Clientes inteligentes, empresas tontas

Marketing sencillo: aliviar el estrés de los clientes en la era digital, Steven M. Cristol y Peter Sealey (Prensa libre, 2000).

Desde el principio de los tiempos, es decir, la época laboral, los gerentes inteligentes han hecho avanzar a sus organizaciones al cuestionar sus suposiciones fundamentales. Para ello, han encontrado nuevos lentes con los que reevaluar las prácticas establecidas desde hace mucho tiempo. El objetivo de calidad de Deming es un buen ejemplo. A través de él, las empresas empezaron a entender los cambios desgarradores necesarios para seguir siendo competitivas en los mercados recién globalizados.

En Marketing sencillo: aliviar el estrés de los clientes en la era digital, Steven M. Cristol y Peter Sealey presentan la sencillez como una lente igual de poderosa para el marketing. Los autores citan el estrés como un factor importante en la psicología del consumidor contemporánea: los mercados se enfrentan a una variedad de opciones de productos y servicios demasiado abrumadora. Para aliviar la ansiedad de los clientes, afirman los autores, las empresas deberían dejar de ampliar las líneas de productos y crear nuevas marcas; en cambio, deberían consolidar las funciones de los productos y servicios siguiendo su enfoque de cuatro R: reemplazar, reempaquetar, reposicionar y reponer.

Pero, ¿la sencillez se define así como un objetivo tan potente como de calidad? Solo si estamos de acuerdo con Marketing sencillo el mensaje tácito de que Internet no constituye un rito de iniciación radical hacia una economía verdaderamente nueva. Según los autores, la sencillez y el marketing con permisos (el marketing simplificado bajo otra forma) permiten a las empresas conservar o, más exactamente, recuperar cierto grado de control sobre sus mercados. Pero sea cual sea el consuelo que brinde esta idea, tiene el precio del autoengaño. Desde la llegada de la Internet comercial, mercados tienen el control. Seguir como de costumbre no está vivo ni coleando; la Red ha llamado código azul al departamento de marketing y es una línea plana. Cuando la cirugía a corazón abierto es el único recurso, recetar un estilo de vida simplificado o una razón de favor y gracias para el mismo spam de siempre con alto contenido de colesterol, llega un día tarde y le faltan un par de billones de dólares.

«Al igual que con el proceso de segmentación, los enfoques tradicionales de priorizar los segmentos para la segmentación no pretenden descartarse», Marketing sencillo asegura. «Se supone que deben mejorarse teniendo en cuenta el estrés de los clientes como otra variable importante». Sin embargo, la dinámica que Internet influye en las interacciones del mercado plantea dudas fundamentales sobre la viabilidad de la segmentación y la segmentación convencionales. Al combinar conceptos antiguos con nuevos parámetros, los autores parecen estar sufriendo su propio incrementalismo denigrado.

A pesar de que reconocen el debate sobre si las cuatro P del marketing convencional siguen siendo válidas, Cristol y Sealey posicionan a la ligera sus cuatro R como elementos complementarios. «Independientemente del lado del debate en el que se encuentre, las 4 P siguen siendo la base que aprenden y utilizan la mayoría de los directores de marketing para la planificación y la ejecución». Con ese débil descargo de responsabilidad —la conocida defensa de «todo el mundo lo hace» —, dejan de lado con creces las preguntas desafiantes y potencialmente esclarecedoras sobre cómo encaja el marketing en la era digital.

El mismo tipo de tropo resbaladizo aparece al principio del libro. «¿Cómo», se preguntan retóricamente los autores, «llegamos a un mundo de consumo con 40 000 productos en un supermercado, cientos de planes de llamadas de larga distancia y telefonía móvil, 52 versiones de pasta de dientes Crest?» Pero la pregunta nunca recibe respuesta. Históricamente, la explosión de las opciones de los consumidores se debió a la competencia por nichos desprotegidos, primero por parte de pequeños productores nacionales y, luego, de grandes compañías internacionales que buscaban penetrar en los lucrativos mercados estadounidenses. Estos competidores eran eficaces porque las empresas cuyas acciones perseguían solían ser arrogantes y complacientes, y creían que eran inmunes a los ataques. Piense en el Honda Civic. Piense en un Walkman en Sony.

