Segmentación más inteligente para su fuerza de ventas

Cuando los ejecutivos se centran de nuevo en el crecimiento de los ingresos, como están haciendo muchos esta temporada, su lista de control mental casi siempre incluye preguntas sobre la fuerza de ventas. ¿Cómo puede mejorar su rendimiento? ¿Cómo puede respaldar el crecimiento de las nuevas ofertas? Muchos ejecutivos cometen el error de pensar que el problema se reduce a los incentivos: alinee correctamente las zanahorias y la fuerza de ventas redoblará sus esfuerzos. Algunos asumen, de manera aún más simplista, que si quiere más ventas, necesita más vendedores. La experiencia del fabricante de equipos sanitarios y proveedor de servicios Hill-Rom ilustra, por el contrario, que las mejoras significativas en las ventas se obtienen haciendo tres cosas: segmentar a los clientes con más atención, diseñar una organización que pueda atender a los diferentes segmentos de manera más eficiente y dotar de personal a esa organización al nivel óptimo. Analizaremos esos enfoques con más profundidad, pero primero, algunos antecedentes.

Hace tres años, Hill-Rom ocupaba una posición común entre las empresas maduras: la empresa era fuerte, pero necesitaba ser más fuerte. Con sede en Batesville (Indiana), la empresa ha tenido éxito durante más de 70 años. Mantuvo una sólida posición competitiva en su principal línea de productos de camas y colchones especiales para pacientes para entornos de cuidados intensivos, cuidados de larga duración y cuidados domiciliarios. La empresa también tenía sólidas líneas de productos complementarios de camillas, muebles, equipos arquitectónicos y productos de comunicación del enfermero al paciente. Tenía una amplia base de clientes y una fuerza de ventas respetada que era reconocida por su profundo conocimiento de los productos y sus sólidas relaciones con los clientes. Hill-Rom tenía márgenes de beneficio sólidos y había contribuido significativamente al valor de las acciones de la compañía madre, Hillenbrand Industries.

Pero cuando Ernest Waaser, autor principal de este artículo, asumió el cargo de director ejecutivo a principios de 2001, su evaluación inicial de la empresa descubrió algunas señales de peligro. El crecimiento de los ingresos se había ralentizado y las tácticas tradicionales de la empresa, como las ampliaciones de las líneas de productos y las adquisiciones, no eran suficientes para alcanzar los niveles de crecimiento futuro deseados. La competencia también estaba aumentando. Algunos de los clientes de Hill-Rom estaban empezando a sufrir una fuerte presión para reducir los costes y estaban considerando alternativas de gama baja y precios más bajos.

Hill-Rom necesitaba demostrar a sus clientes cómo sus productos y servicios de primera calidad podían generar una mayor rentabilidad de sus inversiones mediante la reducción de los costes laborales, la mejora de la seguridad de los cuidadores y mejores resultados para los pacientes. El equipo de alta dirección llegó a la conclusión de que el crecimiento futuro dependía de una mayor innovación y diferenciación de los productos, así como de una mayor venta cruzada y adquisiciones. Para apoyar la innovación de los productos, Hill-Rom decidió casi duplicar sus inversiones en investigación y desarrollo en un período de tres años. Al mismo tiempo, la dirección se vio obligada a seguir aumentando los resultados. Hacer ambas cosas requeriría reducir los costes en todas las funciones, excepto en la I+D, y, al mismo tiempo, mantener la calidad y la satisfacción de los clientes.

Hill-Rom se centró primero en la organización de ventas, en parte porque el coste de venta había aumentado de forma gradual pero persistente en los últimos cinco años. Las adquisiciones y otras iniciativas habían hecho que la organización de ventas fuera más compleja, con coberturas superpuestas en muchas áreas. Y lo que es más importante, las ventas y el servicio son las partes de la organización que interactúan más estrechamente con los clientes. A medida que Hill-Rom aumentaba la inversión en la innovación de productos y ajustaba la gama de productos y servicios, era fundamental que la fuerza de ventas liderara el cambio. El objetivo principal era crear un proceso de ventas más ágil que generara más crecimiento interno cada año. Con ese fin, los altos directivos se fijaron el objetivo de reducir el coste total de venta en 2 puntos porcentuales en un plazo de dos años. Otro objetivo importante era desarrollar una estructura de ventas que apoyara el nuevo crecimiento mediante el desarrollo interno y las fusiones y adquisiciones.

