Precios de Six Sigma

Muchas empresas se han vuelto buenas en la gestión de los costes y en el dominio de la eficiencia de la fabricación. Los movimientos TQM y Six Sigma se han encargado de ello. Pero la disciplina que tan a menudo se lleva al lado de los costes de la ecuación empresarial es mucho menos común en el aspecto de los ingresos. Como resultado, muchas empresas siguen filtrando efectivo de la primera línea.

En este artículo, describimos cómo un fabricante mundial de equipos industriales, al que llamaremos Acme Incorporated, aplicó el rigor Six Sigma a su proceso de fijación de precios para una línea de productos con gran eficacia. Acme cumplió su objetivo de aumentar sus ingresos anuales en 500 000$ en menos de tres meses. Cuando Acme subió posteriormente los precios de lista en todos los ámbitos, la empresa se llevó todo el valor del aumento en esta línea de productos, pero mucho menos en otras. Y en solo seis meses, los aumentos anuales de los ingresos alcanzaron la asombrosa cifra de 5,8 millones de dólares solo en esta línea de productos, todo lo cual también se destinó directamente al resultado final.

Las reformas no solo frenaron las filtraciones de ingresos, sino que también eliminaron gran parte de las fricciones organizativas que habían plagado durante mucho tiempo el proceso de fijación de precios de la empresa, al dejar claro quién tenía la autoridad sobre qué decisiones de precios. La incertidumbre sobre la política de precios (o mejor dicho, su apariencia) puede ayudar a los vendedores en sus negociaciones con los clientes, pero no le hace bien a una empresa que su propia gente se sienta confundida y conflictiva en ese sentido.

En Acme, esa tensión se hizo evidente fácilmente. Por un lado, los representantes de ventas de Acme consideraban que su misión era aumentar la cuota de mercado, el objetivo declarado de la alta dirección. Al estar cerca del cliente, pensaban que sabían cuál era el mejor precio. Veían a los gestores y analistas de precios como un obstáculo, desfasados y demasiado lentos para responder a los cambios de los hechos sobre el terreno. A menudo eludían los controles y controles necesarios sobre los precios facturados, lo que podría erosionar los márgenes de beneficio de la empresa.

Por su parte, los analistas de precios se veían a sí mismos como los guardianes de la rentabilidad de Acme, ya que proporcionaban análisis de precios esenciales y, en su opinión, tramitaban rápidamente las aprobaciones. Como veremos, el proyecto Six Sigma generó pruebas contundentes que redujeron significativamente la tensión en esta difícil relación entre venta y precios, que se vio menos influenciada por el instinto o la emoción.

El problema

El detonante del proyecto fue un cambio en las condiciones del mercado, lo que puso a Acme bajo una considerable presión sobre los precios. El precio de dos materias primas clave, el acero y el petróleo, había subido rápida y bruscamente, lo que amenazaba con infligir a la empresa unos 20 millones de dólares en costes incrementales anuales no planificados. Algunos de sus proveedores de acero incluso se negaron a cumplir los contratos existentes. En general, los costes medios se duplicaron en unos meses.

La empresa no tuvo más remedio que subir los precios de lista. Pero, ¿por cuánto? Suba demasiado los precios y Acme perdería clientes a manos de sus rivales. Suba muy poco los precios y no valdría la pena el esfuerzo de anunciar e implementar el cambio. Además, Acme no podía estar seguro de si un aumento nominal de los precios de lista afectaría siquiera a los resultados. Los procesos de precios de la organización dificultaban el control del precio que se facturaba realmente.

Los innumerables productos de Acme se pueden configurar de varias formas, según las necesidades de los clientes, y la empresa publicó los precios de lista de todas las configuraciones posibles. Pero cada venta tenía entonces su propio descuento aprobado individualmente y, por lo tanto, su propio precio facturado. Los precios y descuentos los fijó la división de precios. La división de ventas de Acme tenía límites máximos generales específicos del mercado para los descuentos porcentuales en todos los productos, y los representantes de ventas tenían que obtener la autorización de Pricing para ofrecer descuentos mayores. El precio aprobó la solicitud o fijó un precio aprobado ligeramente superior, normalmente expresado como un porcentaje del precio de lista. Una vez finalizada la transacción, Sales facturó al cliente un precio de transacción final que (en principio) era igual o ligeramente superior al precio aprobado.

