Seis mitos peligrosos sobre la paga

Considere dos grupos de minimoladoras de acero. Un grupo paga un salario medio por hora de$ 18,07. El segundo paga una media de$ 21,52 la hora. Suponiendo que otros costes laborales directos, como las prestaciones, sean los mismos para los dos grupos, ¿cuál grupo tiene los costes laborales más altos?• • • •

Una aerolínea busca competir en el segmento de bajo coste y bajo coste del mercado estadounidense, donde, por razones obvias, la productividad laboral y la eficiencia son cruciales para el éxito competitivo. La empresa prácticamente no paga a nadie en función del mérito o el desempeño individual. ¿Tiene posibilidades de éxito?• • • •

Una empresa que opera en un segmento muy competitivo de la industria del software no paga comisiones a su fuerza de ventas. Tampoco paga bonificaciones individuales ni ofrece opciones sobre acciones o acciones fantasma, incentivos comunes en un sector que depende en gran medida de atraer y retener el escaso talento de programación. ¿Invertiría en esta empresa?• • • •

Todos los días, los líderes de la organización se enfrentan a decisiones salariales. ¿Deberían ajustar el sistema de compensación de la empresa para fomentar algún tipo de comportamiento? ¿Deberían contratar a consultores que les ayuden a implementar un sistema salarial basado en el rendimiento? ¿Qué tan grande es el aumento que deberían autorizar?

En términos generales, este tipo de preguntas se reducen a cuatro decisiones sobre la compensación:

• cuánto pagar a los empleados;

• cuánto énfasis poner en la compensación financiera como parte del sistema de recompensas totales;

• cuánto énfasis poner en intentar mantener baja la tasa salarial; y

• si implementar un sistema de incentivos individuales para recompensar las diferencias de rendimiento y productividad y, de ser así, cuánto énfasis poner en estos incentivos.

Para los líderes, no se pueden delegar estos asuntos. Todo el mundo sabe que las decisiones salariales son importantes. Por un lado, ayudan a establecer la cultura de la empresa al recompensar las actividades, los comportamientos y los valores empresariales que los altos directivos aprecian. La alta dirección de Quantum, fabricante de unidades de disco en Milpitas (California), por ejemplo, demuestra su compromiso con el trabajo en equipo al colocar a todos los empleados, desde el CEO hasta los que trabajan por hora, en el mismo plan de bonificaciones y haciendo un seguimiento de todos con la misma medida (en este caso, la rentabilidad del capital total).

La compensación también es un concepto y una práctica muy cambiantes. La compensación es cada vez más variable, a medida que las empresas basan una mayor proporción en las opciones sobre acciones y las bonificaciones y una proporción menor en el salario base, no solo para los ejecutivos sino también para las personas que están cada vez más abajo en la jerarquía. A medida que los directivos toman decisiones que definen la organización sobre los sistemas salariales, lo hacen en un panorama cambiante, mientras se les bombardea con consejos sobre las mejores rutas hacia un terreno estable.

Los gerentes son bombardeados con consejos salariales. Lamentablemente, gran parte de ese consejo es incorrecto

Lamentablemente, gran parte de ese consejo es incorrecto. De hecho, gran parte de la sabiduría popular y del debate público sobre la paga hoy en día son engañosos, incorrectos o, a veces, ambas cosas al mismo tiempo. El resultado es que los empresarios acaban adoptando ideas equivocadas sobre cómo pagar a la gente y por qué. Creen en seis mitos peligrosos sobre la paga, ficciones sobre la compensación que, de alguna manera, han llegado a ser vistas como verdad.

Verdad y consecuencias: los seis peligrosos mitos sobre la compensación

¿Cree que ha conseguido evitar estos mitos? Veamos cómo respondió a las tres preguntas que abren este artículo. Si dijo que el segundo conjunto de minimolinas de acero tenía costes laborales más altos, cayó en la trampa común de confundir a la mano de obra tarifas con mano de obra costes. Ese es el mito #1: que las tarifas laborales y los costes laborales son lo mismo. Pero qué diferentes son en realidad. El segundo conjunto de minimilleras pagaba a sus trabajadores a una tasa de$ 3,45 la hora más que la primera. Sin embargo, según los datos recopilados por el profesor de la Universidad de Fairfield, Jeffrey Arthur, sus costes laborales eran mucho más bajos porque la productividad de las fábricas era más alta. El segundo juego de fresadoras en realidad necesitó 34% menos horas de trabajo para producir una tonelada de acero que el primer juego y también generó 63% menos chatarra. El segundo grupo de fábricas podría haber aumentado la paga de los trabajadores en un 19%% y aún así tenía costes laborales más bajos.

Relacionados con el primer mito hay tres mitos más que se basan en la misma lógica. Cuando los directivos creen que los costes laborales y las tarifas laborales son lo mismo, también tienden a creer que pueden reducir los costes laborales reduciendo las tarifas laborales. Ese es el mito #2. De nuevo, esto omite la importante cuestión de la productividad. Puede que sustituya mi$ 2000 ingenieros a la semana con unos que ganan$ 500 a la semana, pero mis costes pueden dispararse porque los nuevos empleados, peor pagados, no tienen experiencia, son lentos y tienen menos capacidad. En ese caso, habría aumentado mis costes reduciendo mis tarifas.