Con la ayuda de un equipo de consultores externos, Hill-Rom logró alcanzar esos objetivos y más. Dos años después, el coste de venta ha bajado, el crecimiento de los ingresos a corto plazo ha subido, las perspectivas de crecimiento de los ingresos a largo plazo son prometedoras, los clientes compran más productos y declaran una mayor satisfacción, los márgenes de beneficio aumentan y la empresa está trabajando para integrar dos nuevas adquisiciones. Hill-Rom es demasiado cautelosa como para exagerar estas mejoras o predecir cosas maravillosas para el futuro, pero estaremos encantados de escribir sobre el enfoque que adoptamos y los éxitos que hemos obtenido con la esperanza de que puedan ser útiles a otros ejecutivos.

Segmentación útil

Los ejecutivos de Hill-Rom eran conscientes de que las soluciones únicas en la fuerza de ventas, como jugar con la compensación, normalmente conducen a mejoras graduales en el mejor de los casos y, a menudo, no aumentan la productividad. Mejorar la economía general de la empresa requeriría una reestructuración más amplia.

La primera orden del día fue crear el modelo de segmentación de clientes correcto. Algunos clientes querían y podían invertir en la tecnología y los servicios más recientes, mientras que otros valoraban los productos estándar y «suficientemente buenos». Ambos tipos de clientes eran importantes, pero tenían requisitos diferentes y había que tratarlos de manera diferente.

El enfoque de ventas actual de la empresa se basaba básicamente en el tamaño del centro de salud, determinado por atributos como el número de camas con personal y las especialidades de atención médica. En cierto sentido, era lógico, ya que el tamaño influye en el nivel de gasto. Cuantas más camas tenga un hospital o un hogar de ancianos y más servicios ofrezca, mayor será la probabilidad de que se reserve capital de forma regular para reemplazar o adquirir equipos. Sin embargo, este enfoque no fue particularmente útil para entender las necesidades de los clientes, que pueden ser bastante heterogéneas, ni para discernir patrones de comportamiento de compra más detallados. Marshall Dahneke, entonces vicepresidente de marketing de la empresa y uno de los autores de este artículo, trabajó con un equipo de expertos y consultores de Mercer y descubrió que, si bien el tamaño de una instalación era realmente importante, las características menos obvias también afectaban al comportamiento de compra. Estas incluían métricas financieras, como los gastos de capital y los márgenes de beneficio del cliente, métricas operativas, como la tasa de ocupación, e incluso la combinación de pagadores de seguros de una instalación.

Basándose en un análisis regresivo de los datos de los clientes existentes, el equipo del proyecto clasificó a los clientes de los hospitales de Hill-Rom en cinco segmentos, trazó perfiles de esos segmentos y formuló además la hipótesis del valor futuro en dólares de cada uno para Hill-Rom. A continuación, los miembros del equipo entrevistaron a vendedores y a una muestra de clientes de cada uno de los segmentos propuestos para validar los datos y las hipótesis. Siguieron el mismo proceso para los clientes de hogares de ancianos, lo que produjo tres segmentos adicionales. Se dieron cuenta de que sería difícil gestionar un total de ocho segmentos, así que dividieron los ocho segmentos en dos grupos, clave y primar clientes, en función de las similitudes generales de necesidades y prioridades. Dos fuerzas de ventas distintas, que dependerían de los mismos directores de ventas sénior, atenderían a cada grupo de clientes.

Los principales clientes tienen gastos totales de capital mucho más altos en productos médicos. Compran más equipos de alta gama. Sustituyen los equipos, de media, un 40% antes que los clientes principales. No solo compran equipos con más frecuencia, sino que también es más probable que soliciten consultas exhaustivas y personalizadas. Buscan soluciones integrales a sus problemas y suelen ver las compras como inversiones.

Los clientes Prime, debido a la mayor presión sobre los costes, suelen preocuparse más por conseguir las funciones y funciones que necesitan al mejor precio posible. Siguen valorando la reputación, el apoyo y la experiencia en el sector de Hill-Rom, pero son menos capaces de permitirse productos y servicios de alta gama. Suelen comprar productos individuales en lugar de sistemas completos. El tiempo de gestión logística y la capacidad de respuesta suelen ser más importantes para los clientes principales, ya que suelen esperar para hacer las compras hasta que la necesidad es urgente. (Para ver un perfil completo de estos dos tipos de clientes, consulte la exposición «Los nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom»).

