Muchos acuerdos de fusiones y adquisiciones fracasan porque las empresas pasan por alto esta simple estrategia

Todos hemos visto o oído hablar de casos destacados en los que las operaciones de fusiones y adquisiciones no funcionaron. AOL: Time Warner, HP-Compaq, Quaker-Snapple — estas son solo algunas de las más importantes. Un análisis de 2500 operaciones de este tipo realizado por nuestra firma demuestra que más del 60% de ellos destruyen el valor accionarial. Quizás esos acuerdos deberían ir acompañados de una advertencia oficial: «Las adquisiciones pueden provocar graves daños a la salud empresarial, incluso la muerte».

Sin embargo, incluso a la luz de unos datos tan abrumadores, muchos líderes empresariales se sienten obligados a perseguir el crecimiento mediante fusiones y adquisiciones, y piensan que los riesgos de la inacción son igual de altos. Al fin y al cabo, si las adquisiciones dan sus frutos, pueden ofrecer un antídoto transformador contra la desaceleración del mercado principal y la caída de los márgenes.

Como nos han demostrado nuestras investigaciones, el meollo del problema no es el elevado número de operaciones de fusiones y adquisiciones en sí mismo, sino que demasiados ejecutivos no aplican suficiente disciplina al proceso de evaluación como para impulsar estas operaciones; por lo tanto, a menudo se equivocan en las operaciones. Por ejemplo, a pesar de la importancia de identificar y calcular con precisión las sinergias empresariales, el trabajo de diligencia con frecuencia se traduce en una visión demasiado optimista de la oportunidad de sinergia de ingresos. A menudo, las suposiciones más débiles se refieren a las estimaciones de la cantidad de ingresos adicionales que las empresas pueden generar en conjunto. Esto, a su vez, lleva a los postores a pagar de más.

Nuestra experiencia con muchas empresas globales de todos los sectores y sectores ha revelado un marco para perseguir el crecimiento mediante adquisiciones que reduce los riesgos y ayuda a superar las probabilidades. A medida que tenemos escrito anteriormente, el mejor camino para acelerar el crecimiento con un riesgo limitado suele ser la creación de nuevos productos y servicios que aprovechen la existente recursos, clientes y capacidades. En el curso de una investigación para nuestro libro, hemos descubierto que este enfoque también proporciona una metodología ideal para que los líderes identifiquen qué operaciones de fusiones y adquisiciones tienen más probabilidades de dar sus frutos, un enfoque disciplinado que actúa como una especie de lente para distinguir eficazmente el oro de la pirita de hierro a la hora de evaluar las posibles sinergias empresariales.

Ayudar a los clientes a completar su «viaje»

Un ejemplo de una fusión con un éxito impresionante fue la de Procter & Gamble Adquisición en 2005 de Gillette. Si bien se lograron algunas sinergias de costes, el verdadero payoff se produjo porque cada empresa reconoció de forma independiente que tenía el permiso para ampliar lo que ofrecía a sus principales clientes y que la capacidad para cumplir con este potencial residía en la otra empresa.

Gillette dominó el mercado de la afeitadora masculina con su serie de maquinillas de afeitar Mach. P&G pudo combinar la tecnología Mach Blade con su experiencia en el cuidado de la piel femenina para comercializar productos de afeitado femenino con la marca Gillette Venus. Gillette presentó nuevas lociones de afeitar, desodorantes y geles de ducha para hombre con la tecnología y la experiencia en jabones, lociones y antitranspirantes de P&G.

Estas sinergias de adquisición funcionaron porque aprovechan lo que llamamos una «vanguardia», un lugar en el que las ofertas actuales se pueden ampliar de manera sutil pero lógica a lo largo de la difusa demarcación entre la definición del producto actual y la receptividad de los clientes.

Al acceder a este tipo de oportunidades, surge el desafío: «¿Qué permiso nos darían los clientes para ampliar nuestra función de ayudarlos a lograr su misión final?» Gillette pensó que tenía el permiso de sus clientes de maquinillas de afeitar para ofrecerles un poco más para apoyar su misión final de afeitarse bien.

