Sobrevivir a tu nuevo CEO
Resumen.
Reimpresión: R0705C
Casi el 50% de las firmas estadounidenses más grandes tendrán un nuevo CEO en los próximos cuatro años; tu empresa podría ser la próxima. Los altos ejecutivos saben que una transición de CEO significa que están en una ronda de despidos, remodelaciones organizativas y otros cambios de carrera no deseados. Cuando tu carrera depende repentinamente de las opiniones de una persona que quizás no conozcas, ¿qué tan preocupado deberías estar?
Según los autores, muy. Investigaron las tasas de rotación de los CEO de las 1.000 principales empresas estadounidenses en el período 2002-2004 y entrevistaron a más de una docena de directores ejecutivos, cada uno de los cuales había asumido al menos una organización muy grande. Su estudio revela que cuando un nuevo CEO asume el cargo, es más probable que los altos directivos restantes se les muestre la puerta. Aquellos que se van a menudo aterrizan en una posición más baja en una nueva empresa, trabajan en una empresa mucho más pequeña o se jubilan por completo. Sin embargo, las noticias no son del todo sombrías. Los entrevistados ofrecen algunos consejos sobre cómo crear una buena impresión y maximizar sus posibilidades de supervivencia y éxito bajo el nuevo régimen.
Algunos de esos consejos pueden sorprenderte. Un CEO señaló, por ejemplo, que «los gerentes no se dan cuenta de lo mucho que el CEO busca compañeros de equipo desde el primer día. Me sorprende la poca gente que entra por la puerta y dice: 'Quiero ayudar. Puede que no sea perfecto, pero creo tu visión». Otras recomendaciones son más intuitivas, como aprender el estilo de trabajo de la nueva directora ejecutiva, comprender su agenda y ayudarla a verse bien en su nuevo puesto logrando resultados operativos positivos, y pronto.
Junto con las tensiones inevitables, señalan los autores, las transiciones de los CEO pueden brindar oportunidades. Ya sea que revigoriza tu carrera dentro de tu empresa o encuentres satisfacción en otro lugar, la clave está en decidir qué quieres hacer y luego hacerlo bien.
La idea en resumen
Cuando llega un nuevo CEO, la mayoría de los altos ejecutivos se preocupan por su trabajo. Con razón: hay muchas posibilidades de que pronto salgan por la puerta. Peor aún, es probable que aterricen en una posición más baja o trabajen en una empresa más pequeña.
¿Cómo evitar estos destinos? Acepta que muchos directores ejecutivos nuevos toman decisiones en 60 días, así que las primeras impresiones cuentan, dicen Kevin Coyne y Edward Coyne, padre. Si quieres quedarte, hazle saber a tu nuevo jefe que estás listo para formar parte del equipo y pregúntale cómo puedes ayudar a hacer realidad su visión. A continuación, demuestre su apoyo a través de medios adicionales, como reflejar su estilo de trabajo y presentar un plan de juego honesto para su área de responsabilidad.
El peligro de ser expulsado por un nuevo CEO es real. Pero también lo son las oportunidades, si estableces rápidamente tu valor cuando llegue el nuevo jefe.
La idea en la práctica
Los autores sugieren estas estrategias para dar una buena primera impresión a tu nuevo CEO:
Muestra tu buena voluntad
En ausencia de señales fuertes de su parte, el nuevo CEO sacará sus propias conclusiones sobre sus puntos de vista. Toma la iniciativa de hablar sobre tus responsabilidades con él y tu disposición a ayudarlo a hacer realidad su visión.
Deje su equipaje en la puerta
No agobies al nuevo jefe con hablar sobre cualquier aspecto de tu propia agenda, como tu compensación, planes a largo plazo en la empresa o conflictos con otros ejecutivos. Y aconseja a tu cónyuge que sea escrupulosamente político sobre tu agenda.
Estudia el estilo de trabajo del nuevo CEO
Es difícil discernir las proclividades de tu nuevo jefe a través de la observación. Pregunta por ellos directamente. Ejemplo:
Un ejecutivo franco que los chismes predijeron que sería una de las primeras víctimas del nuevo régimen le preguntó a su CEO cómo quería que él no estuviera de acuerdo con ella. Específicamente, «¿Qué tipo de hechos —historias de primera línea o estadísticas— hacen que cambies de opinión? ¿Puedo estar en desacuerdo en público o solo en privado? Si no te convenzo de mi caso, ¿debo intentarlo de nuevo o simplemente aceptar tu decisión?» Prosperó durante sus 12 años de mandato.