Los nuevos segmentos de clientes de Hill-Rom

Cuando los clientes de Hill-Rom se clasifican de esta manera, el tamaño de las instalaciones ya no es el factor determinante. Hay hospitales de 50 camas y hogares de ancianos de 250 camas en el mismo segmento. Dividir a los clientes según sus preferencias permite a Hill-Rom entender mejor por qué los diferentes clientes hacen negocios de manera diferente con la empresa. También permite a la organización controlar el tiempo que la fuerza de ventas dedica a cada segmento, garantizando así que la fuerza de ventas satisfaga mejor las diferentes necesidades de cada segmento.

Tras su investigación sobre las prioridades de los clientes, el equipo del proyecto determinó que la asignación de los recursos de venta por parte de Hill-Rom estaba sesgada. Un análisis de tiempos y costes reveló que la empresa estaba haciendo un esfuerzo significativo para vender y atender a ambos segmentos de la misma manera, lo que se tradujo en unos costes de venta totales elevados. Por lo general, se esperaba que los vendedores cubrieran todas las instalaciones de una zona geográfica determinada y se veían obligados a hacer llamadas con regularidad a cada cuenta. Así que algunos equipos de ventas adoptaron un enfoque altamente consultivo cuando el perfil y el comportamiento de compra de la cuenta (como se revela en el nuevo análisis de segmentación) justificaban otro enfoque. El equipo descubrió que el coste de venta para los clientes principales era cuatro o cinco veces superior al de los clientes clave, lo que, en retrospectiva, no era sorprendente. Básicamente, la fuerza de ventas trataba a todos los clientes de la misma manera y trataba de vender a los principales clientes un nivel de servicio e innovación que no valoraban o no podían pagar.

Un enfoque personalizado

El objetivo de Hill-Rom era adaptar el enfoque de ventas a las necesidades y preferencias específicas de cada uno de los dos segmentos principales de clientes. Esto requeriría disciplina y coherencia entre los vendedores con mentalidad independiente. Sin embargo, si se hace bien, podría generar importantes recompensas económicas y, al mismo tiempo, aumentar la satisfacción de los clientes.

Una de las primeras decisiones importantes se refería a si Hill-Rom debía utilizar canales de venta y servicio indirectos, como los representantes de los fabricantes y los centros de llamadas de terceros. Se pensaba que los canales indirectos podrían mejorar el servicio y la capacidad de respuesta de los clientes principales. Sin embargo, la ventaja económica de los canales indirectos resultó ser menor de lo previsto. Tras tener en cuenta las comisiones de los representantes y distribuidores de los fabricantes, más el coste de gestionar un canal de terceros, el coste total de venta fue similar al de la fuerza de venta directa de Hill-Rom. Y lo que es más importante, este cambio podría haber puesto en peligro la sólida relación que la fuerza de ventas había desarrollado con los clientes. Teniendo en cuenta todos estos factores, Hill-Rom decidió utilizar sus propios recursos, pero desplegarlos de manera más eficiente.

En ese momento, el equipo de proyecto contrató a varios directores de ventas de Hill-Rom para que le recomendaran nuevas funciones de ventas, procesos y una estructura organizativa. En pocas palabras, esto es lo que han decidido. (Consulte también la exposición «Una nueva forma de vender»).

Una nueva forma de vender

Para reducir la superposición de coberturas y crear un proceso de venta más ágil, Hill-Rom adaptó su función de ventas a sus segmentos de clientes recién definidos: clientes clave

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Los principales clientes serían atendidos por un solo administrador de cuentas de Hill-Rom. Ese director dirigiría un equipo compuesto por un especialista en terapia (normalmente alguien con formación clínica o de enfermería que sabe mucho sobre los productos y los protocolos clínicos y asistenciales del cliente) y otros especialistas en asistencia técnica y clínica. El equipo desarrollaría una estrategia de ventas específica para las necesidades de ese cliente. Este acuerdo sustituiría al enfoque anterior, según el cual fuerzas de ventas con varias especialidades contrataban a diferentes personas en el mismo hospital y vendían productos individuales sin comunicar un enfoque general.