Internet ha acelerado enormemente esa tendencia. Así como los ejecutivos automotrices de finales de la década de 1960 descartaron el error de VW porque «solo los conducen los estudiantes», las empresas pasaron por alto la importancia inicial de Internet porque «solo los estudiantes inician sesión». Hoy en día, la competencia proviene no solo del extranjero, sino, en mucha mayor medida, de las ágiles empresas advenedizas de la red que atienden a los micromercados basados en la web que no representan un problema en el osciloscopio demográfico. La mayoría de las empresas siguen creyendo erróneamente que tienen el control de sus mercados. Pero en línea, el mercado es la competencia. Piense en Linux. Piense en Napster.

Las empresas se han ganado la reputación de manipular egoístamente a los consumidores y los vendedores han perdido credibilidad. Hoy en día, el mercado está conectado, conectado en red. Los consumidores hablan entre sí y eso lo cambia todo. Cristol y Sealey sostienen que los mercados se ven obstaculizados por demasiadas opciones y deben depender de los vendedores para darle sentido a su mundo. Por ello, lo agradecerán y la gratitud generará confianza, la confianza generará lealtad, la lealtad generará una mayor cuota de mercado y una mayor participación generará nuevos beneficios. Así dice la profecía. Pero los profetas se equivocan y los beneficios no llegarán.

Los mercados no están bloqueados. En la era digital, los mercados se están volviendo cada vez más inteligentes que las empresas que pretenden atenderlos. Ante una abrumadora variedad de opciones, los consumidores recurren a la única fuente en la que confían: los unos en los otros. Los cambios en línea como este son rutinarios:

Pregunta: Estoy intentando entender las diferencias entre los productos X, Y y Z, y me da migraña todo el doble discurso del marketing. Parece que los planes de precios los inventó Rube Goldberg. ¿Alguien puede ayudarme a resolver estas cosas?

Respuesta (recibido diez minutos después): Olvídese de esos productos, los he usado todos y todos son pésimos. Eche un vistazo a una pequeña empresa en la que me entusiasmó un amigo experto. Estas personas tienen razón. Su sitio no es elegante y no le enviarán folletos a cuatro colores, pero hay una demostración en línea que le dejará boquiabierto. Además, como no han invertido en las tonterías habituales de la «marca», pagará mucho menos de lo que tendría que pagar por X, Y o Z. Este atuendo se merece más reconocimiento. Si está tan impresionado como a mí, haga correr la voz.

Si su producto es X, Y o Z, diga adiós a su$ Campaña de marketing simplista de 10 millones de dólares. Porque la palabra lo hará se extendió, como un reguero de pólvora. Esto no es marketing viral ni marketing con permisos o marketing sencillo. Es muy sencillo. Con el vector correcto, e Internet lo ha proporcionado, la gente hablará de los productos que odian y de los que les encantan. Este último estará bien diseñado, abordará las necesidades reales y contará con el respaldo de un servicio de atención al cliente directo. ¿Tiene algún problema? Qué pena, tío. ¡Y pum! Está arreglado. Eso es sencillez.

«Las entidades no deben multiplicarse más allá de lo necesario», dijo Guillermo de Ockham hace casi 700 años, una formulación que se conoce como ley de la parsimonia o navaja de Ockham. En términos no filosóficos: «hágalo simple, estúpido». Si la sencillez del marketing se reduce a un diseño de producto elegante y responsivo, una artesanía de calidad, una articulación clara de las características del producto y un servicio de atención al cliente atento, ¿por qué convertir un concepto tan útil en una teoría que invoca neologismos como «sobreelección», «alma de marca», «paisaje de marca» y «estresografía»?

No hay nada sencillo en reducir a las personas a perfiles demográficos basados en datos, ni nada respetuoso en pintarles objetivos en la espalda. Si realmente quiere lo sencillo, intente decir la verdad. Si bien esta perspectiva aterroriza a quienes tienen la misión de empaquetar segmentos y llamar la atención, incluso el departamento de marketing más conservador tiene ahora un modelo muy creíble al que puede emular: Ford.