Comprender la agenda del CEO
El destino del nuevo jefe depende en gran medida del rendimiento bursátil de la compañía durante su primer año de mandato. Por lo tanto, proporcione sugerencias constructivas sobre las acciones que puede tomar rápidamente para aumentar el valor para los accionistas.
También confirma tu comprensión de la agenda del CEO directamente con él. No confíe únicamente en hablar con los miembros de la junta sobre sus posibles directivas para el nuevo líder.
Presenta un plan de juego realista y honesto
No ensalces los planes estratégicos de tu división. Un informe demasiado optimista podría hacer que tu jefa se pregunte a sí misma: «¿A quién estás tratando de engañar?» Si no muestras los negativos, puede sospechar que no los conoces o que tratarás de ocultarle cosas.
Estar en tu juego «A»
Asegúrate el tiempo cara a cara con tu nuevo jefe. La mejor manera es asumir un proyecto especial en el que debes interactuar extensamente con él durante un corto período de tiempo. Agradecerá pasar tiempo contigo. Y si sus impresiones iniciales de ti fueran menos que estelares, podrías cambiar sus sentimientos.
Opciones de objetivos de oferta
Explica objetivamente las decisiones presupuestarias previas de tu división, el fundamento que las sustenta y cómo las prioridades de tu nuevo CEO podrían justificar una reevaluación de algunas de esas opciones. Ayudarás a la jefa a traducir su visión en decisiones tangibles.
La alta rotación de los directores ejecutivos en los Estados Unidos afecta a un gran número de otros ejecutivos. Al ritmo actual, casi el 50% de las firmas estadounidenses más grandes tendrán un nuevo CEO en los próximos cuatro años. Otras 25.000 empresas recién adquiridas también informarán a los nuevos líderes. Si eres un miembro senior del equipo de una empresa con un nuevo director ejecutivo, tu carrera ahora depende de las opiniones de una persona que quizás no conozcas. Además, es posible que tu historial de éxitos y fracasos no cuente mucho. «Recuerda que estás empezando de nuevo», dice el CEO designado internamente de una de las diez principales compañías de seguros de EE. UU. «No importa cuál sea tu historial, oye, ahora es diferente».
Las historias anecdóticas de lo que les sucede a los equipos ejecutivos durante las transiciones de CEO no son muy reconfortantes. Los despidos, las reestructuraciones organizativas y las estrategias canceladas resultan en cambios bruscos e indeseables de carrera para una gran cantidad de altos directivos. Si te enfrentas a un nuevo CEO, probablemente te surjan tres preguntas muy importantes: ¿Qué tan preocupado debería estar? ¿Qué me pasará si me expulsan? Si me quedo, ¿qué debo hacer para maximizar las posibilidades de prosperar con mi nuevo jefe?
Para responder a estas preguntas, creamos bases de datos que compilan las tasas de rotación de CEO ejecutivos y otros ejecutivos de alto nivel entre 2002 y 2004 en las 1.000 principales empresas estadounidenses, según lo determinado por su capitalización bursátil a finales de 2001 (véase la barra lateral «Acerca de la investigación»). También investigamos la situación laboral más reciente de los ejecutivos que habían dejado las empresas con nuevos directores ejecutivos durante ese tiempo. Además, entrevistamos a más de una docena de directores ejecutivos que habían asumido al menos una empresa muy grande. Debido a la naturaleza de nuestra investigación, los resultados que hemos recopilado no son absolutos. Sin embargo, al estudiar varias constelaciones de datos, pudimos hacer inferencias sobre los efectos de la rotación de CEO en los ejecutivos.
Acerca de la investigación
A principios de 2006, utilizando los datos más recientes disponibles, creamos una base de datos compuesta por ejecutivos incluidos en las declaraciones de representación de 2002, 2003 y 2004 de las 1.000 principales empresas (según lo determinado por la capitalización bursátil) de los Estados Unidos. Había, en promedio, cuatro ejecutivos por organización, excluyendo al CEO. Al comparar las declaraciones de las empresas de un año a otro, pudimos saber qué efectos tuvo un cambio de liderazgo en 2002 o 2003 en esos ejecutivos.