Pero era bien sabido que la alta dirección desaprobaba perder cuota de mercado y la ausencia de controles efectivos alentó a algunos vendedores a cortocircuitar el proceso. Un representante de ventas solicitaba a Pricing un descuento mucho mayor que el permitido por las normas y, aunque Pricing lo cumpliera, el representante podría ofrecer un descuento adicional no aprobado para cerrar una oferta. Por ejemplo, un pedido aprobado por Pricing a 81 000$ se facturó en realidad a 75 000$ y otro a 31 000$ se facturó a 28 000$.

Con decenas de miles de transacciones de venta al año, la tarea de asegurarse de que cada factura estuviera de acuerdo con la lista y los precios aprobados era abrumadora. Pero la falta de control sobre los precios finales hizo que, incluso si Acme pudiera calcular la subida de los precios de lista que podría soportar el mercado, la empresa no podía estar segura de que realmente vería el aumento en cada transacción o incluso en general, en todas las transacciones.

El proyecto

¿Cómo controlar la situación? Los altos directivos empezaron por considerar lo que otras partes de la organización habían hecho para controlar procesos con variables similares. Sabían que Acme había tenido un éxito considerable en la reducción de la variabilidad de la fabricación mediante la aplicación de la famosa disciplina Six Sigma. Los empleados de diferentes funciones y niveles organizativos entendían la metodología y algunos tenían la certificación Six Sigma específica de la empresa, con títulos como Cinturón Verde y Cinturón Negro, siguiendo el ejemplo de empresas como Motorola y General Electric.

Los ejecutivos de Acme pensaron que los precios se parecían mucho a muchos procesos de fabricación. El precio facturado de un producto podría considerarse un producto final, el resultado de un proceso de «fabricación» que abarca varias etapas. Por lo tanto, decidieron poner a prueba un proyecto de precios de Six Sigma en una de las filiales de la empresa en Norteamérica. Si el proyecto condujera a un mejor control de los precios finales, podrían implementar el enfoque en todas las operaciones globales de la empresa.

Se nombró director de proyectos a un director de precios para llevar a cabo los cinco pasos de Six Sigma: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Contó con la ayuda de un experto en Six Sigma, o Master Black Belt, contratado por la industria. El patrocinador del proyecto era el alto ejecutivo responsable de los precios.

Definición.

El primer paso de cualquier proyecto de Six Sigma es aclarar el problema y reducir su alcance de forma que se puedan alcanzar objetivos mensurables en unos meses. A continuación, se forma un equipo para examinar el proceso en detalle, sugerir mejoras e implementar esas recomendaciones. En el ámbito de la fabricación, los directores de proyectos y sus patrocinadores suelen empezar por definir qué constituye un defecto y, a continuación, establecer una serie de objetivos diseñados para reducir la aparición de dichos defectos. (De hecho, la frase «Six Sigma» implica el objetivo de reducir el número de defectos a menos de 3,4 por millón de casos, suponiendo que la calidad de los atributos del producto varíe según un patrón de distribución normal en forma de campana).

El director de proyectos de Acme propuso que un defecto se definiera como una transacción facturada a un precio inferior al que Pricing había aprobado (o inferior a los permitidos por las directrices generales actuales, cuando no se había solicitado la aprobación). Tenga en cuenta que los defectos se definen en términos relativos, de acuerdo con los límites de descuento generales establecidos para los vendedores y las directrices establecidas por los analistas de precios. Si el mercado empeorara, se podrían subir los límites; si el mercado se fortaleciera, se podrían bajar. Un defecto solo se produce cuando el precio real facturado no cumple con las directrices.

Una vez establecida la definición de defecto, el director del proyecto, con la ayuda del patrocinador, recomendó un alcance adecuado para el proyecto, es decir, si debía limitarse a una sola línea de productos en concreto o aplicarse a varias. En este caso, el patrocinador del proyecto limitó el alcance a una sola línea de productos.