Si realmente quiere lo sencillo, intente decir la verdad.

En mayo, la empresa publicó un «informe de ciudadanía corporativa» en el que señalaba que mueren más personas en vehículos utilitarios deportivos (incluidos sus propios Explorers y Expeditions) que en accidentes que no son de SUV. También dijo que no estaba muy contento con el pésimo rendimiento de gasolina de los SUV, ya que está dañando el planeta. Los medios de comunicación se sorprendieron de que la empresa fuera tan franca, pero como dice Debbie Zemke, directora de gobierno corporativo de Ford: «Por el amor de Dios, todos los demás hablan de ello, ¿por qué no deberíamos hacerlo nosotros?»

La voluntad de Ford de decir la verdad puede parecer especialmente sorprendente, ya que nos ha condicionado la dicotomía cableada y cansada de Nicholas Negroponte de que los bits molan, pero los átomos son anticuados. Ford es una empresa muy atómica, un fabricante discreto de cinturones oxidados en la Bolsa de Nueva York, no una de las favoritas de las puntocom del Nasdaq, así que no debe «entenderlo», ¿verdad? Incorrecto. Empresas como Ford fueron de las primeras en sentir el fuego de la competencia mundial. La idea de que las prácticas empresariales cómodas y familiares no en serio tener que ser desafiado de frente —como implican muchos libros de negocios sobre paliativos— era una receta para una muerte segura. Ford fue la primera gran empresa estadounidense en llevar a cabo la transformación de calidad total de Deming. La empresa repensó radicalmente todo su propósito. Quizás lo más importante es que expulsó el miedo.

El miedo oculta la arrogancia, lo que a su vez oculta el tipo de ignorancia incapaz de admitir que necesita ideas que «no se inventaron aquí». Los directivos, desde el CEO en adelante, tuvieron que ser lo suficientemente humildes como para darse cuenta de que los trabajadores a los que habían estado dando órdenes durante más de medio siglo a menudo sabían más que ellos. Ford empezó a escuchar a sus trabajadores. También lo hizo General Electric. Jack Welch tiene religión para los equipos autodirigidos y el mapeo de procesos. Los resultados hablan por sí solos: no solo la supervivencia competitiva, sino también mejores productos, beneficios y entornos de trabajo.

Ahora estas empresas de la «vieja economía» vuelven a escuchar y prestan la misma atención a sus mercados a través de Internet. Esto no tiene nada que ver con la segmentación demográfica ni con trucos fáciles como el marketing con permisos o sencillez. Se trata de adquirir conocimientos fundamentales y entender que el capital intelectual tiene poco que ver con la propiedad hoy en día y todo tiene que ver con la invitación, el acceso y la entusiasta acción comunitaria de abajo hacia arriba. ¿El marketing de código abierto es un oxímoron imposible? De nuevo, piense en Linux. Piense en Napster.

Las tortugas atómicas como Ford y GE pueden convertirse en empresas más rápidas que las liebres digitales como Intel, Microsoft e IBM. Ford, por ejemplo, anunció en marzo sus planes de suministrar ordenadores domésticos y conexiones a Internet a casi 400 000 trabajadores de todo el mundo. De un solo golpe, Ford se ha abierto al mercado como ninguna empresa se ha atrevido nunca. Sus trabajadores se dispersarán en Internet y contarán sus propias historias, no sobre los Mustangs, los Explorers y los Tauruses, sino sobre el tipo de cosas que entusiasman a los seres humanos: qué tipo de educación reciben sus hijos, por qué el gobierno está tan arruinado, cómo la abuela ganó el concurso de chile en la feria estatal, hacia dónde se dirige la tecnología inalámbrica y los pros y los contras de abrir un rancho de chinchillas en Tasmania.

Las tortugas atómicas como Ford y GE pueden convertirse en empresas más rápidas que las liebres digitales como Intel, Microsoft e IBM.