También creamos una base de datos de cambios entre todos los que figuran generalmente como «ejecutivos» (unos diez por empresa) en los informes anuales de una gran muestra de esas empresas durante el mismo período de tiempo. Esto nos permitió analizar el impacto de los cambios en los CEO ejecutivos en un grupo más amplio de ejecutivos.
A continuación, utilizamos Hoover para determinar la situación laboral más reciente de los ejecutivos de nuestra muestra que habían dejado sus empresas después de la llegada de un nuevo CEO. Esto nos dio una gran cantidad de información estadística sobre las secuelas de un cambio en el liderazgo superior.
Para confirmar que los resultados de nuestros años de muestra eran indicativos de tendencias más largas, los comparamos con trabajos académicos anteriores sobre la rotación de personal directivo. Nuestros hallazgos fueron notablemente coherentes tanto en la dirección como en el grado.
Pensamos que los consejos prácticos enriquecerían nuestra interpretación de los datos, por lo que entrevistamos ampliamente a más de una docena de directores ejecutivos profesionales que habían asumido al menos una empresa muy grande, generalmente pública. Representaban una amplia gama de sectores, desde alta tecnología hasta servicios financieros y bienes de consumo, y una amplia gama de tamaños, desde varios cientos de millones de dólares en ventas hasta más de 25.000 millones de dólares.
Una conclusión, en particular, es sorprendente: hay muchas posibilidades de que los ejecutivos salgan por la puerta. Es más probable que se encuentren en una posición más baja en una nueva empresa, trabajen en una empresa mucho más pequeña o se jubilen por completo. A pesar de este panorama sombrío, nuestras entrevistas con los directores ejecutivos revelaron los pasos que puedes tomar para sobrevivir e incluso prosperar, dependiendo de cómo te comporte en los primeros días, semanas y meses del mandato del nuevo líder. Tomado en serio, este consejo práctico puede ayudarte a mantenerte a bordo.
El destino de los ejecutivos
Para ver qué sucede cuando un nuevo director ejecutivo asume el cargo, examinamos las tasas de rotación de los gerentes de nivel proxy y otros líderes sénior de firmas que mantuvieron el statu quo, ascendieron a alguien a CEO desde dentro de la empresa o contrataron a un nuevo CEO de fuera de la empresa. Empezaremos con ejecutivos de nivel proxy.
En primer lugar, analizamos las empresas en las que el CEO se mantuvo constante. El rotación de la alta dirección a nivel de proxy en esas circunstancias tuvo un promedio ponderado del 16% anual. Aproximadamente la mitad (alrededor del 8,5%) era voluntaria, consistente en personas jubiladas o que tenían problemas de salud o familiares, y esa tasa no parecía verse afectada por el desempeño de la empresa. Más importante es la tasa de rotación involuntaria, incluidos los despidos y las jubilaciones anticipadas no planificadas. Esta cifra se situó en promedio en torno al 7,5% en general, con ligeras diferencias en función del rendimiento de la empresa.
A continuación, analizamos las tasas de rotación de las empresas en las que un ejecutivo interno había ascendido en la escalafones corporativos al primer puesto. En tales casos, la noticia era en general mala: la tasa de rotación involuntaria aumentó hasta el 12,5%, un aumento de alrededor del 65%. Cuando incluimos también la rotación voluntaria, las posibilidades de que un alto ejecutivo se marchara aumentaron a más de una de cada cinco.
Luego, consideramos casos en los que el nuevo CEO provenía de fuera de la empresa, lo que generalmente ocurre solo en empresas de bajo rendimiento y de bajo rendimiento (las empresas de alto rendimiento casi nunca reemplazan a sus directores ejecutivos por personas ajenas). Aquí, la historia empeora mucho: el rotación involuntario alcanzó un promedio del 26%, casi cuatro veces la tasa cuando el CEO no cambió. Otro desglose reveló que la tasa de rotación involuntaria de las empresas con un rendimiento medio era del 24%, mientras que la tasa de las empresas con un rendimiento deficiente era del 31%. Por lo tanto, en general, si usted figura en la declaración de poder y su empresa incorpora a un CEO externo después de un año de desempeño deficiente, tiene aproximadamente dos en cinco posibilidades de dejar su trabajo.