Los directivos que mezclan las tarifas laborales y los costes laborales también tienden a aceptar el mito #3: que los costes laborales representan una parte importante de los costes totales. A veces, es cierto. Es, por ejemplo, en firmas de contabilidad y consultoría. Sin embargo, la relación entre los costes laborales y los costes totales varía mucho en los diferentes sectores y empresas. Y aun cuando sea cierto, no es tan importante como creen muchos directivos. Quienes se tragan el mito #4 —que los bajos costes laborales son una poderosa estrategia competitiva— pueden descuidar otras formas más eficaces de competir, como la calidad, el servicio, la entrega y la innovación. En realidad, los bajos costes laborales son una forma escurridiza de competir y quizás la ventaja competitiva menos sostenible que existe.

Los que creían que la aerolínea que intentaba competir en el segmento del mercado estadounidense de bajo coste y bajo lujos no tendría éxito sin utilizar incentivos individuales sucumbieron al mito #5: que la manera más eficaz de motivar a las personas a trabajar de forma productiva es mediante la compensación de incentivos individuales. Pero Southwest Airlines nunca ha utilizado un sistema así y es el coste y líder en productividad en su industria. Southwest no está solo, pero aun así se necesitan directivos inteligentes e informados para cambiar la tendencia de ofrecer recompensas individuales.

¿Habría invertido en una empresa de software informático que no ofreciera a sus empleados bonificaciones, opciones sobre acciones u otros incentivos financieros que pudieran convertirlos en millonarios? Debería haberlo hecho, porque ha tenido un gran éxito, creciendo en los últimos 21 años a una tasa anual compuesta de más del 25%%. La empresa es el Instituto SAS de Cary, Carolina del Norte. Hoy en día es la mayor empresa privada de la industria del software, con unos ingresos de unos $ 750 millones.

En lugar de hacer hincapié en la paga, SAS ha conseguido una tasa de rotación increíblemente baja, inferior a los 4%—en un sector en el que la norma se acerca a los 20%—ofreciendo un trabajo interesante desde el punto de vista intelectual, un entorno adecuado para toda la familia que ofrece ventajas excepcionales y la oportunidad de trabajar con personas divertidas e interesantes con equipos de última generación.

En resumen, SAS ha escapado al mito #6: que la gente trabaja principalmente por dinero. SAS, que opera con el supuesto opuesto, demuestra lo contrario. En los últimos tres años, la empresa ha perdido ninguno de sus 20 directores de ventas distritales de Norteamérica. ¿Cuántas empresas de software conoce que podrían hacer esa declaración, incluso en los últimos tres meses?

Todos los días veo a los directivos perjudicar a sus organizaciones al creer en estos mitos sobre la paga. Lo que quiero hacer en las páginas siguientes es explorar algunos factores que ayudan a explicar por qué los mitos están tan generalizados, presentar algunas pruebas que refuten sus suposiciones subyacentes y sugerir cómo los líderes podrían pensar de manera más productiva y útil sobre el importante tema de las prácticas salariales en sus organizaciones.

Por qué existen los mitos

El 10 de octubre de 1997, el Wall Street Journal publicó un artículo en el que expresaba su sorpresa por el hecho de que una «Motorola contraria» hubiera decidido construir una planta en Alemania para fabricar teléfonos móviles, a pesar del notoriamente alto «coste» de la mano de obra alemana. El Diario no es el único que enmarca las decisiones empresariales sobre la paga de esta manera. El Economista también ha escrito artículos sobre los altos «costos» laborales en Alemania, citando pruebas de que las tasas laborales (incluidas las prestaciones adicionales) de más de$ 30 por hora.

La confusión semántica de las tarifas laborales con los costes laborales, endémica en el periodismo empresarial y en el debate diario, lleva a los directivos a ver las dos como equivalentes. Y cuando ambas cosas parecen equivalentes, los mitos asociados sobre los costes laborales también parecen tener sentido. Pero, por supuesto, las tarifas laborales y los costes laborales simplemente no son lo mismo. La tarifa laboral es el salario total dividido por el tiempo trabajado. Pero los costes laborales tienen en cuenta la productividad. Así es como el segundo conjunto de minimolinas se las arregló para tener costes laborales más bajos que las fábricas con salarios más bajos. Fabricaron más acero y lo hicieron más rápido y mejor.

Muchos ejecutivos dedican demasiado tiempo a pensar en la compensación cuando otras herramientas de gestión funcionan igual de bien o mejor.

Otra razón por la que persiste la confusión sobre los costes y las tarifas es que las tarifas laborales son un objetivo práctico para los directivos que desean tener un impacto. Las tarifas laborales son muy visibles y es fácil comparar las tarifas que paga con las que pagan sus competidores o con las que se pagan en otras partes del mundo. Además, las tasas laborales suelen parecer ser la variable financiera más maleable de la empresa. Parece mucho más rápido y fácil reducir los salarios que controlar los costes de otras maneras, como reconfigurar los procesos de fabricación, cambiar la cultura empresarial o modificar el diseño de los productos. Como los costes laborales parecen ser la palanca más cercana, los directivos asumen erróneamente que es la que tiene más influencia.

De los mitos de que el pago de incentivos individuales impulsa la creatividad y la productividad, y que las personas se motivan principalmente por el dinero, la culpa es de la teoría económica. Más específicamente, podemos culpar al modelo económico del comportamiento humano que se enseña ampliamente en las escuelas de negocios y que se considera cierto en la prensa popular. Este modelo supone que el comportamiento es racional, se basa en la mejor información disponible en ese momento y está diseñado para maximizar el interés propio de la persona. Según este modelo, las personas aceptan trabajos y deciden cuánto esfuerzo dedicar a esos trabajos en función de su rentabilidad financiera esperada. Si la paga no depende del rendimiento, según la teoría, las personas no dedicarán suficiente atención ni energía a su trabajo.