La nueva estructura de ventas marcó una diferencia fundamental para muchos de los clientes de Hill-Rom. En el caso de un centro médico del suroeste, por ejemplo, Hill-Rom creó un nuevo tipo de habitación de hospital que se adapta al nivel de agudeza del paciente, lo que permite al paciente permanecer en la habitación y ser atendido por un solo grupo de enfermeras. Tradicionalmente, los hospitales están diseñados para trasladar a los pacientes de una unidad a otra a medida que su estado mejora o empeora. Un director de cuentas y especialista en terapias de Hill-Rom trabajó con el equipo del cliente durante más de un año en muchos aspectos del diseño, la configuración del producto y los protocolos de atención médica para que el nuevo tipo de habitación fuera eficaz. Esta colaboración intensiva habría sido difícil con la antigua estructura de ventas.

La fuerza de ventas había estado intentando vender a los principales clientes un nivel de servicio e innovación que no valoraban o no podían pagar.

Otra ventaja de la nueva estructura era que los directores de cuentas seguían trabajando con los responsables individuales de la toma de decisiones en diferentes partes del centro, pero al hacerlo, tenían en cuenta las necesidades de toda la organización. La nueva estructura matricial (en la que una persona coordina el esfuerzo de venta pero contrata a expertos internos especializados según sea necesario) equilibra la experiencia clínica con la claridad en el aspecto administrativo.

Ese equilibrio permitió que Hill-Rom también pudiera ampliar su propuesta de valor a los clientes clave. Por ejemplo, a través de la nueva estructura, Hill-Rom identificó la necesidad de un centro para abordar uno de los problemas más comunes en los hospitales hoy en día: las lesiones de espalda entre el personal de enfermería, causadas principalmente por la manipulación y el reposicionamiento de los pacientes. Como resultado, la empresa ha introducido productos que cambian la forma en que se realizan las tareas de manejo de los pacientes. La cama TotalCare de Hill-Rom mueve a los pacientes a una posición sentada sin que tengan que levantarse de la cama y sin que los cuidadores tengan que trasladar a los pacientes pesados de la cama a una silla y viceversa. Los clientes suelen necesitar ayuda para utilizar el producto al máximo, por lo que Hill-Rom ahora puede realizar una evaluación detallada que combine el historial de lesiones y los costes del centro, los procesos de trabajo y la frecuencia de las tareas. Estas evaluaciones, desarrolladas por ergonomistas certificados, pueden ayudar a los clientes a mejorar sus procesos y a utilizar mejor los productos.

Una vez que los productos estén listos, Hill-Rom también puede ayudar a los clientes a realizar un seguimiento de las mejoras mediante el uso de herramientas de recopilación y análisis de datos. Un hospital de Virginia Occidental pidió a la empresa que le ayudara a abordar los crecientes costes asociados con las lesiones de espalda de los cuidadores. El paquete de productos, la evaluación de los programas, la formación y el seguimiento de los resultados de Hill-Rom produjeron resultados espectaculares: durante el primer año del acuerdo, el hospital redujo los costes de las lesiones por manipulación de los pacientes en casi 1 millón de dólares, con una reducción mayor de los costes en el segundo año. Este tipo de resolución de problemas (en el que los empleados de Hill-Rom consultan con un cliente durante un período prolongado, lo que ayuda a eliminar los problemas sistémicos) habría sido difícil con el enfoque anterior.

En 2002, Hill-Rom triplicó la demanda de estos programas, en gran parte porque el rediseño del esfuerzo de ventas se centró en comunicar el valor de la empresa al grupo adecuado de clientes. Las ofertas similares a los programas de ergonomía ayudan a los clientes a resolver problemas como las caídas de los pacientes, las úlceras por presión, las complicaciones pulmonares e incluso los desafíos de diseño y distribución de las habitaciones de los pacientes.

El equipo del proyecto también recomendó nuevas funciones para los vendedores que atienden a los principales clientes. Un administrador territorial y un especialista en terapia territorial representarían a Hill-Rom ante estos clientes, con el respaldo de un equipo de asistencia sobre el terreno. (Anteriormente, un cliente se ponía en contacto con el representante de ventas, quien intentaba localizar el servicio o el recurso de asistencia adecuado.) En este caso, el objetivo era una respuesta más eficiente y rápida a las solicitudes y los pedidos.

Un pequeño grupo de directores de ventas se encargaría de supervisar los ingresos de todos los productos y de ambas fuerzas de ventas. Esto solucionaría un problema anterior de superposición de coberturas de ventas en el sitio de un cliente determinado y ayudaría a eliminar algunos de los conflictos que se derivan de ese solapamiento.