¿Qué pasa con otros altos ejecutivos? El patrón para ellos era muy similar al de los ejecutivos de nivel proxy, pero un poco menos preocupante. En promedio, el rotación entre todos los ejecutivos aumentó solo un poco cuando el nuevo CEO venía de dentro de la empresa, pero bastante cuando el CEO venía de fuera. En esta última situación, más del 25% se fue en un año y las probabilidades de una salida involuntaria se duplicaron con creces (véase la exposición «Cuando entra un nuevo CEO, los ejecutivos salen»).
¿Qué pasa con los ejecutivos que se van? ¿Perder su trabajo, como dice el cliché, es «lo mejor que les ha pasado»? ¿De hecho aterrizan sobre sus pies o sufren enormes contratiempos profesionales?
Un ejecutivo que ha estado haciendo un buen trabajo puede asumir que incluso si se le pide que se vaya, encontrará un trabajo igual o mejor en otro lugar y por lo tanto puede tender a estar relajado sobre su destino bajo el nuevo líder. Lamentablemente, los datos no respaldan esta perspectiva optimista. De los aproximadamente 400 ejecutivos de nivel proxy que se fueron tras la llegada de un nuevo CEO en 2002 o 2003, ninguno se trasladó a un puesto de proxy en ninguna gran empresa estadounidense. (Para ser justos, muy pocos ejecutivos de nivel proxy que abandonaron una empresa en la que el CEO permaneció constante encontraron puestos de trabajo comparables en otros lugares, pero eso es un frío consuelo).
Cuando entra un nuevo CEO, los ejecutivos salen El rotación anual entre los altos directivos aumenta drásticamente cuando un nuevo CEO toma el timón, especialmente si viene de fuera de la empresa.
El grupo más amplio de ejecutivos salientes generalmente también le fue mal. Descubrimos esto comparando sus empresas y puestos de trabajo anteriores con los nuevos. Separamos a los ejecutivos en cuatro categorías: ganadores, laterales, reveses, y deserciones, en función de la combinación de los cambios en sus títulos y el tamaño de sus empleadores. Por ejemplo, una persona que adquirió un título más alto en una empresa un poco más pequeña podría clasificarse como lateral, pero alguien que aceptara un título menor en una empresa mucho más pequeña se clasificaría como un revés.
Una vez más, los resultados son aleccionadores. Los ganadores eran raros: solo el 4% de los ejecutivos entraban en esta categoría. El 28% cayó en la categoría de los laterales (otorgamos a los ex ejecutivos que ahora se desempeñan exclusivamente como miembros de la junta —casi un tercio de los laterales— el beneficio de la duda). El tres por ciento fueron designados contratiempos. El 65% —los abandonos— se trasladaron a empresas unipersonales o empresas con ventas inferiores a 10 millones de dólares (22%), o desaparecieron por completo de nuestras bases de datos de origen (43%). Parece probable que este último grupo se haya retirado o haya bajado bastante en la escalafones corporativos (ver la exposición «The Prospering Few»).
Los pocos prósperos Los altos directivos que dejan sus puestos de trabajo después de un reemplazo de CEO pueden clasificarse en cuatro categorías: Los ganadores aceptan un puesto mejor en una empresa de tamaño similar o mantienen el mismo cargo pero se trasladan a una empresa más grande. Los laterals aceptan un título menor en una empresa más grande, mantienen su nivel anterior en una empresa de tamaño similar o toman una mejor posición en una empresa más pequeña. Los contratiempos aceptan una posición menor en una empresa de tamaño similar o más pequeña o mantienen su título anterior en una empresa más pequeña. Los desertores se unen a una empresa extremadamente pequeña o desaparecen por completo de la pantalla del radar corporativo.
Los ejecutivos más jóvenes pueden sentirse tentados a creer que tienen más posibilidades de sobrevivir que aquellos que están más cerca de la edad de jubilación. Por desgracia, este no es el caso. El patrón general de éxito y fracaso de los ejecutivos menores de 52 años es sorprendentemente similar al de sus colegas mayores.
Harías bien en tratar de mantener tu trabajo bajo el nuevo CEO; después de todo, no tienes nada que perder.
Teniendo en cuenta estos resultados, está claro que harías bien en tratar de mantener tu trabajo bajo el nuevo CEO; después de todo, no tienes nada que perder. Sin embargo, su supervivencia puede depender de si toma las medidas que se describen a continuación.