Otros problemas surgen de conceptos económicos tan populares como la teoría de la agencia (que sostiene que hay diferencias de preferencia y perspectiva entre los propietarios y quienes trabajan para ellos) y la economía de los costes de transacción (que trata de identificar qué transacciones se organizan mejor por mercados y cuáles por jerarquías). Ambos conceptos incluyen la idea de que las personas no solo persiguen sus intereses propios, sino que, en ocasiones, lo hacen con astucia y oportunismo. Por lo tanto, la teoría de la agencia sugiere que los empleados tienen objetivos diferentes a los de sus empleadores y, además, tienen la oportunidad de tergiversar la información y desviar los recursos a su uso personal. La teoría de los costes de transacción sugiere que las personas hacen amenazas falsas o vacías y prometen conseguir mejores ofertas unas de otras.

Todos estos modelos económicos describen el trabajo como duro y aversivo, lo que implica que la única manera en que se puede inducir a las personas a trabajar es mediante una combinación de recompensas y sanciones. Como escribió el profesor James N. Baron de la Escuela de Negocios de Stanford: «La imagen de los trabajadores en estos modelos se parece en cierto modo a la primera ley del movimiento de Newton: los empleados permanecen en estado de reposo a menos que una fuerza más fuerte que se les imponga, a saber, un contrato laboral óptimo».

Del mismo modo, el lenguaje de la economía está repleto de términos como eludiendo y conducción libre . El lenguaje es poderoso y, como ha señalado Robert Frank, economista, las teorías del comportamiento humano se hacen autocumplidas. Actuamos sobre la base de estas teorías y, a través de nuestras propias acciones, producimos en los demás el comportamiento que esperamos. Si creemos que las personas se esforzarán solo si se les recompensa específicamente por ello, proporcionaremos recompensas contingentes y, por lo tanto, condicionaremos a las personas a trabajar solo cuando sean recompensadas. Si esperamos que las personas no sean de fiar, las vigilaremos y controlaremos de cerca y, al hacerlo, indicaremos que no se puede confiar en ellas, una expectativa que muy probablemente nos confirmen.

Estas ideas se refuerzan a sí mismas y casi hay que evitar los negocios principales para alejarse de ellas. Tal vez por eso, varias empresas conocidas por su firme compromiso con la gestión mediante la confianza, el respeto mutuo y una verdadera descentralización (Electric, Men’s Wearhouse, SAS Institute, ServiceMaster, Southwest Airlines y Whole Foods Market) tienden a evitar contratar en las escuelas de negocios convencionales.

Hay un último factor que ayuda a perpetuar todos estos mitos: el sector de la consultoría de compensación. Lamentablemente, esa industria tiene una serie de incentivos perversos para mantener vivos estos mitos.

En primer lugar, aunque algunas de estas firmas consultoras han ampliado sus prácticas recientemente, la compensación sigue siendo su pan de cada día. Sugerir que el desempeño de una organización puede mejorarse de alguna manera que no sea modificando el sistema salarial puede ser empíricamente correcto, pero probablemente sea un comportamiento demasiado desinteresado como de esperar de estas firmas.

En segundo lugar, si a los directivos les resulta más fácil jugar con el sistema de compensación que cambiar la cultura de la organización, la forma en que se organiza el trabajo y el nivel de confianza y respeto que demuestra el sistema, es aún más fácil para los consultores. Por lo tanto, tanto los consultores de compensación como sus clientes se sienten tentados por la aparente rapidez y facilidad con las que se pueden implementar las soluciones de sistemas de recompensas.

Para los directivos es más sencillo jugar con la compensación que cambiar la cultura de la empresa.

En tercer lugar, en la medida en que los cambios en los sistemas salariales traigan sus propios problemas nuevos, los consultores seguirán trabajando para resolver los problemas que los retoques han causado en primer lugar.

Del mito a la realidad: un vistazo a las pruebas

Los medios de comunicación están repletos de relatos de empresas que intentan reducir sus costes laborales despidiendo personas, trasladando la producción a lugares donde las tasas laborales son más bajas, congelando los salarios o alguna combinación de las anteriores. A principios de la década de 1990, por ejemplo, Ford decidió no conceder aumentos por méritos a sus trabajadores de cuello blanco como parte de un nuevo programa de reducción de costes. Y en 1997, General Motors sufrió una serie de huelgas muy publicitadas por el tema de la subcontratación. GM quería trasladar una mayor parte de su trabajo a proveedores no sindicalizados, presumiblemente con salarios más bajos, para reducir sus costes laborales y ser más rentable.

Las decisiones de Ford y GM se basaron en el mito de que las tarifas laborales y los costes laborales son lo mismo y que los costes laborales constituyen una parte importante de los costes totales. Sin embargo, las pruebas contundentes que respalden esas afirmaciones son escasas. New United Motor Manufacturing, la empresa conjunta entre Toyota y General Motors con sede en Fremont (California), pagó el salario más alto de la industria del automóvil cuando comenzó a operar a mediados de la década de 1980 y también ofrecía la garantía de un empleo seguro. Con una productividad de unos 50% más alto que en plantas de transgénicos comparables, la empresa podría darse el lujo de pagar 10% más y aun así salir adelante.