¿Quiere un marketing realmente sencillo? Hable con valentía y no lleve un gran truco. La mayoría de las «ideas» del marketing hoy en día pierden el tren. Los mercados masivos se han estado fragmentando de manera constante durante al menos tres décadas. Están siendo reemplazados por micromercados vibrantes que acaban de salir de la Web. No aparecen en los radares corporativos diseñados para centrarse únicamente en los objetivos de oportunidades del mercado masivo, o en los escombros fragmentados de los antiguos mercados masivos, que es lo que la segmentación convencional sigue intentando salvar desesperadamente.

¿Quiere un marketing realmente sencillo? Hable con valentía y no lleve un gran truco.

Bienvenido a Gonzo Marketing

Los micromercados se unen en tiempo real en torno a voces articuladas, entretenidas y conocedoras. Un ejemplo fuera de línea es Click and Clack, los chicos de los coches de National Public Radio. Un ejemplo en Internet es Motley Fool, el sitio de inversiones personales. Las comunidades de Internet siempre se han autoseleccionado: el público se reúne en torno a contenido de gran interés personal. En esta agregación orgánica, Internet es mucho más eficiente que los medios convencionales. La gente encuentra lo que quiere no tanto en la publicidad como en los testimonios de amigos y colegas.

Los sitios web «Micromedia» sustituirán a la publicidad, ya que se convertirán rápidamente en la mejor fuente de noticias creíbles proporcionadas por los usuarios sobre productos y servicios. (Amazon abrió nuevos caminos al invitar a los clientes a opinar.) Los posibles compradores no tendrán que buscar esta información, sino que la publicarán en sus sitios de Internet favoritos. Un intercambio de información tan abierto es una solución mucho mejor al «problema» de la elección que las estrategias manipuladoras como la sencillez o el marketing con permisos. Las empresas que entablen este tipo de diálogo forjarán relaciones poderosas con los micromercados que pronto se convertirán en su principal fuente de ingresos. Pero cómo ¿se enfrentarán?

Durante casi un siglo, empresas como Ford han dicho a los trabajadores que se revisen los sesos en la puerta. Las empresas difunden las órdenes de trabajo a una burocracia escalonada y las transmiten al mercado: ¡compre nuestro producto! Pero tienen mucho que ganar si aprenden lo que hay en el cerebro de sus trabajadores y no solo el tipo de cosas que hacen en el trabajo. Imagínese lo que podría beneficiar a Ford de liberar a todos esos trabajadores en un mercado abierto.

Supongamos que Ford descubre, al ofrecer un espacio web a empleados automotivados, que una décima parte de 1% de su fuerza laboral son entusiastas jardineros orgánicos. ¿Por qué le importaría a una empresa de automóviles ese hecho? Dos razones: primero, 400 000 personas es una muestra bastante buena de la población en general, por lo que es razonable suponer que una décima parte similar de su mercado son jardineros orgánicos. En segundo lugar, Ford también vende camiones, y los jardineros suelen transportar cosas que no querrían poner en el asiento trasero del sedán familiar. Por lo tanto, un micromercado de este tipo incluye excelentes perspectivas para las camionetas.

Ford querría presentarles a estos trabajadores y sugerirles que construyeran una subplanta de jardinería orgánica en Ford.com, en horario laboral, por supuesto. Imagínese el entusiasmo que genera que le paguen por hacer lo que le gusta en lugar de lo que le dicen. Entonces Ford encontraría las mejores voces de este grupo, las más elocuentes, atractivas e informadas, y las convertiría en emisarias del mejor sitio web externo sobre jardinería orgánica. Llámalo Organic Gardening World, OGW para abreviar. Estos embajadores acudirían entonces al mejor sitio de su clase con obsequios: dinero en efectivo, hardware de servidor, asistencia técnica e incluso pancartas publicitarias inversas para atraer tráfico de ford.com a OGW. Supongamos que este sitio tiene una audiencia habitual de 5000. Ford querría aumentar la audiencia a 500 000 lo antes posible. También querría una relación exclusiva con respecto a la competencia. OGW podría tener otras aseguradoras, por supuesto, pero no de la talla de GM, DaimlerChrysler o Toyota.