Cómo sobrevivir
Cada nuevo CEO toma decisiones de las personas rápidamente: en promedio, los entrevistados dijeron que habían tomado decisiones finales sobre sus equipos en un plazo de 60 días, incluso cuando habían prometido públicamente tomarse su tiempo. La declaración de un conocido CEO de una empresa de servicios de 10.000 millones de dólares, por ejemplo, es típica. Cuando se le preguntó en su rueda de prensa inicial si habría cambios en la parte superior, respondió que cada miembro es valioso hasta que se demuestre lo contrario y que tomar esa decisión siempre lleva mucho tiempo. También es típico lo que ocurrió alrededor de un mes después: Despidió al CFO, que había hecho una aparición menos que estelar en una reunión de analistas.
Las primeras impresiones cuentan, más de lo que sabes o quizás crees que deberían. Los nuevos directores ejecutivos no suelen buscar la opinión de sus predecesores y ponen poco peso en la información que reciben. Más bien, confían en sus instintos. Dado que es relativamente raro que un consejo de administración restrinja la capacidad de un CEO para cambiar el equipo directivo, la impresión que creas con tu nuevo jefe es fundamental.
Suponiendo que no existe una causa de fuerza mayor para que su salida sea inevitable (por ejemplo, usted es el CFO y la nueva líder trae consigo a su propia funcionaria financiera), ¿cómo puede causar una buena primera impresión y maximizar sus posibilidades de supervivencia y éxito? Les pedimos a nuestros entrevistados CEO que recordaran los primeros días de sus nuevos trabajos y recordaran los casos en los que las acciones o el comportamiento de un ejecutivo determinaban su destino. ¿Hizo algo el ejecutivo para convertir una impresión negativa en positiva? Alternativamente, ¿un buen ejecutivo hizo, o no hizo, algo que provocó su propia perdición? Resumimos sus recomendaciones a continuación.
Muestra tu buena voluntad.
Puede ser tentador esperar y ver qué quiere de ti el nuevo CEO en lugar de tomar la iniciativa de hablar de tus responsabilidades, pero este es un enfoque equivocado. La mayoría de los directores ejecutivos que entrevistamos indicaron que demasiados ejecutivos se condenaron a sí mismos desde el principio simplemente por no manifestar su voluntad de formar parte del nuevo equipo. Como dijo el director ejecutivo de una empresa industrial de 20.000 millones de dólares, «los gerentes no se dan cuenta de cuánto busca el CEO compañeros de equipo desde el primer día. Me sorprende la poca gente que entra por la puerta y dice: 'Quiero ayudar. Puede que no sea perfecto, pero creo tu visión». Eso por sí solo marca una gran diferencia». Otro CEO fue aún más franco: «Prácticamente nadie vino a verme para preguntarme cómo podía ayudar. Es ingenuo y estúpido que los gerentes se retengan y estén vigilados».
También es peligroso suponer que tu nuevo CEO ya entiende que quieres cooperar. Según nuestros entrevistados, los ejecutivos salientes que se opusieron al programa del nuevo CEO nunca anunciaron su oposición, por lo que los líderes no equipararon el silencio con el acuerdo. En ausencia de señales fuertes, los directores ejecutivos sacan sus propias conclusiones sobre sus puntos de vista. Si esas conclusiones son negativas, sus respuestas pueden ser duras. «Estaba claro para mí», nos dijo el director de una firma de 25.000 millones de dólares, «que los altos ejecutivos de una de mis divisiones más grandes no querían formar parte de la nueva forma de hacer las cosas en la empresa. Pensaban que podían esperar a que esto acabara». Reemplazó a cada uno de ellos en un año.
El consenso de nuestros jefes ejecutivos fue claro. Si decides que quieres quedarte, hazle saber al CEO, de forma proactiva y sin ser adulador, que quieres formar parte del equipo y haz un seguimiento con acciones que demuestren tu disposición a seguir el programa. Esto es especialmente importante cuando el nuevo líder ha ganado una «carrera de caballos» interna y anteriormente estabas asociado con un candidato diferente. En tal caso, es imperativo reconocer explícitamente que acepta la decisión de la junta y muestra una actitud constructiva. Como dijo el ganador de una competencia interna en un banco con activos de 100.000 millones de dólares, «Sería normal que un nuevo CEO sospechara un poco de gente de otros campos. Así que debes hacer un gesto —al menos felicitarlo— y seguir con la acción. Te sorprendería saber cuán pocas personas hacen eso».