Compare esto con otra oferta muy conocida: Cuándo eBay compró Skype, Los ejecutivos de eBay pensaron implícitamente que el videochat pertenecía a algún punto del viaje que recorrían sus clientes y que se concedería permiso a eBay para ofrecer esta extensión a su oferta principal. La realidad es que la mayoría de los clientes no veían la necesidad de un videochat para realizar subastas en línea y, si lo hacían, no sentían que necesitaran que eBay se lo proporcionara. En parte, la oferta fracasó porque la combinación no fue bienvenida como forma de completar mejor un importante recorrido del cliente. Al trazar un mapa más riguroso del recorrido y poner a prueba la premisa de los permisos de los clientes, eBay podría haberse dado cuenta de que la sinergia de ventas cruzadas no era tan sólida como se pensaba.

Probando dónde más funcionarán sus activos fundamentales

La mentalidad vanguardista y la disciplina también pueden aumentar la probabilidad de que una fusión dé sus frutos al capitalizar las capacidades latentes o los activos infrautilizados de las empresas que se combinan.

Esta es la disciplina detrás de lo que denominamos «ventaja empresarial», en la que nos preguntamos: «¿Quién, además de un competidor, pagaría por acceder a mis activos?» Esta idea ayuda a identificar nuevas fuentes de ingresos para una empresa al cuestionar dónde más podrían utilizarse los activos que se han reunido para servir a nuestra actividad principal. Para poner a prueba este marco en el contexto de las fusiones y adquisiciones, preguntamos: «En ausencia de un acuerdo, ¿pagaría la adquirente por el acceso a mis activos?» Este enfoque relativamente simple es, de hecho, una poderosa herramienta para ayudar a confirmar o negar el potencial de sinergias.

La razón de este enfoque se pone de manifiesto al comparar, por ejemplo, los diferentes enfoques de fusiones y adquisiciones empleados por varias compañías farmacéuticas tradicionales y por algunos actores relativamente nuevos de la industria biotecnológica.

Todos hemos visto grandes operaciones farmacéuticas en las que las empresas estaban deseosas de encontrar grandes fuentes de crecimiento de ingresos para cubrir sus carteras y cumplir con las expectativas actuales de los accionistas, realizando importantes adquisiciones para acceder a los fármacos más taquilleros (mil millones de dólares o más) desarrollados por otras compañías.

Sin embargo, este enfoque de búsqueda de crecimiento a menudo cargaba a estas empresas con carteras difíciles de gestionar de activos adicionales, muchos de los cuales tenían que descargarse con descuentos respecto a las primas pagadas originalmente (en otras palabras, tecnologías que no tenían la experiencia de cultivar y mercados que no sabían del todo cómo comercializar).

Por el contrario, algunos de los actores clave de la biotecnología (Biogen Idec, Amgen, Genentech) tienden a adoptar un enfoque más disciplinado. Por ejemplo, Gilead pasó de ser una pequeña empresa emergente que desarrollaba la terapia contra el VIH a convertirse en una importante compañía farmacéutica con 30 000 millones de dólares en ingresos anuales al implementar con éxito lo que llamaríamos un enfoque de «estrategia de vanguardia» en las fusiones y adquisiciones. Se vio impulsada por una serie de adquisiciones disciplinadas, principalmente de empresas con medicamentos para otras enfermedades infecciosas, como la hepatitis B y la hepatitis C. En otras palabras, Gilead capitalizó un activo fundamental: su amplia experiencia en el desarrollo y la comercialización de una franquicia de antivirales, y la usó para hacer pruebas de presión en qué otro lugar podría esta capacidad ponerse a trabajar.

Si bien no se puede hacer una afirmación específica de causalidad en relación con estos enfoques, creemos que ha ayudado a impulsar el buen desempeño de Gilead en los últimos 15 años, que superó significativamente al más amplioÍndice farmacéutico, y que ha desempeñado un papel en el sector biotecnológico crecimiento notable durante el mismo período.

En última instancia, la clave es la disciplina. Haciendo dos preguntas de forma rigurosa e implacable: «¿Cómo ayudará la oferta a nuestros clientes a completar su viaje?» y «¿Cómo utiliza la operación nuestros activos fundamentales para crear valor en un contexto diferente?» — un enfoque de estrategia perimetral para las fusiones y adquisiciones puede mitigar los riesgos de un negocio intrínsecamente riesgoso.