El siguiente paso para el director del proyecto es proponer una carta constitutiva del proyecto en la que se especifiquen los resultados esperados. Dada la definición de precio defectuoso, estaba claro que este proyecto tendría que ofrecer:

• una mejor comprensión del proceso de precios actual;

• un proceso modificado para controlar y, por lo tanto, mejorar los precios finales de las transacciones;

• formas de hacer un seguimiento de la mejora de los precios finales y de supervisar el cumplimiento del proceso y de las directrices de precios.

A continuación, para recopilar datos, realizar análisis y garantizar la participación de todos en cualquier implementación posterior, el director del proyecto reclutó a personas de las divisiones de precios, finanzas, marketing, TI y ventas para que formaran parte del equipo de Six Sigma. Los distintos miembros del equipo fueron seleccionados por su experiencia funcional y analítica. Se eligió a la persona de finanzas, por ejemplo, porque estaba familiarizada con los numerosos informes relacionados con los precios que Acme generaba actualmente y también con muchas de las fuentes de datos de la empresa.

Además, para dotar al proyecto de respaldo institucional y garantizar que los miembros del equipo tuvieran un buen acceso a los datos, el director del proyecto pidió a las personas que ocupaban puestos de influencia en Acme que formaran parte del comité directivo del proyecto. El presidente del comité era el patrocinador del proyecto. Otros miembros eran el director de ventas, el vicepresidente de TI, el vicepresidente de finanzas y el vicepresidente de marketing. Acordaron que el director del proyecto se reuniría con el equipo y el comité directivo según fuera necesario para mantenerlos informados del progreso del proyecto.

La primera tarea del equipo consistía en confirmar la definición del problema y el reglamento del proyecto propuestos y fijar una meta financiera para el proyecto. No fue una tarea fácil, ya que era la primera vez que Acme se embarcaba en un proyecto de este tipo. Sin embargo, el equipo se fijó la meta de aumentar los ingresos en 500 000$ durante el primer año después de la implementación. Estos ingresos adicionales provendrían enteramente de una gestión de precios más eficiente, es decir, de acciones que no implicaran ninguna pérdida de cuota de mercado o volumen de ventas. Era una cifra mucho más ambiciosa de la que Acme había fijado para proyectos Six Sigma de fabricación o servicio comparables, que normalmente generaban un ahorro medio anual de costes de menos de 100 000 dólares.

Medición.

En el segundo paso de un proyecto de Six Sigma, el equipo recopila los datos y los prepara para su análisis. En Acme, el director de proyectos comenzó por mapear el proceso de acuerdo de precios y los miembros del equipo ayudaron a rellenar los detalles del proceso. Para generar y verificar la información que necesitaba, el director del proyecto entrevistó formalmente a ocho colegas de cinco divisiones funcionales: TI, ventas, precios, finanzas y marketing. También solicitó comentarios informales de otras personas en estas funciones. Como resultado de este ejercicio, el equipo pudo dibujar un diagrama de alto nivel de todo el proceso que mostraba el flujo de información de un paso al siguiente (consulte la exposición «¿Qué estamos haciendo?»).

¿Qué estamos haciendo?

Cuando el equipo de Six Sigma de Acme trazó el proceso de precios actual de la empresa, se hizo más fácil ver no solo cómo debía funcionar el proceso, sino también cómo funcionaba

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El mapa estaba respaldado por documentación que detallaba las entradas (llamadas X, en el lenguaje de Six Sigma) y las salidas (Y) asociadas a cada paso, en la que se mostraban todas las personas y los sistemas de TI involucrados y se especificaba si las entradas para la toma de decisiones podían controlarse mediante los precios o las ventas. La variable de salida final de todo el proceso es el precio final de la transacción, pero los pasos intermedios tienen sus propios productos intermedios. Por ejemplo, tras una conversación inicial con un cliente, el resultado podría ser un precio acordado que se ajuste a las directrices, o puede ser un precio propuesto que tendría que consultarse en Precios para su aprobación. Los datos son las características de la oferta, como el tipo de producto, el tamaño del pedido o la época del año.