Deja tu equipaje en la puerta.
Un director ejecutivo de un conglomerado industrial de 3.000 millones de dólares ofreció una lista de cosas que no debes hacer: «No hables de [tu compensación], incluso si crees que el predecesor del CEO te maltrató groseramente. Eso no es con lo que quiere lidiar todavía. No hables de tus propios planes a largo plazo en la empresa, porque tu nuevo jefe no ha decidido si todavía tienes una carrera allí. No plantee cuestiones sobre dificultades a largo plazo que tenga con otros ejecutivos. No quiere ser acorralado para elegir un bando o el otro hasta que decida qué es lo que necesita». Habrá tiempo para todas estas cosas más tarde, agregó. «En este momento, el CEO no apreciará que empuje su propia agenda por delante de la suya, de ninguna forma».
Curiosamente, nuestros directores ejecutivos se mostraron inflexible en que los ejecutivos debían aconsejar a sus cónyuges, de ambos sexos, que también fueran escrupulosamente políticos. Cualquier cosa negativa que diga su cónyuge se considera un reflejo desprotegido y preciso de sus verdaderos puntos de vista; y dada la cercanía de los círculos sociales ejecutivos, los chismes sobre su insatisfacción con la empresa pueden filtrarse fácilmente al CEO o a la junta directiva. Esto, coincidieron nuestros entrevistados, es el beso de la muerte.
Estudia el estilo de trabajo del CEO.
Nuestros entrevistados también nos dijeron que querían que sus informes directos fueran sensibles a su estilo de trabajo y que luego coincidieran con él. Debido a que puede ser difícil discernir las proclividades de tu nuevo jefe simplemente por observación, vale la pena preguntar sobre ellas específicamente. Un CEO recordó una reunión con un ejecutivo franco que según los chismes de la compañía sería una de las primeras víctimas del nuevo régimen. «Me dijo que tenía reputación de ser contundente y luego me preguntó cómo quería que no estuviera de acuerdo conmigo», nos dijo el CEO. «Al principio no estaba seguro de lo que quería decir, pero continuó explicando: ¿Qué tipo de hechos me hacen cambiar de opinión, historias del frente o estadísticas? ¿Podría estar en desacuerdo en público o solo en privado? Una vez que había presentado su caso y no logró convencerme, ¿debería intentarlo de nuevo o simplemente aceptar que se tomó la decisión? ¿Cómo me sentí acerca de que sus subordinados o compañeros supieran que no estaba de acuerdo con algo?» Al hacer preguntas inteligentes sobre el estilo de trabajo de su nuevo jefe, el ejecutivo prosperó durante los 12 años de mandato del CEO.
Además, los nuevos líderes buscan cualquier cosa que apunte a posibles conflictos éticos o de comportamiento. Si demuestras oídos sordos o anulas las señales del CEO, puedes encontrarte fuera de lugar. Un jefe ejecutivo despidió a su jefe de ventas sobre la base de tal malestar. «Sentí que era solo un poco sórbido», nos dijo. «Nada en lo que pudiera poner el dedo, pero de alguna manera me hizo sentir incómoda. No lo despedí precisamente por eso, pero redujo mi tolerancia a cualquier otro problema. Así que cuando surgió otro problema, actué de inmediato».
¿Qué le parece ponerse en contacto con su homólogo de la antigua empresa o división del CEO en un esfuerzo por aprender más sobre sus gustos? En este punto, nuestros entrevistados se dividieron. Algunos consideraron que las preguntas sobre el estilo de comunicación eran perfectamente justas, y la contraparte podría incluso ir más allá de lo esperado y ofrecer información extremadamente valiosa que no pediste. Otros directores ejecutivos consideraron que esta táctica sería demasiado arriesgada porque no se sabe nada sobre la relación personal entre la contraparte y el director ejecutivo, o si todavía hablan entre sí. Un CEO particularmente sospechoso lo expresó de esta manera: «¿Cómo sabes que este tipo no está ya presionando por tu trabajo?»
Comprender la agenda del CEO.