El dinero de Ford permitiría a los desarrolladores de sitios de OGW dejar sus trabajos diarios en alguna granja de cubos corporativa y trabajar a tiempo completo en lo que más les gusta. Observe que el amor es un poderoso motivador en ambos lados de la ecuación. Y es una ecuación, quizás mejor, un ecuador. Cuando los jardineros orgánicos hagan clic en el banner de la página principal de OGW que dice «Asegurado por Ford Motor Company», no serán trasladados a ford.com sino a ford.com/organic-gardening. Allí se encontrarían con empleados de Ford que comparten su pasión por el mantillo y las mazorcas de maíz fresco. Estos dos grupos también comparten un interés activo por las camionetas, las compuertas elevadoras automáticas y las tomas de fuerza. ¿Esta intersección de intereses comunes es más prometedora que la publicidad convencional? ¿Cuánto valdría averiguarlo antes que lo hagan los competidores?

Imagínese llevar esto un paso más allá. Supongamos que Joe Smith es el principal embajador de Ford en el sitio de OGW y es muy visible publicando allí. Es parte de su trabajo. No escribe sobre los productos de Ford sino sobre sus conocimientos de jardinería orgánica. Ahora supongamos que Mary le envía un correo electrónico privado: «Joe, sé que trabaja en Ford. Me pregunto si puede ayudarme. Compré una Explorer hace un tiempo, pero la puerta del lado del conductor tiene muelles y mi concesionario me está dando una vuelta». Joe se lo dice al vicepresidente ejecutivo de servicio al cliente y, 20 minutos después, Mary recibe esta nota: «Mary, Joe me dice que tiene problemas con su Explorer. Lamento oírlo. Llame a Bill Jones al número que aparece más abajo y programe una hora para arreglarla. Lo arreglé con Bill para que se ocupara de usted sin coste alguno». ¿Cuántas veces tendría que crear una empresa ese servicio para ganar evangelistas? Nunca podría comprar con un$¿Campaña publicitaria de 100 millones de dólares?

Bienvenido a Gonzo Marketing. Hunter S. Thompson, fundador del periodismo gonzo, lo definió diciendo: «El escritor debe participar en la escena mientras la escribe». Esa participación es exactamente lo opuesto al periodismo «objetivo» que pretende no tener perspectiva ni punto de vista. Cada sitio web que se precie es un acto de periodismo, que ofrece las noticias de un interés apasionado y una promoción comprometida. Al participar en la vida de estos sitios, las empresas pueden forjar relaciones poderosas con los micromercados emergentes. Este es un modelo en el que todos ganan, no de suma cero. Todos se benefician: la empresa, sus trabajadores, los productores de sitios externos y su público.

¿Podría haber problemas de influencia corporativa indebida en el contenido? Claro. Pero no son diferentes de los problemas a los que se enfrentan las editoriales tradicionales, que establecen límites «eclesiásticos y estatales» entre los departamentos de publicidad y editorial. Un sitio con muchas aseguradoras estará a salvo de esa influencia; y una empresa que busque una ventaja injusta se arriesgaría a ceder permanentemente su relación a un competidor, lo que no es una idea muy rápida.

¿Por qué una gran empresa dejaría de estorbar y permitiría que los simples trabajadores hablaran en su nombre? Porque la gente quiere hablar con la gente, no con críticas, abogados y zombis del marketing con guiones con subagendas ocultas y nada fáciles de entender. ¿Por qué una empresa acostumbrada a dictar a sus mercados a través de la publicidad televisiva de repente cambiaría de tema y prestaría atención? Porque los mercados tienen el control hoy en día; poseen los conocimientos fundamentales. El capital intelectual ya no es un asunto estrictamente interno. Las conversaciones con los micromercados relevantes se convertirán en fuentes cruciales de conocimiento e innovación y, en última instancia, la calidad de esta inteligencia de mercado determinará la cuota de mercado. Sin esas interacciones, los esfuerzos por simplificar los productos y servicios se llevan a cabo en el vacío.

La gente quiere hablar con la gente, no con críticas, abogados y zombis del marketing con guiones con subagendas ocultas y nada fáciles de entender.

Los productos deben reflejar una estima genuina por los trabajadores y los clientes, no las tácticas de autocomplacencia y segmentación conflictiva que rodean el concepto de marca actual. Cuando eso suceda, las empresas estarán mucho mejor atendidas y sus mercados también. Es así de simple.