Ajustar el tamaño de la Fuerza

Pero, ¿cuál era el tamaño correcto para la nueva organización? El tamaño no era una tarea sencilla, ya que el objetivo no era simplemente reducir la plantilla, sino también crear una organización más productiva.

Para calcular el número adecuado de empleados, el equipo de proyecto analizó tres conjuntos de datos: datos históricos de ventas de productos y servicios específicos y datos históricos y anticipados sobre el tiempo que se tardó en completar esas ventas.

El grupo definió el ciclo de ventas desde el punto de generar posibles oportunidades hasta la entrega de los productos y la formación de los clientes. Un equipo interno analizó tanto los datos históricos de asignación del tiempo como las posibles modificaciones del proceso de venta. De esa manera, el equipo de proyecto podría centrarse en el tiempo de ciclo en cada escenario de ventas, con éxito o sin éxito. Al tener en cuenta el tiempo que no se vende para actividades como los viajes, la formación y la administración, el equipo podría proyectar mejor cuántos equivalentes a tiempo completo (por ejemplo, el número de directores de cuentas a tiempo completo) se necesitarían para atender la demanda estimada. El grupo completó este ejercicio para cada función de la nueva organización y utilizó varios modelos y, finalmente, eligió el que se consideró más representativo. Está claro que el número de empleados a tiempo completo por puesto variaría alguna vez si se aplicara en el mundo real, pero el estudio de tallas sirvió como un punto de partida sólido y basado en datos.

Para poner a prueba las decisiones anteriores sobre el rediseño de la función de ventas, el equipo dibujó un mapa simulado de toda la fuerza de ventas de EE. UU. y una previsión por territorio, que incluía elementos clave como los ingresos actuales, los ingresos potenciales y las comisiones pagadas. Este ejercicio reveló la necesidad de cambios importantes y, por supuesto, hubo que comunicarlos cuidadosamente al personal de ventas.

•Para los administradores de cuentas que actualmente obtienen casi todos sus ingresos de comisiones, una propuesta de reducción del número de cuentas podría parecer una pérdida de ingresos. Hill-Rom tuvo que informar a los directores de cuentas sobre el estudio de segmentación, sobre todo, con el supuesto subyacente de que un apoyo exhaustivo y personalizado a los clientes clave probablemente impulsaría un aumento de la demanda de productos y servicios. Es probable que las comisiones no se vean afectadas.

•Para los gestores de territorios que cubren un gran número de cuentas principales, la cuestión clave que había que transmitir era cómo el personal de soporte podía ayudar a reforzar las relaciones con los clientes y garantizar una respuesta más rápida.

•Los especialistas técnicos ya no vendían productos, sino que dedicaban todo su tiempo a ayudar a los gestores de cuentas.

•Casi 45 representantes de ventas y especialistas, o el 10% de la fuerza de ventas, perderían sus empleos si se cambiara a un único punto de contacto.

•Para todos los empleados, el nuevo enfoque requeriría formación y nuevos métodos de colaboración. Los directores de cuentas necesitarían un conocimiento más amplio de los productos para vender los productos que los especialistas vendían, por ejemplo, y se necesitaría un trabajo en equipo más estrecho para garantizar la coordinación a nivel de cuentas.

El cliente, un hospital, pudo reducir los costes de las lesiones por manejo de los pacientes en casi 1 millón de dólares.

Todos estos cambios requerirían atención inmediata. Para que el cambio estratégico y el rediseño de ventas tuvieran éxito, todos los miembros de la organización de ventas tenían que participar desde el principio y animarlos a participar y asumir la responsabilidad. Al principio del proyecto, Hill-Rom había comprometido a varios vendedores sénior a trabajar a tiempo completo en el desarrollo del nuevo diseño. A mediados de 2001, varios equipos de directivos intermedios de ventas y dirección general exitosos e influyentes recibieron información sobre lo que la empresa intentaba hacer y se les pidió que respondieran a aspectos específicos del diseño. Con una base tan amplia de personas involucradas, el equipo del proyecto podía estar seguro de dos cosas: primero, que había captado la perspectiva de la organización de campo en el rediseño y, segundo, que la red de comunicación informal realmente funcionaría y podría ponerse a toda marcha de inmediato.