Según nuestros directores ejecutivos, los altos directivos podrían ser sustancialmente más eficaces si se tomaran un poco de tiempo para ponerse en el lugar del recién llegado y se esforzaran por apreciar su agenda.
Primero, considera la presión a la que está sometido tu nuevo líder, especialmente cuando se trata de empezar con fuerza. Un estudio de 20 directores ejecutivos realizado en 2003 por McKinsey & Company mostró que el destino de un nuevo director ejecutivo depende en gran medida del rendimiento de las acciones de la compañía durante su primer año de mandato. Los investigadores descubrieron que el 75% de los directores ejecutivos cuyas acciones de empresas subieron durante los primeros 12 meses seguían en sus puestos de trabajo dos años después, pero el 83% de los que habían caído las acciones de las empresas habían desaparecido en ese momento. En consecuencia, tu nuevo jefe buscará sugerencias constructivas sobre acciones que puede tomar muy rápidamente. ¿Puedes ayudarme?
Los directores ejecutivos con los que hablamos también señalaron que los ejecutivos deben confirmar su comprensión de la nueva agenda directamente con su nuevo jefe. Si bien nuestros entrevistados entendieron que sus acciones inmediatas a veces confundían sus informes directos, también consideraron que si los ejecutivos se hubieran esforzado por hablar con ellos sobre sus agendas, la confusión podría haberse evitado. Incluso si has hablado con los miembros de la junta sobre sus posibles directivas para el nuevo CEO, sus planes para la compañía estarán influenciados por sus antecedentes, juicios y experiencia, no solo por la disposición del consejo. Es importante escuchar esas ideas directamente de él.
Presenta un plan de juego realista y honesto.
Es razonable que un nuevo CEO espere que estés preparado para discutir la situación de tu división y tus planes de progreso. Asegúrate de haberlo pensado todo y luego presenta los hechos lo más claramente posible. Sin embargo, no cometas el error de azucararlos; ese sería exactamente el enfoque equivocado. Un informe demasiado optimista hará que tu jefa se pregunte: «¿A quién estás tratando de engañar?» Un CEO que no recibió información directa de varios informes directos lo expresó sin rodeos: «No tengo tiempo para resolver los problemas de confianza. Si no me muestras los negativos, sospecho que o no los conoces o que tratarás de ocultarme cosas. Si no eres sincero conmigo sobre los problemas, supongo que te estás encubriendo».
Estad en vuestro juego «A».
Debido a que tu nuevo CEO también está siendo juzgado, es importante ayudarlo a mostrar resultados operativos positivos, y pronto. No puedes permitirte que tu organización caiga en la parálisis debido a la confusión que conllevaría un cambio en la parte superior. No es momento de dormirse en los laureles. Es fundamental demostrar que eres activo y competente y que los proyectos importantes avanzan a toda máquina.
Un nuevo líder describió cómo cortar el trigo de la paja de esta manera: «Tuvimos muchas interacciones, incluida una reunión ejecutiva de cuatro horas una vez a la semana. Simplemente observé quién se aseguraba de estar allí, quién estaba preparado, quién estaba orientado a la acción, quién identificaba soluciones frente a problemas y quién seguía realmente lo que decían que harían». Basándose en estas impresiones, el CEO desechó casi la mitad de sus informes directos en un año y otro cuarto del grupo original en los seis meses siguientes.
Una sorprendente proporción de nuestros directores ejecutivos informaron de casos de ejecutivos que, tal vez suponiendo que eran invaluables, mostraron una desesperante falta de perspicacia política durante las críticas semanas de la «luna de miel». Un líder habló de un subordinado que se tomó dos semanas de vacaciones durante el primer mes de trabajo del CEO. «Las vacaciones llevaban mucho tiempo programadas, y no lo detuve, pero aún así nunca lo perdoné», dijo el CEO. «Era lo más tonto que podía hacer». Varios de nuestros entrevistados despotrican sobre las ausencias de tropas. «¿Puedes creer que estuvo jugando al golf con clientes la mitad del tiempo en mis primeras seis semanas?» un alto ejecutivo de una firma de productos de consumo de 15.000 millones de dólares se enfureció. «Nunca estuvo allí cuando traté de localizarlo. Desarrollé preguntas serias sobre sus prioridades». Ciertamente, el entretenimiento del cliente es una norma en muchas industrias, pero el tiempo presencial es fundamental cuando el nuevo jefe está formando impresiones.