Sin embargo, General Motors aparentemente no aprendió la lección de que lo que importa no es la tasa salarial sino la productividad. En mayo de 1996, cuando GM se preparaba para enfrentarse al sindicato por el tema de la subcontratación, el «Harbour Report», la biblia de la industria del automóvil sobre la eficiencia comparativa, publicó algunos datos interesantes que sugerían que los problemas de General Motors tenían poco que ver con las tarifas laborales. Como se informó en el Wall Street Journal en ese momento, el informe mostraba que General Motors tardó unas 46 horas en montar un coche, mientras que Ford solo tardó 37,92 horas, Toyota 29,44 y Nissan solo 27,36. Como una forma de abordar los problemas de costes, los funcionarios de General Motors deberían haberse preguntado por qué necesitaban 21% más horas que Ford para hacer lo mismo o por qué GM tenía unos 68% menos eficiente que Nissan.

Para obtener más pruebas del aspecto real de la realidad, piense en la industria de las máquinas-herramienta. Muchos de sus altos directivos están particularmente preocupados por la competencia extranjera de bajo coste, ya que creen que la ventaja de costes proviene de las tarifas laborales más bajas disponibles en el extranjero. Pero para las empresas de máquinas-herramienta que dejan de obsesionarse con las tarifas laborales y, en cambio, se centran en su sistema de gestión general y sus procesos de fabricación, tienen un gran potencial de rentabilidad. Cincinnati Milacron, una empresa que prácticamente había cedido el mercado de máquinas herramienta de gama baja a la competencia asiática a mediados de la década de 1980, revisó su proceso de ensamblaje, abolió su almacén y redujo las categorías de trabajo de siete a una. Sin ninguna inversión de capital, esos cambios en la producción proceso redujo las horas de trabajo en 50% y la productividad de la empresa es ahora superior a la de sus competidores en Taiwán.

Incluso los fabricantes de ropa estadounidenses apoyan el argumento de que los costes laborales no son el principio y el fin de la rentabilidad. Las empresas de este sector suelen obsesionarse con encontrar lugares donde los salarios por hora sean bajos. Pero el coste de la mano de obra directa necesaria para fabricar un par de vaqueros es solo de unos 15 dólares% de los costes totales, e incluso la mano de obra directa que implica producir un traje de hombre es únicamente$12.50.1

También existen pruebas convincentes que refutan el mito de que competir en función de los costes laborales creará cualquier ventaja sostenible. Empecemos cerca de casa. Un día, llegué a una gran tienda de descuentos con una lista de la compra. Al tener la suerte de encontrar un asociado de ventas, le pregunté dónde podía encontrar el primer artículo de mi lista. «No lo sé», respondió. Dio una respuesta similar cuando se le preguntó por el segundo tema. Al echar un vistazo a la larga lista que tenía en mis manos, me confesó que, debido a la alta rotación de empleados, el joven solo llevaba unas horas en la tienda. ¿Cuánto vale ese empleado para la tienda? ¡No solo no puede vender la mercancía, sino que ni siquiera la encuentra! No hace falta decir que no pude comprar todo lo de mi lista porque me cansé de buscar y me di por vencido. Y no he regresado desde entonces. Las empresas que compiten solo en función de los costes acaban encontrándose con consumidores como yo. No es casualidad que Wal-Mart combine su estrategia de precios bajos con un personal amable que saluda a la gente en la puerta y trabaje asiduamente para mantener una baja rotación.

Otro ejemplo de empresa que entiende los límites de competir únicamente en función de los costes laborales es Men’s Wearhouse, la exitosa tienda minorista de ropa de hombre a medida con descuentos. La empresa opera en un sector ferozmente competitivo en el que el crecimiento es posible principalmente gracias a las ventas de la competencia, y la guerra de precios es intensa. Aun así, menos de 15% parte del personal de la empresa trabaja a tiempo parcial, los salarios son superiores a la media del sector y la empresa realiza una amplia formación. Todas estas políticas desafían la sabiduría convencional de la industria minorista. Pero la cuestión no es lo que cuestan los empleados de la casa de ropa masculina, sino lo que pueden hacer: vender de forma muy eficaz gracias a sus conocimientos sobre los productos y sus habilidades de venta. Además, al mantener bajas las pérdidas de inventario y la rotación de empleados, la empresa ahorra dinero en reducción y contratación. Las empresas que pasan por alto este punto —que los costes, especialmente los costes laborales, no lo son todo— suelen pasar por alto formas de triunfar que la competencia no puede copiar fácilmente.

También existen pruebas que desafían el mito sobre la eficacia de los incentivos individuales. Sin embargo, estas pruebas han hecho poco para detener la ola de la paga individual por méritos. Un estudio sobre las prácticas salariales del Fortuna 1000 personas informaron que, entre 1987 y 1993, la proporción de empresas que utilizaron incentivos individuales durante al menos 20% de su fuerza laboral pasó de 38% a 50% mientras que la proporción de empresas que utilizan la participación en los beneficios (una recompensa más colectiva) disminuyó del 45%% a 43%. Entre 1981 y 1990, la proporción de vendedores minoristas a los que se les pagaba únicamente con un salario fijo, sin comisiones, disminuyó del 21%% a 7%. Y esta tendencia hacia la compensación de incentivos individuales no se limita a los Estados Unidos. Un estudio sobre las prácticas salariales en las plantas del Reino Unido informó que la proporción que utilizaba algún tipo de pago por méritos había aumentado cada año desde 1986, hasta que en 1990 había llegado al 50%%.2

A pesar de la evidente popularidad de esta práctica, los problemas con la remuneración individual por méritos son numerosos y están bien documentados. Se ha demostrado que socava el trabajo en equipo, alienta a los empleados a centrarse en el corto plazo y lleva a las personas a vincular la compensación con las habilidades políticas y con las personalidades gratificantes más que con el desempeño. De hecho, esas son algunas de las razones por las que W. Edwards Deming y otros expertos en calidad se han pronunciado enérgicamente en contra del uso de estos planes.