El mapa revelaba un proceso de precios con seis pasos principales, que en principio parecían sencillos. Pero estaba claro que, en la práctica, la secuencia no funcionaba sin problemas, que estaba repleta de excepciones y atajos y que la calidad de las entradas disponibles para el personal de ventas o precios en cualquier etapa podía ser bastante mala.

1. Realizar una evaluación inicial de precios con el cliente (ventas)

Los datos para ello son el precio de lista, las directrices de descuentos generales para las ventas en un mercado concreto y los requisitos de productos y precios del cliente. La salida es un precio provisional (es decir, un descuento sobre el precio de lista). Se necesita la aprobación de Pricing si el descuento supera el máximo autorizado para ese mercado en particular.

2. Envíe la solicitud de aprobación de precio a Pricing (Sales)

Para el personal de precios que reciba esa solicitud, las entradas son el precio que el representante de ventas ha solicitado y las directrices para los analistas de precios. En la práctica, a veces este paso y la mayoría de los siguientes se saltaban cuando un representante de ventas ofrecía un descuento final al cliente sin la aprobación previa del precio.

3. Compilar información sobre cotizaciones (precios)

La entrada es la información sobre el cliente y el pedido proporcionada por el representante de ventas para respaldar su solicitud. El resultado son los detalles completos de la transacción en cuestión. Este paso debería ser trivial, pero a menudo, en la práctica, el representante de ventas no proporcionaba o no podía proporcionar suficiente información sobre el presupuesto, y el analista o gerente de precios tenía que ir dando vueltas para obtener la información que faltaba.

4. Revisar y analizar la cotización (precios)

Las entradas son la información de cotización completa generada en los pasos anteriores (incluido el precio provisional que el representante de ventas ha solicitado); los informes que resumen el historial de transacciones similares en un mercado concreto y, cuando están disponibles, los informes de transacciones similares con el mismo cliente. En teoría, estos informes guiarían los esfuerzos de Pricing por aceptar o modificar el precio solicitado y producir el resultado, el precio provisional aprobado. En realidad, dado que la información está dispersa en los diferentes sistemas informáticos, las directrices disponibles para el analista de precios podrían ser bastante deficientes. O el representante de ventas podría solicitar una entrega muy rápida, lo que dejaría poco tiempo para que un analista de precios lleve a cabo este paso de forma eficaz.

5. Comunicar la aprobación a la oficina de ventas (precios)

La entrada es el precio provisional aprobado del análisis del paso anterior y cualquier información adicional relacionada con el pedido y el cliente. La salida es el precio aprobado. Este debería ser el penúltimo paso antes de que el representante de ventas se ponga en contacto con el cliente, pero, en la práctica, podría ser el comienzo de una negociación prolongada entre ventas y precios. Es posible que otras personas también intervengan en este momento y el precio final aprobado podría acabar siendo bastante más bajo debido a la presión de un gerente o de un ejecutivo de ventas o marketing de más alto rango.

6. Enviar el precio al cliente (ventas)

La entrada es el precio aprobado. El resultado es el precio provisional de facturación que el representante de ventas envía al cliente. En este momento, el representante de ventas simplemente debería ofrecer al cliente el precio aprobado. Pero todo este proyecto se basó en la observación de que el precio que el representante de ventas ofreció al cliente, tal como indicaba la factura de la transacción posterior (si la hubiera), podría ser bastante inferior al precio aprobado.

Antes de pasar a la siguiente fase del proyecto, el equipo evaluó la calidad de los datos de entrada que sirvieron de base para el proceso de fijación de precios. Sería difícil mejorar el proceso si las medidas actuales produjeran sistemáticamente datos defectuosos. Además, el equipo tenía que tener fe en las cifras en las que iba a basar sus conclusiones y recomendaciones. Al examinar detalladamente muestras representativas de datos, el equipo pudo confirmar que los datos reales de las transacciones de venta eran, en general, estables y fiables, a pesar de que diferentes informes presentaban la información en diferentes formatos.

Análisis.

Una vez que se haya mapeado y documentado un proceso y se haya verificado la calidad de los datos concretos que lo respaldan, el equipo de Six Sigma puede empezar el análisis. Los miembros del equipo suelen empezar por reunirse para identificar las formas en las que las personas no actúan según es necesario o no hacen valer un control efectivo en cada etapa.