Otra razón para estar en la cima de tu juego durante este período es que tu CEO puede estar demasiado ocupado para entrenarte. Quizás sea injusto, pero la realidad es que tu nuevo jefe puede no molestarse en decirte cuando cometes un error; comete dos errores de este tipo y es probable que te muestren la puerta. Si recibes una advertencia, es posible que solo se perciba por las preguntas que te hagan acerca de las mejoras operativas o los resultados. Un nuevo CEO, insatisfecho con las respuestas que estaba recibiendo, comenzó a hacerle a su jefe de operaciones preguntas más pronunciadas con el tiempo. Las respuestas no mejoraron, y el CEO lo despidió seis semanas después. Cuando se le preguntó si alguna vez sentó al ejecutivo y dijo: «Esto no es un trabajo aceptable», se rió y respondió: «Sabes, supongo que no lo hice, nunca se me ocurrió. Estaba demasiado ocupada».
La mejor manera de mejorar tu posición rápidamente es emprender un proyecto, preferiblemente especial, en el que debes interactuar ampliamente con el nuevo líder durante un corto período de tiempo. Todos nuestros directores ejecutivos estuvieron de acuerdo en este punto. Cuando un ejecutivo de tercer nivel en una empresa de transporte hizo un trabajo sobresaliente al trabajar con el CEO para reformar la interfaz de servicio al cliente de la firma, por ejemplo, el director ejecutivo la ascendió al equipo de alta dirección. Tu nuevo jefe apreciará pasar tiempo contigo, y si sus impresiones iniciales de ti han sido menos que estelares, podrías cambiar sus sentimientos. Nadie sabrá nunca si se podrían haber evitado las bajas tempranas con la exposición adecuada.
Ofrezca opciones objetivas.
Cada nuevo CEO ha hecho concesiones difíciles para proteger las ganancias o invertir a pesar del impacto en las ganancias; ha tomado decisiones entre rutas de crecimiento alternativas y opciones presupuestarias. A todos los entrevistados les gustaba la idea de que un ejecutivo explicara objetivamente las decisiones presupuestarias anteriores para su departamento, la justificación detrás de ellas y cómo las prioridades del nuevo CEO podrían justificar una reevaluación de algunas de esas opciones. Un ejecutivo que demuestre la voluntad y la capacidad de participar constructivamente en un debate sobre las opciones presupuestarias y ayude al CEO a traducir una nueva visión en decisiones tangibles, será muy bienvenido. Es revelador que ninguno de los directores ejecutivos con los que hablamos haya trabajado con uno.
¿Deberías discutir inmediatamente los cambios de estrategia importantes con tu nuevo jefe? La respuesta es: «Depende». Un CEO pensó que sería útil escuchar una evaluación imparcial de las perspectivas de la división y recibir una amplia gama de opciones que podría considerar. Otros apreciaron el sentimiento, pero consideraron que un nuevo CEO aún no estaría preparado para evaluar cuestiones estratégicas. Independientemente de cómo o cuándo decidas discutir las alternativas, es importante no parecer egoísta; si intentas persuadir al CEO para que invierta rápidamente grandes cantidades en tu negocio, no esperes una cálida recepción. «Quiero opciones reales», dijo un CEO, «no el fin de las carreras en torno al juicio colectivo de los demás ejecutivos».• • •
Los cambios en el CEO son estresantes para todos los altos ejecutivos. El peligro de ser expulsado es real y la dificultad de aterrizar de pie es severa. Por otro lado, las oportunidades también son reales. Muchos ejecutivos han revitalizado sus carreras dentro de una empresa después de un cambio en la cima; otros han encontrado satisfacción fuera del mundo corporativo.
Por supuesto, si sigues o no los consejos de nuestros entrevistados depende totalmente de ti. El ex CEO de una de las instituciones financieras más grandes del país quizás lo expresó mejor cuando dijo: «Toma tu decisión personal sobre si el estilo, la visión y las prácticas comerciales del nuevo tipo son aquellos con los que quieres vivir. Entonces comprométete o vete. De lo contrario, la vida de todos será un infierno. Y el resultado será el mismo de todos modos».
— Escrito por Kevin Coyne Kevin Coyne Edward J. Coyne, Sr.