Tenga en cuenta los resultados de varios estudios. Un estudio cuidadosamente diseñado sobre un plan salarial supeditado al desempeño en 20 oficinas de la Administración del Seguro Social reveló que la paga por méritos no tenía ningún efecto en el desempeño de la oficina. A pesar de que el plan salarial por méritos dependía de una serie de indicadores objetivos, como el tiempo necesario para resolver las reclamaciones y la precisión de la tramitación de las reclamaciones, los empleados no mostraron ninguna diferencia en el desempeño tras la introducción del plan de remuneración por méritos como parte de una reforma de las prácticas salariales de la administración pública. Compare ese estudio con otro en el que se examinó la eliminación de un sistema de trabajo a destajo y su sustitución por un sistema de compensación más orientado a los grupos en un fabricante de componentes de sistemas de escape. Allí, las quejas disminuyeron, la calidad del producto casi se multiplicó por diez y la percepción del trabajo en equipo y la preocupación por el rendimiento mejoraron.3

Las encuestas realizadas por varias consultoras que se especializan en la gestión y la compensación también revelan los problemas y la insatisfacción con la remuneración individual por méritos. Por ejemplo, un estudio de la consultora William M. Mercer informó de 73% que cambios importantes en sus planes de gestión del desempeño en los dos años anteriores, ya que experimentaron con diferentes formas de vincular la paga al desempeño individual. Pero 47% informó que sus empleados no consideraban que los sistemas no fueran justos ni sensatos, y 51% uno de los empleados dijo que el sistema de gestión del rendimiento tenía poco valor a la empresa. No es de extrañar que Mercer haya llegado a la conclusión de que la mayoría de los planes salariales individuales basados en el mérito o el rendimiento comparten dos atributos: absorben enormes cantidades de tiempo y recursos de gestión y hacen que todo el mundo esté descontento.

La mayoría de los sistemas de pago por méritos comparten dos atributos: absorben enormes cantidades de tiempo de gestión y hacen que todo el mundo esté descontento.

Una de las preocupaciones de pagar de forma más orientada al grupo es el llamado problema de los pasajeros libres, la preocupación de que la gente no se esfuerce porque sabe que si las recompensas se basan en el desempeño colectivo y sus colegas se esfuerzan, compartirán esas recompensas independientemente del nivel de sus esfuerzos individuales. Pero hay dos razones por las que las organizaciones no deberían mostrarse reacias a diseñar estos sistemas salariales colectivos.

En primer lugar, para sorpresa de las personas que han dedicado demasiado tiempo a leer economía, las pruebas empíricas de numerosos estudios indican que el alcance de la libertad es bastante modesto. Por ejemplo, una revisión exhaustiva informó que «en las condiciones que la teoría describe como conducentes a la libertad, la gente suele cooperar en cambio».4

En segundo lugar, las personas no toman decisiones sobre cuánto esfuerzo dedicar en un vacío social; se ven influenciadas por la presión de los compañeros y las relaciones sociales que mantienen con sus compañeros de trabajo. Esta influencia social es poderosa y, aunque puede ser algo más fuerte en los grupos más pequeños, puede ser una fuerza que mitigue la libertad incluso en las grandes organizaciones. Como era de esperar, hay pruebas de que las organizaciones que pagan de forma más colectiva, por ejemplo, mediante la participación en los beneficios o la participación en las ganancias, obtienen mejores resultados que las que no lo hacen.

A veces, los planes de pago individuales llegan a afectar a los clientes. Sears se vio obligada a eliminar un sistema de comisiones en sus talleres de reparación de automóviles de California cuando las autoridades encontraron pruebas generalizadas de fraude al consumidor. Los empleados, deseosos de cumplir las cuotas y ganar comisiones por las ventas de reparaciones, vendían servicios innecesarios a clientes desprevenidos. Del mismo modo, en 1992, Wall Street Journal informó que Highland Superstores, un minorista de aparatos electrónicos y electrodomésticos, eliminó las comisiones porque habían fomentado un comportamiento tan agresivo por parte de los vendedores que los clientes se sintieron alienados.

El encantamiento con la remuneración individual por méritos refleja no solo la creencia de que las personas no trabajarán de manera eficaz si no se les recompensa por sus esfuerzos individuales, sino también la opinión relacionada de que el camino para resolver los problemas organizacionales está pavimentado en gran medida con ajustes en las prácticas salariales y de medición. Piénsese de nuevo en los datos de la encuesta de Mercer: casi tres cuartas partes de todas las empresas encuestadas habían creado mayor cambios en sus planes salariales solo en los últimos dos años. Eso es hacer pequeños retoques a gran escala. O tomemos el caso de Air Products and Chemicals de Allentown, Pensilvania. Cuando el 23 de octubre de 1996, la empresa registró ventas y beneficios mediocres, el precio de las acciones cayó desde el mínimo$ 60 a lo más alto$ Años 50. Ocho días después, la empresa anunció un nuevo conjunto de iniciativas de compensación de la dirección y propiedad de acciones diseñadas para tranquilizar a Wall Street de que la dirección se preocupaba por sus accionistas y que estaba demostrando esa preocupación cambiando los acuerdos de compensación. Los resultados fueron espectaculares. El día del anuncio, el precio de las acciones subió 1 punto y cuarto y al día siguiente subió 4 ¾ puntos adicionales. Para el 29 de noviembre, las acciones de Air Products habían subido más de un 15%%. Según Value Line, esta subida fue una reacción entusiasta de los inversores ante el nuevo sistema de compensación. ¡No es de extrañar que los directivos estén tan tentados a alterar las prácticas salariales!