Para facilitar este análisis, el equipo de Acme utilizó una herramienta común de Six Sigma llamada matriz de causa y efecto (C&E) para guiar el debate. Con la ayuda del Master Black Belt, el director del proyecto impartió un taller sobre el uso de la herramienta para identificar los problemas y ordenarlos por orden de prioridad. Las filas de la matriz de C&E muestran todos los pasos del proceso actual y las columnas muestran todos los requisitos que un cliente de un proceso en particular tiene para todo el proceso. A continuación, cada requisito se pondera en función de su importancia para el cliente. (Vea la exposición «¿Qué pasos importan?») Para el equipo de Acme, los clientes eran altos ejecutivos que querían controlar mejor el proceso de precios y, finalmente, mejorar la rentabilidad.

¿Qué pasos importan?

La matriz de causa y efecto es una de las herramientas básicas de cualquier proyecto de Six Sigma. Es una forma sistemática de evaluar el impacto de cada paso en los clientes del

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En realidad, el equipo no asignó puntuaciones numéricas. En cambio, los miembros utilizaron la estructura de la matriz para centrarse en las posibles causas de la falta de control en cada paso. El diagrama del proceso se proyectó como una diapositiva y los miembros del equipo usaron una pizarra blanca para analizar cada paso por turno. Las principales conclusiones de este ejercicio sugerían que los defectos se debían en gran medida a problemas en los pasos 1, 4 y 6 y a errores en la presentación de informes.

• Paso 1. El equipo descubrió que la capacidad de los representantes de ventas para ayudar a los clientes a seleccionar los productos correctos y las funciones adecuadas para esos productos era fundamental para gestionar las expectativas de precios de los clientes. Lamentablemente, los errores de los vendedores a la hora de evaluar las necesidades de los clientes no se pudieron detectar ni controlar fácilmente.

• Paso 4. La principal limitación en este caso era el tiempo; los representantes de ventas a veces querían que se aprobara el descuento pocas horas después de enviar la solicitud, lo que dificultaba a los analistas de precios determinar si el descuento era razonable o no. Darle a Pricing más tiempo para analizarlos facilitaría la reducción de la incidencia de precios defectuosos.

• Paso 6. Los representantes de ventas a veces ofrecían los precios finales a los clientes sin aprobación previa, lo que dejaba a Pricing sin más remedio que aceptar el precio después de los hechos. El equipo estuvo de acuerdo en que había que rastrear esas situaciones.

• Reportando. La información sobre las transacciones no se recopiló ni presentó de manera coherente. Las distintas funciones de la unidad generaron más de cien informes de transacciones diferentes que resumieron los datos de ventas por línea de productos, mercado y otros medios a intervalos semanales, mensuales o trimestrales. Las discrepancias y redundancias en esos informes provocaron variabilidad en las decisiones que tomaban los analistas al decidir los precios. Esto significaba que los gerentes no podían rastrear fácilmente los defectos en los precios ni obtener los datos que necesitaban para el paso 4 a tiempo para hacer la debida diligencia en las cotizaciones de precios.

Tras completar el taller de C&E, el director del proyecto realizó un análisis estadístico estándar de los datos a nivel de transacción de todas las transacciones individuales que se produjeron en los dos años anteriores al inicio del proyecto. Como la exposición «¿Qué cobramos realmente?» revela y confirmó que los precios reales de las transacciones se distribuían a lo largo de curvas normales en forma de campana en torno a los precios medios de las transacciones. Pero también descubrió distintas curvas de campana para diferentes tamaños de transacción: los descuentos medios aumentaban cuanto más alto era el precio de lista de la transacción. Eso indicaba que muchos clientes estaban dispuestos a pagar precios más altos por transacciones más pequeñas, lo que sugería que las directrices de precios podían y debían diferenciarse para transacciones de diferentes tamaños.

¿Qué estamos cobrando realmente?

