantallas, interfaces y dispositivos.
Ninguna de estas sugerencias pretende ofrecer un remedio final. Pero está claro que las empresas de servicios deben centrar sus esfuerzos en superar la sensación de desencarnación y despersonalización que la tecnología ha creado entre las empresas y los clientes.
Las palabras R: realinear, rediseñar, reestructurar
La empresa que mejor entiende y se anticipa a las necesidades de los clientes, ofrece un servicio de alta calidad de forma constante y se conecta con el cliente a través del canal elegido gana. Para hacer frente a esos desafíos, los altos directivos deben pasar por un campo de entrenamiento de competitividad, renovando la estrategia, las operaciones y la organización de su empresa en el proceso.
Estrategia de realineación.
Al intentar vincularse directamente con los clientes, las empresas tendrán que revisar sus ofertas, estructuras de costos y plataformas competitivas para alinearse con la cadena de información acortada y con las demandas y el comportamiento cambiantes de sus clientes.
Pensemos en las divisiones de publicación legal de Thomson, un gigante editorial global. En los días previos a la publicación electrónica, la empresa imprimió y distribuyó información en papel sobre decisiones judiciales de los Estados Unidos, nuevos proyectos de ley y enmiendas. A medida que los tribunales empezaron a publicar material electrónicamente, el papel de la editorial comenzó a ponerse en tela de juicio. Al comprender que no era propietaria de la propiedad intelectual legal, Thomson se rediseñó para convertirse en una empresa de empaquetado y envío de información, un esfuerzo doloroso y de largo alcance organizacional que duró una década. En lugar de operar líneas de productos paralelas y distintas, la empresa optó por centrar sus operaciones en bases de datos centrales de documentos electrónicos; los sistemas de software asumieron tareas desde la indexación hasta la citación. Como resultado, una gran cantidad de nuevos productos especializados podrían cortarse, cortarse en cubitos y eliminarse de la base de datos. Aunque Thomson redujo su necesidad de abogados y profesionales del derecho, se sumó a las filas de gerentes con conocimientos tecnológicos y orientados a las operaciones. En la actualidad, Thomson se posiciona como una de las principales editoriales electrónicas de información legal, fiscal y contable del mundo, además de ser líder en datos científicos y técnicos, aprendizaje y evaluación.
En este ejemplo, vemos lo que sucede a medida que la nueva tecnología cambia la relación entre las fuentes, los servicios, los canales y los clientes. En los mercados de Thomson, la velocidad supera el conocimiento y el procesamiento profesionales. Muchas tareas se trasladan a los clientes como autoservicio. Los profesionales pierden estatus y control. Las operaciones y la tecnología se centralizan más, al menos temporalmente. Y a medida que el servicio se convierte en un producto básico, la competencia se intensifica y la diferenciación se vuelve vital.
Rediseño de procesos.
A medida que avanza la revolución de los servicios, no solo todas las empresas tendrán que comprender sus procesos de trabajo de información, sino que también querrán examinar cada etapa del proceso: ¿debe realizarse en la sede central o sobre el terreno, cerca o en el extranjero, en la empresa o en algún rincón lejano del mundo? En otras palabras, los procesos tendrán que ser mucho más específicos y gestionados cuidadosamente que nunca. En la mayoría de los casos, los procesos deberán sincronizarse estrechamente con los de otras empresas, así como con los clientes, que pueden colaborar y participar de forma rutinaria en la producción de productos.
IndyMac Bank, con sede en Los Ángeles, pionero en banca electrónica, se está convirtiendo en una «fábrica» de hipotecas en línea. La empresa considera el proceso de originación de préstamos de traspaso como un conjunto de información seguido de análisis crediticio, suscripción, aprobación y cierre, en el que unas 15 partes discretas se reúnen en un producto terminado. IndyMac ha distribuido algunos de estos procesos a diferentes puntos de los Estados Unidos; algunos procesos de contacto con los clientes están programados para trasladarse a centros de llamadas en el extranjero. Otros procesos traseros, como el análisis crediticio, están parcialmente automatizados. Los aspectos del análisis más complejos y basados en juicios, como la suscripción y la aceptación, siguen siendo de los expertos en los Estados Unidos. Todos estos procesos están cosidos juntos en la parte trasera. En el front-end hay una plataforma automatizada basada en reglas llamada e-MITS, que permite a los clientes y corredores solicitar hipotecas en línea y automatiza ciertas tareas de evaluación de aplicaciones, precios basados en el riesgo y garantías de bloqueo de tasas.
Cuando un cliente solicita un préstamo en línea, el software garantiza que se cumplan todos los requisitos de calificación. Si falta alguna información, el software informa al cliente. Solicitar a los clientes que introduzcan la información correcta reduce en gran medida el trabajo de IndyMac y evita múltiples iteraciones de la aplicación. Los clientes, a su vez, reciben respuestas en minutos en lugar de días. Como resultado del esfuerzo de IndyMac por racionalizar el proceso hipotecario, su rendimiento de los préstamos de suscripción ha aumentado del 30% en 1993 a más del 80% en 2003.