Pero como ha dicho Bill Strusz, director de relaciones laborales corporativas de Xerox en Rochester (Nueva York), si los directivos que buscan mejorar el rendimiento o resolver problemas organizativos utilizan la compensación como única palanca, obtendrán dos resultados: no pasará nada y gastarán mucho dinero. Esto se debe a que la gente quiere más de sus trabajos que solo dinero. Numerosas encuestas, incluso entre estudiantes de segundo año de MBA, que con frecuencia se gradúan con grandes deudas, indican que el dinero está lejos de ser el factor más importante a la hora de elegir un trabajo o permanecer en él.

¿Por qué el SAS Institute tiene una rotación tan baja en la industria del software a pesar de su ajustado mercado laboral? Cuando se les hizo esta pregunta, los empleados dijeron que les motivaban las ventajas únicas de SAS: las numerosas oportunidades de trabajar con los equipos más recientes y actualizados y la facilidad con la que podían pasar de ser gerente a ser un colaborador individual. También mencionaron la variedad que había en los proyectos en los que trabajaban, lo inteligentes y amables que eran las personas con las que trabajaban y lo mucho que la organización las cuidaba y apreciaba. Por supuesto, SAS paga salarios competitivos, pero en un sector en el que las personas tienen la oportunidad de hacerse millonarias a través de opciones sobre acciones pasando a un competidor, la clave de retención es la cultura de SAS, no sus recompensas monetarias.

La gente busca, en una frase, un entorno de trabajo agradable. Eso es lo que tienen en común AES, Men’s Wearhouse, SAS y Southwest. Uno de los valores fundamentales de cada empresa es divertido. Cuando un colega y yo escribimos un caso sobre una escuela de negocios sobre Southwest, preguntamos a algunos de los empleados, a algunos de los cuales se les había ofrecido mucho más dinero para trabajar en otros lugares, por qué se habían quedado. La respuesta que escuchamos repetidamente fue que sabían cómo eran los otros entornos y preferían estar en un lugar, como dijo un empleado, donde esto no significa que el trabajo tenga que ser fácil. Como señaló un empleado de AES, divertirse significa trabajar en un lugar en el que las personas puedan utilizar sus dones y habilidades y puedan trabajar con otras personas en un ambiente de respeto mutuo.

La gente busca un entorno de trabajo agradable, uno en el que trabajar no es una palabra de cuatro letras.

Hay una gran cantidad de literatura sobre el efecto de las grandes recompensas externas en la motivación intrínseca de las personas. La literatura sostiene que las recompensas extrínsecas disminuyen la motivación intrínseca y, además, que las grandes recompensas extrínsecas pueden reducir el rendimiento en tareas que requieren creatividad e innovación. No me atrevería necesariamente a decir que las recompensas externas son contraproducentes, pero no cabe duda de que crean sus propios problemas. En primer lugar, las personas que reciben esas recompensas pueden reducir su propia motivación mediante un truco de autopercepción, pensando: «No debe gustarme el trabajo si me pagan tanto por hacerlo» o «Gano tanto, debo hacerlo por el dinero». En segundo lugar, socavan su propia lealtad o desempeño al reaccionar contra la sensación de estar controlados y piensan algo como: «Demostraré a la empresa que no me pueden controlar solo con el dinero».

No diría necesariamente que las recompensas externas son contraproducentes, pero sí que crean sus propios problemas.

Pero lo más importante, en mi opinión, es la lógica de la idea de que cualquier organización que crea que puede resolver sus problemas de atracción, retención y motivación únicamente con su sistema de compensación probablemente no dedique tanto tiempo y esfuerzo como debería al entorno laboral, a definir sus puestos, a crear su cultura y a hacer que el trabajo sea divertido y significativo. Es cuestión de tiempo y atención, de los escasos recursos de gestión. El tiempo y la atención dedicados a gestionar el sistema de recompensas no están disponibles para dedicarlos a otros aspectos del entorno laboral que, al final, pueden ser mucho más importantes para el éxito.

Algunos consejos sobre la paga

Ya que le he hecho un análisis sobre lo que tiene de malo la forma en que la mayoría de las empresas abordan la compensación, permítame ahora darle algunos consejos sobre cómo hacerlo bien.

La primera sugerencia, y quizás la más obvia, es que los directivos harían bien en mantener clara la diferencia entre las tarifas laborales y los costes laborales. Al hacerlo, recuerde que solo los costes laborales (y no las tarifas laborales) son la base de la competencia y que los costes laborales pueden no ser un componente importante de los costes totales. En cualquier caso, los directivos deben recordar que la cuestión no es solo lo que se paga a la gente, sino también lo que producen.

