Sobrepasa tu miedo al conflicto

La mayoría de nosotros tenemos cierta resistencia al conflicto. En lugar de abordar los problemas directamente, tratamos de ser «amables» y terminamos gastando una cantidad excesiva de tiempo hablando con nosotros mismos o con los demás: quejándonos, sintiéndonos frustrados, rumiando sobre algo que ya sucedió o anticipando algo que podría suceder. Estas conversaciones suelen sonar así:

«Mi colega me interrumpió de nuevo. Se supone que debemos liderar este esfuerzo juntos y esta es su forma de demostrar que es el jefe. Me hace quedar mal delante del equipo. Lo he estado repitiendo en mi mente una y otra vez».

«Alguien tiene que decirle a mi informe directo que su mala actitud está afectando al resto del equipo, pero me da miedo. He estado pensando en ello todo el día y no he podido hacer nada».

«Sé lo que van a decir: que no podemos tener más recursos debido a las limitaciones presupuestarias. Probablemente voy a renunciar a esto».

¿Te suena familiar? Estos son solo tres ejemplos recientes que he escuchado en las sesiones de coaching con clientes.

Este es el problema: Estos esfuerzos por ser «amable» pueden tener costos bastante significativos. Creas relaciones que no son ni auténticas ni constructivas. Tu salud y tu autoestima pueden verse afectadas y tu señal de que eres una víctima. Y tu organización pierde cuando haces compromisos con la persona más ruidosa de la sala, pierdes la diversidad de pensamiento que es fundamental para la innovación o dejas de producir las mejores soluciones.

A continuación se presentan cinco consejos que he ofrecido a los clientes cuando se encuentran evitando conflictos:

Reconoce que ser amable es una estrategia anticuada. En algún momento de tu vida o carrera, probablemente te quemaste por el conflicto y te sentiste avergonzado o criticado. Cuando eso sucede, a menudo decidimos ser complacientes en lugar de volver a sentirnos así. Elegimos la seguridad, la paz y la armonía en lugar de alzar la voz.

Cuando pregunto a los clientes por qué no quieren tener conversaciones difíciles, generalmente se reduce al miedo de volver a experimentar esas emociones. Muchos tienen un momento «a-ha» cuando se dan cuenta de que ya no son esa versión más joven de sí mismos; ahora son una persona más experimentada y experimentada con nuevas habilidades y conocimientos. Como dijo recientemente un cliente, «Todavía me estoy comportando como si fuera ese asociado de segundo año que fue rechazado por el socio principal por retroceder. Pero ahora soy el consejero general de esta organización».

Céntrese en las necesidades empresariales. Cuando evitas los conflictos, estás poniendo el foco directamente en ti mismo. En los tres casos anteriores, los clientes se sintieron arrinconados, preocupados por cómo los demás podrían percibirlos. Pero no se trata de ti.

Cuando pregunto a los clientes: «¿Qué dirían el CEO, los clientes o los accionistas de su organización sobre esta situación y qué necesita la empresa?» de repente son mucho más objetivas y claras:

«La empresa necesita que yo y mis compañeros sean un frente unido».

«Este informe directo tiene mucho potencial y si pudiera entrenarlo para que use un estilo más positivo, podría hacer una gran contribución».

«Tenemos que discutir la visión de lo que estamos tratando de lograr y los recursos necesarios para hacerlo posible».

Desconcéntrate en ti y en tu miedo y concéntrate en lo que la empresa necesita.

Habla objetivamente y haz peticiones. Usa observaciones, no etiquetas. Por ejemplo, en el caso del informe directo, es probable que se ponga a la defensiva si dices: «Necesito hablarte de lo negativo que te quitas en las reuniones de personal». En cambio, habla de lo que observaste: «En las dos últimas reuniones de personal noté que cuando el COO abordó el tema de las iniciativas de cambio, tu lenguaje corporal cambió y reaccionaste con bastante fuerza. Me encantaría hablar de cómo puedes compartir tus inquietudes de la manera más productiva posible».

Incluya una solicitud para el comportamiento que respaldaría el objetivo empresarial compartido. En el caso del colega que interrumpe, podrías decir: «En la última reunión del equipo, me di cuenta de que estábamos interactuando entre nosotros de una manera que podría estar despojando al equipo. Para mantener al equipo encaminado, es importante que aparezcamos como un frente unido. ¿Podemos determinar de antemano qué papel desempeñaremos en las reuniones o acordar algunas señales no verbales cuando llegue el momento de pasar el testigo?»

Mantén un comportamiento tranquilo. Las personas que se alejan de los conflictos a menudo asumen que tiene que parecer agresivo, dominante o irrespetuoso. No es así. Puede y debe ser usted mismo y seguir siendo accesible, sin prejuicios y tranquilo en estas situaciones al ser claro, centrarse en las necesidades del negocio y hacer una solicitud para garantizar que se logre el objetivo empresarial.

Comience con pequeños pasos. Como cualquier músculo que construyas, se necesita práctica y repetición antes de que puedas aumentar tus habilidades. Comience primero con situaciones más sencillas y aborde el conflicto de forma retrospectiva (al principio puede ser difícil hacerlo en el momento). Pero instituya un estatuto de prescripción por el cual no pueda rumiar, humear o seguir improductivamente más allá de 48 horas. Durante esas 48 horas, concéntrate en ser más consciente y consciente de ti mismo. Pregúntate: ¿Cuáles son mis desencadenantes? ¿Qué causó mi ansiedad y por qué se siente personal? ¿Qué necesita la empresa de mí en esta situación? ¿Qué solicitud no estoy haciendo? Luego, toma medidas.

Gradualmente, cada una de estas nuevas experiencias te ayudará a replantear el conflicto de algo que temes a algo que, cuando se adopta adecuadamente, puede ayudar a hacer avanzar el negocio.

— Escrito por Amy Jen Su