Una firma experta como IndyMac se ve muy diferente de la firma de servicios tradicional en términos de personas, procesos y procedimientos. Pero la revisión de un diseño de servicio tradicional no es un trato único ni único. Dado que los cambios tecnológicos y de infraestructura, la competencia y la reestructuración de la industria están en curso, las empresas de servicios deben experimentar y ajustar constantemente sus sistemas si quieren negociar estos cambios de manera sostenible.
Reestructuración de la organización.
La reorganización de los procesos requiere un cambio organizacional. La banca en línea y los cajeros automáticos ya han desplazado a los cajeros, y los billetes electrónicos y las máquinas de facturación automatizadas obligan a los agentes de viajes y al personal de mostrador de las aerolíneas a encontrar nuevos puestos de trabajo Pero esa automatización simplemente sustituye a la tecnología por las personas. Se necesitan cambios más profundos y los líderes tendrán que rediseñar constantemente sus organizaciones para adaptarse a las nuevas condiciones, al tiempo que se aseguran de que el cliente no se pierda en el proceso.
¿Cómo puede una empresa de servicios que se ocupa de la industrialización crear de manera realista una organización de aprendizaje tan adaptativa? Un enfoque común es recurrir a consultores para que proporcionen sugerencias sobre los tipos de capacidades que deben añadirse. Este no es un mal primer paso, pero solo funciona para situaciones relativamente simples. La administración continua del cambio requiere capacidades internas. Otra solución a corto plazo es pasar de las responsabilidades laborales individualizadas a una estructura basada en el equipo, es decir, centrar a los equipos ejecutivos y los grupos de trabajo en torno a cuestiones clave en lugar de a funciones. Pero con el tiempo, este enfoque es difícil de mantener, porque el desempeño individual es más difícil de identificar y la responsabilidad se difunde.
Un enfoque radical, pero más sostenible, consiste en construir la organización en torno a la información reestructurada y la cadena de valor. El front office asume la responsabilidad de la experiencia del cliente; la trassala se encarga de los procesos internos invisibles para el cliente; y una tercera organización se encarga de tratar las asociaciones (proveedores y coproductores). Es probable que los tres estén en constante cambio. Lo que es más importante, estos tres grupos pueden y deben superponerse; la flexibilidad y la comunicación constante entre ellos son fundamentales. Al igual que los grupos de trabajo, estos grupos tienen que ser capaces de vivir con cierta confusión en sus definiciones de tareas y estar dispuestos a compartir responsabilidades con otros grupos.
¿Qué tipo de nuevas competencias necesitarán más las empresas? En primer lugar, querrán asegurarse de comprender el impacto de las nuevas tecnologías, estrategias y canales en el comportamiento de los clientes. Es posible que los equipos de gestión necesiten incluir gerentes cualificados en nuevas áreas: un director de diseño de experiencia, un director de ingeniería de experiencia, un jefe de prestación de servicios globales,. En segundo lugar, los expertos en tecnología deberán estar distribuidos por toda la organización, en lugar de concentrarse en un grupo de IT separado. En tercer lugar, los gerentes de relaciones con proveedores y socios ocuparán un lugar importante en la nueva estructura y tendrán que aprender a tratar con nuevos aliados y organizaciones globales. Por último, dado que los empleados de la nueva empresa de servicios pueden estar repartidos por todo el mundo, la dirección tendrá que adaptarse a una plantilla más diversa. Parte de esto no es nuevo para las empresas multinacionales. Sin embargo, puede ser muy nuevo para las organizaciones de servicios tradicionales.
Las empresas de servicios querrán considerar la posibilidad de contratar ejecutivos capaces de afrontar de frente el cambio cada vez más rápido que experimentará el sector. Sin embargo, gestionar los cambios en las filas ejecutivas será doloroso, ya que la experiencia puede convertirse en un lastre cuando es probable que el futuro sea muy diferente del pasado. Muchos altos directivos tardarán en volver a aprender cómo funcionan sus industrias y se verán marginados. Cuanto más flexible sea el gerente, mayores serán sus posibilidades de supervivencia. Una sugerencia es contratar ejecutivos de empresas manufactureras globales que llevan las cicatrices de la guerra de la competitividad, como hicieron los bancos y las empresas de servicios públicos cuando recurrieron a gerentes de empresas desreguladas.• • •
La industrialización de los servicios ya está aquí, y la externalización y la tercerización en el extranjero son solo una parte de la revolución. La automatización, el autoservicio del cliente y la competencia global se han sumado a la combinación, lo que representa una amenaza y una oportunidad significativa para todas las empresas de servicios. La pérdida, la reestructuración y la transformación de los servicios continuarán, e incluso se acelerarán, en el futuro previsible. Aunque los cambios no irán acompañados de un desempleo significativo excepto durante un doloroso período de transición, sin duda significarán un panorama radicalmente diferente para las empresas, los directivos y los trabajadores.
Al final, los supervivientes de la revolución de los servicios serán aquellos que entiendan que las oportunidades radican en eliminar y suplantar eslabones de la cadena de información y también en comprender cómo se está reestructurando la cadena. Una vez que comprenden sus propias cadenas de información de principio a fin, las empresas deben comenzar a reorganizar las estrategias, los procesos y las personas para afrontar el desafío que les espera. Sobrevivir al campo de entrenamiento de competitividad será difícil, pero la alternativa podría ser un desastre.
— Escrito por Uday Karmarkar