Para combatir el mito sobre la eficacia de la remuneración individual por desempeño, los directivos deberían ver qué ocurre cuando incluyen una gran dosis de recompensas colectivas en el paquete de compensación de sus empleados. Cuanto más agregada sea la unidad utilizada para medir el rendimiento, más fiable será la evaluación del rendimiento. Se puede decir con bastante precisión qué tan bien le ha ido a una organización, o incluso a una subunidad, en lo que respecta a las ventas, los beneficios, la calidad, la productividad y demás. Intentar determinar quién, específicamente, fue responsable exactamente de esa productividad, calidad o ventas suele ser mucho más difícil o incluso imposible. Como ha reconocido Herbert Simon, el economista ganador del Premio Nobel, las personas en las organizaciones son interdependientes y, por lo tanto, los resultados organizacionales son la consecuencia del comportamiento y el desempeño colectivos. Si pudiera medir y recompensar las contribuciones individuales de forma fiable y sencilla, probablemente no necesitaría una organización, ya que todo el mundo entraría en los mercados únicamente como individuos.

Si pudiera medir y recompensar de forma fiable las contribuciones individuales, las organizaciones no serían necesarias.

En el típico sistema de pago por méritos individual, el jefe trabaja con un aumento de presupuesto que representa un porcentaje del presupuesto salarial total de la unidad. La revista es intrínsecamente un proceso de suma cero: cuanto más recibo mi aumento, menos les queda a mis colegas. Así que cuanto peor les vaya a mis compañeros de trabajo, más feliz estaré porque sé que me veré mejor en comparación. Se puede producir una dinámica similar en todas las unidades organizativas, en la que competir por un fondo fijo de bonificaciones desalienta a las personas a compartir las mejores prácticas y aprender de los empleados de otras partes de la organización. En noviembre de 1995, por ejemplo, Fortuna la revista informó que en Lantech, un fabricante de maquinaria de embalaje en Louisville (Kentucky), los incentivos individuales provocaron una rivalidad tan intensa que el presidente de la empresa, Pat Lancaster, dijo: «Estaba gastando 95% de mi tiempo dedicándome a la resolución de conflictos en lugar de a la forma de atender a nuestros clientes».

Los directivos pueden combatir el mito de que las personas se motivan principalmente por el dinero restando importancia a la paga y no presentándola como lo principal que se obtiene al trabajar en una empresa en particular. ¿Cómo? Pensemos en el ejemplo de Tandem Computer, que, en los años anteriores a que Compaq la adquiriera, ni siquiera le decía su salario antes de esperar que aceptara un trabajo. Si preguntara, le dirían que Tandem pagaba salarios buenos y competitivos. La empresa tenía una filosofía sencilla: si venía por dinero, se iba por dinero, y Tandem quería empleados que estuvieran ahí porque les gustaba el trabajo, la cultura y la gente, no algo (dinero) que todas las empresas pudieran ofrecer. Hacer hincapié en la paga como principal recompensa anima a las personas a venir y quedarse por motivos equivocados. AES, un productor mundial de energía independiente con sede en Arlington (Virginia), tiene un período de vesting relativamente corto para las contribuciones a los planes de jubilación y trata de no pagar los salarios más altos por los puestos de trabajo en su mercado laboral local. Al hacerlo, busca garantizar que las personas no se vean atrapadas en trabajar en un lugar en el que no quieren estar simplemente por el dinero.

Los gerentes también deben reconocer que la paga tiene componentes sustantivos y simbólicos. Al indicar qué y a quién se valora en la organización, la paga refleja y ayuda a determinar la cultura de la organización. Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los mensajes enviados por las prácticas de pago son correctos. Hablar de trabajo en equipo y cooperación y, luego, no tener un componente grupal en el sistema salarial es importante, ya que pagar únicamente de forma individual indica lo que la organización cree que es realmente importante: el comportamiento y el rendimiento individuales. Hablando de la importancia de todos personas de la organización y, entonces, pagar a algunos desproporcionadamente más que a otros desmiente ese mensaje. No hay que ir al extremo de Whole Foods Market, que no paga a nadie más de ocho veces el salario medio de la empresa (el resultado se acerca a$ Mil millones en ventas en una empresa en la que el CEO gana menos de$ 200 000 al año). Pero pagar grandes bonificaciones a los ejecutivos mientras se despide a personas y se pide la congelación salarial, como hizo General Motors en la década de 1980, puede que tampoco envíe el mensaje correcto. Cuando Southwest Airlines pidió a sus pilotos una congelación salarial de cinco años, el CEO Herb Kelleher pidió voluntariamente al comité de compensación que también congelara su salario durante al menos cuatro años. El mensaje de un destino común y compartido es poderoso en una organización que realmente busca construir una cultura de trabajo en equipo.

Hacer públicas las prácticas salariales también envía un poderoso mensaje simbólico. Algunas organizaciones revelan la distribución salarial por puesto o nivel. De hecho, algunas organizaciones, como Whole Foods Market, ponen los datos sobre la paga individual a disposición de todos los miembros que estén interesados. Otras organizaciones tratan de mantener un alto nivel de secreto sobre la paga. ¿Qué mensaje envían esas organizaciones? Mantener los salarios en secreto sugiere que la organización tiene algo que esconder o que no confía la información a su gente. Además, mantener las cosas en secreto solo anima a las personas a descubrir los secretos. Si vale la pena esconder algo, debe ser lo suficientemente importante e interesante como para dedicar un esfuerzo a descubrirlo. Los sistemas de pago que son más abiertos y transparentes envían un mensaje positivo sobre la equidad del sistema y la confianza que la empresa deposita en sus personas.

