Hablar trivialmente es una forma sobrevalorada de entablar relaciones con sus empleados

Marion Barraud para HBR

Las relaciones que establezca con cada uno de sus subordinados directos son fundamentales para poder cumplir sus tres responsabilidades principales como gerente: crear una cultura de comentarios, crear un equipo cohesionado y lograr resultados de forma colaborativa. Pero estas relaciones no siguen las reglas de otras relaciones de nuestras vidas; requieren un cuidadoso acto de equilibrio. Tiene que preocuparse personalmente, sin ponerse espeluznantemente personal ni intentar ser un «líder popular». Tiene que desafiar a las personas directamente y decirles cuando su trabajo no es lo suficientemente bueno, sin ser un imbécil ni crear un círculo vicioso de desaliento y fracaso. Eso es algo difícil de hacer.

Cuando puede preocuparse personalmente al mismo tiempo que desafía directamente, está en camino de lograr un liderazgo exitoso. El término que utilizo para describir una buena relación entre el gerente y el subordinado directo y esta habilidad de preocuparse y desafiar simultáneamente es franqueza radical. Entonces, qué puede hacer ¿entablar relaciones radicalmente sinceras con cada uno de sus subordinados directos? ¿Y cuáles son los escollos que hay que evitar?

No se centre en socializar. Escuche y le importe un bledo. Con demasiada frecuencia, los gerentes se comportan como si las relaciones se construyeran y repararan en la oficina, una fiesta navideña u otros eventos sociales y se dañaran con el trabajo. Si la única manera de construir relaciones con sus empleados es socializando, ocurrirá una de dos cosas malas: no trabajará lo suficiente en el trabajo o sus obligaciones sociales laborales se apoderarán de sus noches y fines de semana y no tendrá vida fuera de su trabajo.

En lugar de comidas o cenas interminables o despilfarros, una de las mejores maneras de construir una buena relación con sus empleados es asegurarse de que sienten oído. Nunca olvidaré las palabras de un empresario cuya empresa había sido adquirida por cientos de millones. Dejó de fumar menos de un año después de la adquisición, lo que dejó una enorme riqueza personal sobre la mesa. ¿Por qué? Con lágrimas en los ojos, lamentó: «Aquí nadie me escucha».

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Sabía lo que quería decir. Cuando dejé un trabajo que alguna vez me encantó, le expliqué por qué: «Es demasiado frustrante ver a una empresa dedicar tanto tiempo a contratar a grandes personas y luego negarse, rotundamente, a escuchar ni una sola palabra de lo que dicen. Es humillante, como que le paguen por sentarse y callarse». En ese caso, el problema era que el jefe de mi jefe no escuchó. Su incapacidad para escuchar hizo que miles de conversaciones que estaban teniendo lugar bajo su mando no tuvieran sentido.

Así que asegúrese de saber lo que piensa su gente. Solicite comentarios de sus empleados y demuestre que se preocupa. Esto empieza con efectivo uno a uno. Asegúrese de que su empleado marca la agenda, no usted. Y hacer que escuchar sea tangible. Demostrar que escucha es importante no solo para su relación con cada uno de sus subordinados directos, sino también para todos los que trabajan para ellos. La combinación de estas relaciones es lo que realmente crea una cultura que se refuerza a sí misma y le ayuda a lograr resultados.

No se centre en la charla. Céntrese en los comentarios. Sus empleados no en serio quiero hablar con usted sobre los deportes o el clima o la política o la televisión. Lo que quieren de su jefe es a alguien que pueda ayudarlos a crecer profesionalmente. La gente crece más cuando comete errores. Esto significa que construirá mejores relaciones de la siguiente manera compartir sus comentarios que manteniendo una conversación ociosa. Y recuerde que los comentarios son tanto elogios como críticas. Elogie a sus empleados pronto, con frecuencia y en público. Sea específico acerca de lo que era bueno y por qué. Sea sincero, si no lo dice en serio, no lo diga. Recuerde que el propósito de los elogios no es aumentar el ego, sino impulsar el aprendizaje y el crecimiento.

No se centre en las ventajas. Céntrese en lograr resultados de forma colaborativa. Vacaciones adicionales, comida gratis, un espacio de oficina fabuloso: todas estas cosas parecen excepcionalmente vacías si su equipo no está logrando resultados, si los está logrando de manera incorrecta o si no se reconoce su contribución al éxito. Los beneficios pueden reflejar y reforzar una cultura, pero no puede créelo.

Mucho más importante que comprar una mesa de ping-pong es tomarse el tiempo para ayudar a las personas de su equipo a generar nuevas ideas; crear una cultura de debate sobre los temas importantes; dejar claro quién es el propietario de las decisiones y por qué (¡y asegurarse de que no siempre es usted quien decide!) ; hacer que los demás acompañen; garantizar que los empleados tengan tiempo para ejecutar; y estar dispuestos a admitir los errores y a aprender de ellos. Así es como se obtienen los resultados de forma colaborativa. Sus relaciones se profundizan con la colaboración, no con ventajas adicionales.

No se obsesione con los ascensos. Céntrese en las conversaciones sobre su carrera. Ayudar a los empleados a alcanzar sus objetivos profesionales sin duda le ayudará a construir mejores relaciones. Russ Laraway, mi cofundador, me mostró que es necesario y posible enseñar a los directivos a conocer a sus empleados a nivel humano. Cuando trabajábamos juntos en Google, Russ desarrolló un Metodología de conversación profesional eso obligó a todos sus directivos a mantener las siguientes tres conversaciones con cada empleado: (1) escuchar la historia de vida del empleado para saber qué es lo que lo motiva en el trabajo; (2) preguntar a los empleados sobre sus sueños de futuro para aprender qué habilidades necesitan desarrollar; (3) desarrollar juntos un plan de acción profesional que se centre en las motivaciones y los objetivos de vida del empleado, en lugar de centrarse poco y poco inspirador en el próximo ascenso.

Cuando Russ me dijo por primera vez que iba a llevar a docenas de gerentes a California para enseñarles cómo conocer a sus empleados, me mostré escéptico. ¿La gente no sabe ya cómo hacerlo? No, no siempre. E incluso los que lo hacen a menudo no se dan cuenta de que tienen que mantener ese tipo de conversaciones con sus empleados. Les preocupa cruzar las fronteras en nuestro mundo litigioso. El lanzamiento de Career Conversations cambió la aguja de las métricas de satisfacción de los empleados, como «Mi gerente se preocupa por mí», más que cualquier otra cosa que Google probó ese año y le valió a Russ elogios por ser uno de los mejores líderes de personal de la empresa.

En resumen, la mejor manera de entablar relaciones con sus empleados es mejorar la forma en que trabajan juntos, no tomarse un descanso del trabajo. Escuche a los empleados durante sus reuniones individuales. Deje que ellos marquen la agenda, pero al final solicite comentarios sobre lo que podría hacer o dejar de hacer que lo convertiría en un mejor jefe. Envíe comentarios (tanto elogios como críticas) que ayuden a sus empleados a crecer. Logre resultados de forma colaborativa dedicando tiempo a debatir las decisiones importantes y asegurándose de que queda claro quién decide. Y, por último, mantenga el tipo de conversaciones sobre su carrera que no se centren exclusivamente en los escalafones profesionales, sino que ayuden a cada empleado a dar un paso en la dirección de sus sueños.