Así que cree que es un buen oyente

Jefe: ¿Por qué se va Janet?

Colega: Hace meses que no está contenta.

Jefe: ¿Por qué no me lo dijo?

Colega: Lo intentó.

Conversaciones como esa son muy comunes. ¿Por qué los jefes a menudo parecen incapaces de escuchar mensajes duros? Descubrimos que una razón clave es que los directivos tienen percepciones sesgadas sobre su apertura a las noticias desafiantes.

En las encuestas de 360 grados, los directivos suelen valorarse a sí mismos más que a sus colegas en la mayoría de las medidas del desempeño. Este patrón bien establecido es válido tanto para las valoraciones de comportamientos específicos, como «Mantiene a las personas al día con la información», como para medidas de desempeño más amplias, como «Es un gerente eficaz en general». Además, las valoraciones más positivas de los compañeros suelen ser las de los jefes de los directivos, seguidas de las de los subordinados y, por último, las de los compañeros de trabajo más críticos, sus compañeros.

Nuestra investigación, basada en las encuestas de Personnel Decisions International a más de 4 000 directivos estadounidenses de diversos sectores y funciones, reveló un patrón adicional importante: la brecha entre las autoevaluaciones de los directivos y las de los colegas es mayor cuando se trata de evaluar la receptividad a enterarse de temas difíciles. La diferencia es clara en las valoraciones de comportamientos como «Alienta a los demás a expresar sus puntos de vista, incluso los contrarios» y «Escucha de buena gana las preocupaciones expresadas por los demás».

¿Qué hay detrás de la brecha? Creemos que la explicación principal es que en la mayoría de las relaciones entre el jefe y el subordinado, los superiores sobreestiman su apertura a recibir mensajes difíciles y, al mismo tiempo, subestiman hasta qué punto la diferencia de poder desalienta a los subordinados de decir lo que piensan. En pocas palabras, los directivos suelen señalar, sin darse cuenta, que no quieren recibir malas noticias (por ejemplo, cambiando de tema o evitando la interacción) y los subordinados tienden a censurarse a sí mismos.

Los peligros de sofocar la comunicación son bien conocidos. Nuestra investigación confirma que las percepciones erróneas de los directivos (y los comportamientos que las reflejan) crean barreras con los compañeros y los subordinados. Esos obstáculos inhiben el flujo no solo de malas noticias útiles (por ejemplo, sobre problemas de calidad o fallos en el servicio), sino también de ideas positivas de mejora que podrían percibirse como críticas. Los directivos deberían asumir que están menos abiertos a los mensajes no deseados de lo que piensan y reconocer que pueden estar enviando señales sutiles que desalientan la participación franca.

Muchas organizaciones ya utilizan las encuestas a los empleados para descubrir los impedimentos generales a la comunicación; les recomendamos que utilicen el tipo de encuestas de 360 grados que se describen aquí para poner de relieve el problema con nitidez. Los datos que generan esas herramientas son específicos de las personas, lo que dificulta que los gerentes nieguen que las conclusiones se aplican a ellas.