Los directivos también deberían considerar la posibilidad de utilizar otros métodos además del pago para señalar los valores de la empresa y centrarse en el comportamiento. El director de ventas y operaciones del SAS Institute en Norteamérica tiene una perspectiva útil sobre este tema. No creía que fuera lo suficientemente inteligente como para diseñar un sistema de incentivos que no pudiera jugarse. En lugar de utilizar el sistema de pago para señalar lo que era importante, él y otros directivos del SAS se limitaron a decir a la gente qué era importante para la empresa y por qué. Eso se tradujo en cambios de comportamiento mucho más rápidos y matizados, ya que la empresa no tenía que cambiar el sistema de compensación cada vez que las prioridades empresariales cambiaban un poco. Qué idea novedosa: hablar con la gente sobre lo que es importante y por qué, en lugar de intentar enviar señales sutiles a través del sistema de compensación.

Quizás lo más importante es que los líderes deben ver que se paga por lo que es: solo un elemento de un conjunto de prácticas de gestión que pueden aumentar o reducir el compromiso, el trabajo en equipo y el rendimiento. Por lo tanto, mi último consejo sobre la remuneración es que se asegure de que las prácticas salariales sean congruentes con otras prácticas de gestión y que refuercen sus efectos, en lugar de oponerse a ellos.

Romper con las convenciones para romper los mitos

Muchas organizaciones dedican enormes cantidades de tiempo y energía a sus sistemas salariales, pero la gente, desde los altos directivos hasta los que trabajan por hora, sigue descontenta con ellos. Las organizaciones están atrapadas en formas improductivas de abordar la paga, de las que les resulta difícil escapar. Yo sugeriría que la razón es que la gente tiene miedo de cuestionar los mitos sobre la compensación. Es más fácil y menos controvertido ver lo que hacen los demás y luego hacer lo mismo. De hecho, cuando hablo con los ejecutivos de las empresas sobre la instalación de sistemas de pago que realmente funcionen, suelo oír: «Pero eso es diferente de lo que dicen y hacen la mayoría de las demás empresas».

No cabe duda de que una empresa no puede obtener rentabilidades «anormales» siguiendo a la multitud. Eso es cierto en lo que respecta a las estrategias de mercado y es cierto en lo que respecta a la compensación. Las empresas que son realmente excepcionales no están atrapadas por las convenciones, sino que ven y buscan un modelo de negocio mejor.

Las empresas que han trascendido con éxito los mitos sobre la remuneración saben que la remuneración no puede sustituir a un entorno de trabajo repleto de confianza, diversión y un trabajo significativo. También saben que es más importante preocuparse por lo que hacen las personas que por lo que cuestan, y que los planes salariales de suma cero pueden desencadenar una competencia interna que hace que aprender de los demás, el trabajo en equipo y la cooperación interfuncional sean un sueño, más que la forma en que el lugar funciona todos los días.

La paga no puede sustituir a un entorno de trabajo repleto de confianza, diversión y un trabajo significativo.

Hay una interesante paradoja en lograr un alto rendimiento organizacional a través de prácticas salariales innovadoras. Si fuera fácil de hacer, no proporcionaría tanta ventaja competitiva como realmente lo hace. Así que, si bien puedo revisar la lógica y las pruebas y ofrecer algunas formas alternativas de pensar sobre la remuneración, es tarea de los líderes ejercer tanto el juicio como el coraje necesarios para romper con la práctica común. Los que lo hagan desarrollarán organizaciones en las que las prácticas salariales realmente contribuyan, en lugar de restar valor, a la creación de sistemas de gestión de alto rendimiento. Los que están atrapados en el pasado probablemente estén condenados a un sinfín de retoques con la paga; al final del día, no habrán logrado mucho, pero habrán dedicado mucho tiempo y dinero a hacerlo.

1. John T. Dunlop y David Weil, «Difusión y rendimiento de la producción modular en la industria de la confección estadounidense», Relaciones laborales, Julio de 1996, pág. 337.

2. Para la encuesta sobre las prácticas salariales de Fortuna 1000 empresas, consulte Gerald E. Ledford, Jr., Edward E. Lawler III y Susan A. Mohrman, «Recompense las innovaciones en Fortuna 1000 empresas», Revisión de compensaciones y beneficios, Abril de 1995, pág. 76; para ver los datos sobre salarios y comisiones, consulte Gregory A. Patterson, «Los compradores en apuros, los trabajadores descontentos impulsan a las tiendas a modificar las comisiones de venta», Wall Street Journal, 1 de julio de 1992, pág. B1; para el estudio de las prácticas salariales del Reino Unido, consulte Stephen Wood, «High Commitment Management and Payment Systems», Revista de estudios de gestión, Enero de 1996, pág. 53.

3. Para ver el estudio de la Administración del Seguro Social, consulte Jone L. Pearce, William B. Stevenson y James L. Perry, «La compensación gerencial basada en el desempeño organizacional: un análisis de series temporales de los efectos del pago por méritos», Revista de la Academia de Administración, Junio de 1985, pág. 261; para el estudio de la compensación orientada a los grupos, consulte Larry Hatcher y Timothy L. Ross, «De los incentivos individuales a un plan de reparto de ganancias en toda la organización: efectos en el trabajo en equipo y la calidad del producto», Revista de comportamiento organizacional, Mayo de 1991, pág. 169.

4. Gerald Marwell, «El altruismo y el problema de la acción colectiva», en V.J. Derlega y J. Grzelak, eds. , Cooperación y comportamiento de ayuda: teorías e investigaciones (Nueva York: Academic Press, 1982), pág. 208.