En Acme, el análisis de los datos de ventas de dos años mostró que cuanto más alto era el precio de lista, mayor solía ser el descuento medio. Para las transacciones grandes con

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Además, el análisis reveló que los vendedores que prestaban servicio en determinados territorios del mismo mercado tenían una tendencia mayor que sus colegas de otros territorios a facturar a precios significativamente más altos o más bajos que los aprobados. A partir de este análisis, el equipo llegó a la conclusión de que había que establecer diferentes pautas de precios no solo para los diferentes tamaños de las transacciones, sino también para los diferentes territorios del mismo mercado y, posiblemente, incluso para los diferentes grupos de clientes. Las directrices de precios siempre habían sido específicas del mercado, pero no se diferenciaban por el tamaño de la transacción, por territorio o, en su mayor parte, por grupo de clientes.

Mejora.

Los resultados del análisis generaron mucha expectación positiva entre los altos directivos de Acme. Era el momento de recomendar modificaciones al proceso existente para reducir el número de precios no aprobados sin crear un proceso de aprobación oneroso. La velocidad de respuesta era fundamental para los vendedores, ya que podían seguir actuando con rapidez y cerrar negocios. Pero esto era un desafío para el personal de precios. Lo que necesitaban, concluyó el equipo, eran directrices claras que les ayudaran a decidir cuándo debían o no aprobar los descuentos superiores a los habituales que Sales hubiera solicitado o prometido a los clientes.

Así que el equipo propuso conceder la autoridad de aprobación gradual de descuentos a personas de tres niveles de la jerarquía de la organización: los representantes o gerentes de ventas, los analistas de precios y el gerente de precios. Por último, en un cuarto nivel, los altos ejecutivos podrían seguir aprobando descuentos sin límite alguno. Así, por ejemplo, en un mercado concreto, para una transacción de entre 100 000 y 150 000$, un representante de ventas podría ofrecer cualquier descuento de hasta el 30%, pero para poder ofrecer un precio aún más bajo a un cliente, tendría que ponerse en contacto con un analista de precios para que lo aprobara. Primero comprobaría el precio orientativo de esa región, el tipo de producto, el tamaño de la transacción y quizás otros criterios, y los utilizaría para negociar con el representante de ventas cualquier descuento adicional, de hasta un 35%. Si el representante de ventas considerara que la situación exigía un precio aún más bajo del que el analista podía autorizar, elevaría la solicitud al gerente de precios, quien podría aprobar un descuento de hasta el 40%. Si el vendedor quería un precio aún más bajo, la solicitud la pasaba a un grupo específico del más alto nivel directivo, que era el único que podía aprobar un descuento mayor. Dejar claras las directrices y el proceso de escalamiento hizo que el proceso fuera más eficiente y rápido.

En los casos en que los representantes de ventas ya hubieran ofrecido un precio a un cliente y necesitaran una autorización post hoc, el nuevo proceso exigía que el representante implicara a su jefe, quien tendría que enviar un correo electrónico o llamar a Pricing para obtener su aprobación. Se seguiría pagando el precio ya ofrecido, pero ahora se podría hacer que los representantes rindan más cuentas por asumir compromisos no autorizados.

La nueva distribución de las responsabilidades en materia de precios requería un proceso para desarrollar y, de vez en cuando, volver a evaluar todos los límites de descuento. Para garantizar que los límites no quedaran anticuados, el equipo creó una herramienta de hoja de cálculo que permitía a Pricing utilizar el historial de transacciones recientes.

El equipo también creó códigos de excepción que permitían a Acme rastrear los motivos de las variaciones de precios. Los códigos dejaban claro quién participó en la decisión de desviarse de las directrices. Por ejemplo, si alguien de la dirección había aprobado un descuento importante, la transacción final se etiquetaba con un código de aprobación de la dirección. Si Acme necesitara igualar el precio agresivo de un competidor, el gestor de precios podría aprobar un precio bajo etiquetado con un código de igualación competitiva. Si un representante de ventas ya hubiera prometido un precio a un cliente antes de obtener la aprobación, la transacción tendría que estar etiquetada con un código de error de venta. Es más, Pricing disponía ahora de 24 horas para hacer las debidas diligencias antes de aprobar una solicitud de precio, y Acme registraba qué representantes de ventas pedían constantemente plazos de entrega ultrarrápidos.