Cuando llegó el momento de hacer los cambios, la organización actuó con mucha rapidez. Los puestos de dirección de ventas más sénior se cubrieron primero; a esos gerentes se les enseñó rápidamente la visión general y los requisitos de implementación. Sin embargo, los anuncios formales vinieron de la suite ejecutiva. Al mismo tiempo, las comunicaciones informales se realizaban a través de los miembros del equipo que habían participado antes. Fueron defensores fundamentales del rediseño y ayudaron a vender los cambios a la organización en general.

Mientras el equipo se preparaba para lanzar el plan a principios de septiembre de 2001, varios problemas amenazaban con generar disrupción o retrasar la implementación. Los altos directivos sabían que el antiguo vicepresidente de ventas tenía la intención de anunciar su partida. Además, los ataques terroristas del 11 de septiembre plantearon la cuestión de si debía posponerse el lanzamiento.

El 18 de septiembre, la empresa decidió continuar y, en seis semanas, el equipo del proyecto, el personal de recursos humanos y los directores de ventas sénior pusieron la operación en marcha. Se identificaron nuevas funciones de ventas, se distribuyeron las asignaciones de personal y territorio y a los empleados que iban a ser despedidos se les dio tiempo suficiente para explorar oportunidades laborales dentro y fuera de la empresa. El nuevo vicepresidente de ventas reconoció la importancia del rediseño y se sumergió en el proyecto, garantizando su continuidad ante los inevitables baches que se producirían durante los primeros meses.

Devoluciones anticipadas

Ha transcurrido suficiente tiempo como para poder señalar varias medidas del progreso del grupo de ventas:

Las ventas han aumentado.

Los ingresos por empleado aumentaron un 11% entre 2001 y 2003.

Los clientes declaran estar más satisfechos con los productos y servicios.

Según la encuesta anual de clientes de Hill-Rom, la satisfacción general de los clientes aumentó 6 puntos porcentuales entre 2001 y 2002 (según el número de clientes que dijeron estar extremadamente o muy satisfechos con su «experiencia general con los productos y servicios de Hill-Rom»).

Las perspectivas de crecimiento de los ingresos son prometedoras.

A corto plazo, la tasa de crecimiento de los ingresos de Hill-Rom en 2002 del negocio norteamericano de Hill-Rom se duplicó con creces con respecto a 2001. La empresa aumentó la financiación de la I+D un 69% entre 2001 y 2003 mediante la reducción de costes en otras funciones, incluidas las ventas, donde los costes cayeron un punto porcentual en 2002 y de nuevo en 2003. Mientras tanto, el negocio de los servicios ha crecido drásticamente ahora que la fuerza de ventas ha empezado a personalizar las ofertas. Parte de ese flujo de caja adicional también se ha invertido en adquisiciones, como la reciente compra de Advanced Respiratory, un proveedor de productos terapéuticos para enfermedades respiratorias crónicas en rápido crecimiento.

Los márgenes de los productos han aumentado.

Hill-Rom amplió sus actividades de asistencia consultiva y personalizada un 24% entre 2001 y 2002, ayudando a los principales clientes a entender y cuantificar los problemas específicos a los que se enfrentan, a identificar soluciones y, posteriormente, a hacer un seguimiento de los resultados. La empresa ha desarrollado programas sobre las complicaciones pulmonares, las caídas de los pacientes, el diseño de las habitaciones y otros factores que afectan a los resultados y a la satisfacción de los pacientes. Como resultado de estas iniciativas, así como de una importante iniciativa para reducir los costes de la cadena de suministro, los márgenes brutos aumentaron 6,7 puntos porcentuales entre 2001 y 2003, con un rendimiento de más de 70 millones de dólares. Parte de eso se destinó a los resultados finales y el resto se reinvirtió en I+D.• • •

A finales de 2003, Hill-Rom había introducido mejoras significativas en su ya de por sí exitoso negocio. Además del crecimiento de los ingresos, los ingresos de explotación por empleado aumentaron un 51% y los ingresos de explotación como porcentaje de las ventas aumentaron 4 puntos porcentuales. ¿Todo eso se debe a la reestructuración de la fuerza de ventas? Por supuesto que no. Se estaban llevando a cabo otras iniciativas simultáneamente. Sin embargo, garantizar que la fuerza de ventas comprenda sus distintos segmentos de clientes, que atienda a esos diferentes segmentos de manera adecuada y que cuente con el nivel y el tipo de personal óptimos son puntos de partida importantes para cualquier empresa que aspire a aumentar sus resultados.