Control.

En la fase final de un proyecto de Six Sigma, el equipo crea controles que permiten a la empresa mantener y ampliar las mejoras. Acme organizó una revisión mensual en la que los ejecutivos (principalmente los vicepresidentes de marketing, ventas y finanzas, junto con sus subordinados directos) analizaban el desempeño general de la empresa y los mercados geográficos y tamaños de las transacciones determinados para comprobar si el nuevo proceso realmente se está traduciendo en precios de transacción medios más altos, menos excepciones y sin pérdida de cuota de mercado. Si los precios están bajo control pero la empresa pierde cuota de mercado, podría ser una señal de que Acme necesita revisar sus directrices de precios o la forma en que los representantes de ventas gestionan sus territorios. Si el grupo de revisión se da cuenta de que un representante de ventas en concreto realiza transacciones con errores de venta con frecuencia, el jefe del representante analizará más de cerca la forma en que esa persona está negociando. Y si el grupo de revisión ve que las transacciones de un tamaño determinado requieren normalmente la aprobación del gerente de precios, el grupo solicitaría que se volviera a examinar las directrices de precios para ese tamaño de transacción.

La recompensa

El objetivo inicial de generar medio millón de dólares en ingresos incrementales durante el primer año se superó con creces en solo tres meses. Más importante aún, tras un posterior aumento generalizado del precio de lista, el precio medio de transacción de la línea de productos piloto subió un poco más que los precios de lista; en otras palabras, el aumento se reflejó plenamente en la línea superior. Sin embargo, otras líneas de productos registraron menos de la mitad del aumento. Ese aumento del precio de lista, junto con los controles más estrictos que el equipo de Six Sigma desarrolló e implementó, se tradujo en un aumento de 5,8 millones de dólares en ventas solo en los primeros seis meses después de la implementación.

Desde el punto de vista organizativo, el enfoque Six Sigma ha reducido considerablemente las fricciones inherentes a la relación precio-venta. El ejercicio de recopilar y analizar sistemáticamente los datos de las transacciones de precios dio a los analistas de precios pruebas contundentes para contrarrestar las afirmaciones más intuitivas de que el personal de ventas solía hacer al negociar descuentos. Un estribillo frecuente, por ejemplo, era: «Mis clientes quieren un descuento porcentual tan alto por una transacción de 3000 dólares como el que obtendrían por una transacción de 300 000 dólares». Ahora que Pricing sabe con certeza que los clientes de Acme tienden a aceptar descuentos más bajos en transacciones más pequeñas y que algunos clientes están dispuestos a pagar precios más altos que otros, los analistas pueden dar marcha atrás más fácilmente a la hora de negociar la aprobación de los precios con el personal de ventas. Pueden responder con confianza y autoridad cuando los representantes de ventas hacen preguntas como «¿Por qué mi precio autorizado es superior al de otro mercado?» o «¿Por qué no autorizamos el mismo precio para todos los clientes?»

El enfoque Six Sigma ha reducido considerablemente la fricción inherente entre los precios y las ventas.

Los vendedores, por su parte, tienen menos probabilidades de pensar que la negociación con Pricing se debe a motivos políticos o a un deseo puramente personal de hacer valer el control, y pueden, por supuesto, utilizar los mismos datos para insistir en sus propios puntos de vista. Quedó claro, por ejemplo, que algunas oficinas de ventas que anteriormente habían sido objeto de escrutinio por prácticas de precios agresivas habían actuado de manera perfectamente razonable, dadas las condiciones del mercado local.

A la luz del éxito del proyecto y de su bajo coste, Acme va a extender los precios de Six Sigma a toda la organización. Otras empresas que operan en entornos competitivos también pueden beneficiarse de la experiencia de Acme en su búsqueda de formas de controlar los precios sin alejar a los clientes. Pueden transformar el tenor de la relación entre su personal de precios y ventas de la adversidad a una relativa armonía proporcionándoles un proceso de toma de decisiones conjuntas que se alinee con los objetivos de la empresa y se base en datos y análisis sólidos.